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1、优质文本 第二局部战 略 咨 询一、战略咨询概述一战略简述战略是指企业为了满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内部资源、能力以及所处的外部环境的根底上，决定企业的未来开展方向、目标与目的，选择到达该目标与目的应遵循的途径方针和行动，并为实现这些目标与目的，对企业重要资源进行配置，对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划与安排。1.战略是一种规划愿景、使命、目标及相应的规划和保障措施、一种模式赢利模式、一个过程构思、定位、利益博弈、决策、全员参与、组织学习与调整、实施反响、一种定位竞争优势、一种观念转化为信念、态度和价值观。2.战略特点：全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性。3.战略层
2、次：公司层战略、业务层战略、职能层战略。二战略咨询内容及体系1.战略咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的根底上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训的效劳。其作用在于：客观分析和判断企业内外部形势；解决关系企业全局的重大问题；帮助企业有效实施战略。2.战略咨询体系：1战略诊断：战略综合调查、企业外部环境分析、企业内部能力与资源分析、战略诊断报告。2战略制定：战略综合分析、战略设想思路、假设、战略确定、战略保障措施。3战略实施指导：战略目标分解、制定战略实施方案、战略审计、战略调整。三战略咨询的假设假设的概
3、念：咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、开展相关的问题所作出的推测和判断。咨询人员不断假设，形成一个有密切逻辑关系的假设集，这些假设需要在调查研究中加以证明。1.战略假设的重要性：是战略咨询的主要前提；合理有效的战略假设将提高管理咨询的质量和效率并表达咨询人员的能力。2.战略咨询假设特征：具有明确的目的性、是在一定条件下提出、是一种推测、贯穿于整个战略咨询过程中、具有可验证性并随着工程进展而难度增大，风险也不断加大。3.战略咨询假设的根本方法有：穷尽假设法、树枝图假设法和列表排除假设法。二、战略诊断一战略综合调查是指在战略咨询过程中，将客观存在、与战略有关或者有用
4、的各种信息，采取恰当的方式、方法，有效聚集在一起的行为。信息获取的主要方法包括资料收集、访谈和问卷调查。本节仅介绍资料收集。1.战略综合调查的内容1内部信息收集的内容：历史沿革、重大会议相关资料、前一阶段规划执行情况及支持性文件、股权和治理结构、经济技术指标完成情况、组织结构和组织管理信息、人力资源状况、主要业务流程、生产技术状况、市场营销状况、财务状况等。2外部信息收集的内容：国家相关政策、行业开展现状及趋势、市场产品结构化概况、市场竞争状况、技术和研发状况等。2.战略综合调查的方法向企业提供资料清单互联网查询国家行业出版物查询专业杂志和期刊查询企业人员访谈行业内专家拜访购置调查报告3.战略
5、综合调查中的本卷须知资料的审核与判定信息资料管理资料收集范围的把握注意与企业的协调和沟通尊重资料提供者的意见相应法律手续的履行考虑资料收集的本钱和必要性二企业外部环境分析1.总体经营环境分析1六方面因素：人口、经济、政治/政策和法律、社会文化、技术因素、全球环境。2影响战略的因素：分析模型政治、经济、社会、技术。2.行业环境分析1行业：产品非常相近、在竞争中相互影响的一组企业构成行业分析内容：行业确实定、行业历史和开展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析。2行业分析的方法：分析：行业结构S：需求、供应和行业链等。行为C：具体的企业行为，包括营销、容量变化、垂直整合和
