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1、泓域/13价肺炎球菌结合疫苗公司企业流程风险管理分析13价肺炎球菌结合疫苗公司企业流程风险管理分析xxx集团有限公司目录一、 公司简介3二、 人力资源的特点及管理过程4三、 人力资源风险管理过程8四、 运营风险的表现及其特征14五、 运营风险的含义及其主要内容15六、 信息系统风险及其管理21七、 内部技术风险的特征22八、 企业业务流程管理23九、 流程风险的识别和评估25十、 产业环境分析28十一、 国内疫苗行业进入快速发展期，持续高景气度29十二、 必要