6、内部效率等。绩效P：财务、技术进步和人员招聘目标等。外部冲击：技术突破、政府政策、法规变化和社会风格的变化等。行业关键成功要素分析：判定矩阵的两两比较打分2代表相比更重要,0代表不重要,1代表一样重要，横向加总。3市场和竞争环境分析的内容和方法1市场分析：分析市场总量、产品结构、地区结构、消费者结构、购置因素及动机、购置行为等因素，以发现市场时机，识别行业结构开展趋势，评估行业吸引力和企业在行业中的地位。2影响竞争的因素分析：五种竞争力量分析模型进入威胁：取决于进入壁垒和企业对新进入者的预期反响两大因素。进入壁垒包括规模经济、产品差异化、政府管制、关税和贸易方面限制、专业技术与专业诀窍、学习和
7、经验曲线、品牌偏好与顾客忠诚、资源要求、分销渠道等。竞争威胁：行业内现有企业之间的动态竞争剧烈程度。替代威胁：考虑价格、质量性能可比和转换本钱。供应商威胁：导致威胁的因素供应商所在行业的集中程度、提供产品所占比例和重要性程度、采购的转换本钱和供应商的战略意图前向一体化。购置者威胁：导致威胁的因素集体购置及其普遍性、产品标准化程度、产品质量敏感性、替代品替代程度、产品所占购置本钱比例和购置者战略意图后向一体化。3竞争者分析：系统对竞争对手状况及与竞争对手关系进行思考和分析。三企业内部资源和能力分析1.现有及潜在资源(1)有形资源实物和资源(2)无形资源技术资源：知识产权专利、版权、商业秘密商誉：
8、品牌和商标在消费者中建立的声誉，与顾客已建立的关系，产品和效劳的质量和可靠性的声誉，在供应商中的名声，与政府和政府代理机构以及社区的关系。(3)人力资源：员工培训、教育和经验、员工适应性、员工社会和协作技能、员工的承诺和忠诚。2.现有及潜在资源调查的方法职能法、资源法(1)职能法将企业内部要素按职能进行分类营销、财务会计、生产经营及技术、人员、管理组织这五大类，可进一步细化分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。(2)资源法分析现有资源至少包含所有者和管理部门、员工、市场和营销、财务、生产、设施和设备、组织、企业形象和企业与外部环境的关系等8方面内容。分析资源的利用情况投入与产出、利润与本钱等
9、方面。分析资源的应变力：目的是在形势变化的情况下，既是对资源进行重新组合和开发新的资源以满足新需要的能力重点分析环境敏感性资源。分析资源的平衡性业务平衡性、现金平衡性、高级管理人员的平衡分析。分析战略的适应性。 3.内部能力分析1企业能力是指对资源综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。包含业务能力、管理能和和可持续开展能力等。可以从不同的视角职能视角、价值链视角、一般能力和核心竞争能力的视角去研究和分析。核心竞争能力一般包括：核心技术能力、战略决策能力、核心生产制造能力、核心市场营销能力、组织协调能力、核心品牌形象能力、核心效劳能力、响应能力等。2内部能力分析的方法价值链分析
10、法明确企业的价值链活动根底活动和辅助活动。根底活动内部后勤活动：与物料投入生产过程有关的一切活动，包括物料的接收、储存、库存控制、厂内运输和发放等。生产活动：将投入物转变为最终产品过程的各项活动。外部后勤活动：产成品送到用户手中的活动，包括产成品归集、储存、配销和发运等。市场营销活动：向用户提供产品购置手段和吸引用户购置的活动，包括广告、促销和推销、产品定价和报价、选择销售渠道、建立销售网络等。销售效劳活动：提高和维持产品价值而采取的活动，主要包括安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。辅助活动支持性活动企业根底活动设施：企业一般管理过程，包括公共关系活动、法律活动、财务活动、战略方案活动等
11、。人力资源管理技术开发物资采购确认关键价值创造活动具有不同的经济性、占总本钱比重较大或有上升趋势的、对产品和效劳差异化产生很大的影响的价值创造活动。进行内部本钱分析，并分配本钱合理分配各个活动的本钱并找出关键价值创造活动的本钱驱动因素，找出企业降本钱的领域。结构本钱驱动因素：长期影响的因素，如规模、范围、学习曲线、技术和复杂性。执行本钱驱动因素：本质上具有操作性，如管理方式、工厂设计、能力利用、产品结构以及与供应商和企业的垂直关联。进行内部差异化分析：分析企业独特性的来源。与竞争者比照分析，评估价值创造活动的优劣势。战略要素评价矩阵法(矩阵和矩阵)识别企业或业务单元的内外部战略条件中的关键战略
12、要素,按内部和外部战略要素可进行分类，分别称为内部要素评价矩阵矩阵和外部要素评价矩阵矩阵。为内部或外部每个战略要素指定一个权重0不重要1很重要，并使各个要素权重之和为1.以1、2、3和4四个评级值分别代表战略要素的四种状态：为主要劣势1、一般劣势2、一般优势3和主要优势4。通过内部或外部各战略因素的权重和评价值相乘并累加乘积，分别可以得到反映企业或业务单元的内部战略要素反映的优势和劣势的加权总分和反映企业或业务单元对外部战略要素对时机和威胁应对力的加权总分。四战略诊断报告阶段性成果诊断报告的重要性：有确定问题和原因、增加客户信任度、衡量咨询水平、确定咨询内容、确定咨询方向、增强与用户沟通等作用
13、。诊断报告内容：主要包括根本情况、现行战略存在的主要问题及原因、解决问题的建议。三、战略制定一战略综合分析将企业外部环境与企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。分析外部环境，反映可以利用的时机和威胁；分析内部条件，为利用时机和避开威胁提供依据。1.综合分析是对内外部环境分析的结合，是对不同分析资源、能力、行业竞争分析等过程的综合，也是战略制定的根底。2.综合分析的内容时机和威胁分析基于外部因素和外部环境对企业影响1时机O：是企业提高其竞争地位和绩效的契机。2威胁T：是指在企业外部迫使企业降低企业绩效水平的个体、群体或组织的影响。优势和劣势分析基于企业内部因素和与竞争对手的比较1优势S：是
14、指企业拥有的、能产生竞争价值的、甚至是产生竞争优势的资源和能力。2劣势W：导致企业难以实现企业优势的障碍和不利因素，或者在实施战略过程中会降低企业竞争力的企业资源和能力。战略匹配分析根据时机、威胁分析和优势、劣势分析的结论，利用战略匹配工具制定可行战略备选方案的过程。3.综合分析的方法1分析矩阵法分析起点：首先要列出关键外部时机、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势。进行两两结合，其中：表示利用优势的外部环境时机的应用战略方案。表示存有劣势的外部环境时机的应用战略方案。表示利用优势的外部环境风险的应对战略方案。表示存有劣势的外部环境风险的应对战略方案。2波士顿矩阵法-主要关注多元化企业的业
15、务组合问题实质：通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。 横坐标：相对市场份额，表示企业在行业中的竞争地位。纵坐标：产业/行业增长率，反映产业/行业的吸引力。操作：将表在上述两位坐标的矩阵中，显示哪些提供高额的或潜在的收益，哪些是组织资源的漏斗。问题型业务高增长、低市场份额对适合企业长远开展目标、企业具有资源优势和能够增长企业核心竞争力的问题类业务采取增长战略。反之，采用收缩战略。明星型业务高增长、高市场份额由问题型业务继续投资开展起来的业务，也许不会产生正现金流量。适合采用增长战略，将其开展成为现金牛业务。现金牛业务低增长、高市场份额成熟市场的领导者，为企业产生大量现金。适合采用稳定战略，目的
16、是保持的市场份额。瘦狗型业务低增长、低市场份额适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的业务领域。3矩阵法九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是对矩阵的改进。改进的方面主要包括：横坐标用多个指标反映产业吸引力，纵坐标用多个指标反映企业竞争力。增加了中间等级，由2个维度高、低、4个象限变化为3个维度高、中、低、9个象限。高中低选择细分市场专门化专门化，谋求小块市场份额度维持低位减少投资集中于竞争对手盈利业务，或放弃尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取并购策略。选择细分市场大力投入产业吸引力高中低竞争力4内外部矩阵法()以内部战略因素评价加权总分为横坐标，以外
17、部战略因素评价加权总分为纵坐标，用3-4表示强势地位、2-3表示中势地位，1-2表示弱势地位，形成9个象限。按各业务单元内部和外部战略因素的加权评分数值确定其所处象限。1234567891、2、4区间称作增长或建立区间，处于该区间内的业务单元宜采用加强型或一体化战略。3、5、7区间称作保持区间，处于该区间内的业务单元宜采用稳步开展战略。6、8、9区间称作剥离区间，处于该区间内的业务单元应该被清算或剥离。加权总分加权总分5战略地位与行动评价矩阵建议了解4个变量和4个象限划分即可 建立矩阵的步骤：选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组变量。对构成和的各变量给予从+1最差到+6最好的
18、评分值。而对构成和的轴的各变量从-1最好到-6最差的评分值。将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出、和各自的平均分数。将、和各自的平均分数标再各自的数轴上；将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；自矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。(二)战略设想 1.愿景分析愿景：企业长期的前景和开展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括。愿景分解：定量和定性分解愿景，愿景分解是衔接文化与战略的过渡性步骤。2.确定使命使命：企业在社
19、会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应承担的角色和责任。包含四要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象和企业社会责任。3.确定业务经营范围1业务经营范围：在一定时期内，根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等确定的生产产品的种类或从事效劳的领域。2确定业务经营范围的主要考虑因素企业的初始战略产品多元化的开展方向产品市场的变化政治、经济形势变化3确定业务经营范围的原那么集中优势原那么、相对稳定的原那么、合理性的原那么。4.选择成长方式1集中型或密集型成长方式在现有业务领域内寻找开展时机。有三种途径：市场渗透战略：增加现有产品市场份额。 市场开发战略：为现有新产品寻找新市场。产品开发战略：开发新产
20、品。2一体化成长方式 纵向一体化：前向一体化：通过兼并、收购生产经营环节下游的企业如制造商收购零售商的扩张和成长。后向一体化：通过兼并、收购生产经营环节上游的企业如制造商收购供应商的扩张和成长。横向一体化：对竞争对手的兼并与收购。3多元化成长方式同心多元化：开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品。水平多元化：研究开发能满足现有顾客需要的新产品。集团多元化：开发与现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务。4联盟成长方式股权联盟、非股权联盟、合资合作与其他独立组织展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。5.战略规划方案(1)企业总体公司层战略公司总体开展态势稳定性战略增长
21、战略收缩战略组合战略(同时实施两种或两种以上的战略)战略业务层面的划分麦肯锡的战略业务三层面理论第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：开展新业务第三层面：开创未来的事业时机业务组合决策和资源分配2业务层战略差异化战略核心是对顾客有价值的某种独特性实现途径：降低总本钱的产品属性和用户特色、提高性能、从非经济或无形的角度提高用户满意度、在能力的根底上展开竞争独特的难以模仿的竞争能力。最优本钱供应商战略总本钱优势实现途径：更有效开展内部价值链活动、更好地管理价值链的本钱驱动因素、改造或跨越一些高本钱的价值链活动。基于低本钱的聚焦战略基于差异化的聚焦战略3构建战略目标体系战略目标体系：对企业战略
22、经营活动想要取得的主要成果的期望值。是在制定总体战略和业务层战略确定企业战略开展方向后，将企业愿景和使命转换成明确具体的一系列业绩目标，以提供可以测度的标准。财务目标收入增长、收益增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高既有资本的投资回报率、获得有吸引力的经济附加价值 、强大的证券和信用评级、提高现金流、股票价格上升、获得有吸引力和持久的市场附加值 、被公众认为“蓝筹公司、提高公司收入的多元化程度、在经济萧条期间稳定企业的收益等。非财务目标提高企业市场份额、时间周期优势、质量优势、总本钱优势、产品线优势、企业口碑与形象优势、卓越的客户效劳、地理覆盖面更广、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者、
23、顾客满意度高等。4战略预算：划出资源约束线，对企业资源进行战略预算。5拟定战略备选方案三战略确实定1.战略方案的评价与筛选战略方案评价与筛是管理测评问题，部是纯逻辑和纯理性的行为，取决于企业所处的环境、市场地位、企业文化以及高层管理人员的思维习惯和个性。1评价的标准适用性：与环境、资源能力等的适应程度。可接受性：有主观性和期望满足性。可行性：是否有能力资源去成功实施。2评价筛选的原那么整体优势最大化、竞争优势最大化、行业优势最大化3评价和筛选过程与外部环境的适应性。与经营状况和企业开展的适应性。分析战略能够到达战略目标的可行性和有效性。资源能力是否能满足要求。对组织和管理的要求。方案的内部一致
24、性。战略阶段的划分是否适宜。分析优缺点，辨识风险，提出战略性的补充措施。2.战略方案评价、筛选的常用方法定性方法：头脑风暴法、名义群法和德尔菲法德尔菲法是一种群体决策和评价工具。定量方法定量化战略方案矩阵：的左边一列为关键的外部时机与威胁和内部优势与劣势因素来自矩阵，顶部一行为可行的备选战略来自从矩阵、矩阵、矩阵、矩阵中得出的战略备选方案。表示吸引力分数，表示总吸引力分数。越高，说明该战略方案对企业越有吸引力。如以下图案例：四战略保证措施战略保证措施保证总体战略落地，一般从以下六方面内容进行选择：1.组织保证：一是如何把战略中规定的业务活动组织好，二是如何把企业综合管理职能划分好。2.技术保证
25、：一是新产品开发，二是老产品的技术改进，三是生产规模的技术改造。3.市场营销保证：把市场销售保证措施落实到实处，关键是要明确需要改进或提高的市场营销能力，按工程推进能力建设。如营销信息收集、分析与应用、企业品牌和产品品牌建设、销售渠道建设、新市场开发等。4.管控系统保证：比较重要的内容是方案、预算、业绩报告、业绩评价和薪酬等五方面。5.人力资源保证：一是测算适应战略所需要的人员结构和人数，二是如何实现战略所需要的员工的招聘和培育，三是如何鼓励员工在各自岗位上发挥自己的才能。6.财务保证：一是资金或资本的筹集，二是投资运作。四、战略实施指导一战略目标分解1按平衡计分卡，可以把战略目标分解为四个方
26、面：财务目标实现战略目标的关键客户目标提高客户对产品的满意度和市场占有率是实现财务目标的主要途径内部管理目标为实现财务和客户目标，企业需要不断改进内部管理学习和创新目标实现上述三工程标的推动力量，是决定企业竞争力的关键因素之一2平衡计分卡实施的四个阶段澄清并诠释愿景和战略：澄清愿景，取得一致。沟通和衔接：沟通和培训、确定目标、绩效和鼓励挂钩。规划并设定目标：设定指标、制定行动方案、分配资源、设定里程碑。战略反响和学习：明确共同的愿景、信息反响、战略评审和学习。二制定战略行动方案主要包含以下几方面的内容：1.对企业总体战略的说明2.企业分阶段目标3.企业的行动方案和工程4.企业的资源配置5.企业的组织保证及战略子系统的相互协调6应变方案三战略审计是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、监督，促进企业战略目标的实现。包括对战略制定过程、战略执行过程和战略实施效果的审计。四战略调整战略调整的方法：1.常规的战略调整在原有产品结构下2.有限的战略调整在原有产品结构根底上向新市场推出新的产品时3.彻底的战略调整企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化4.企业转向企业经营方向发生改变 2011年5月11日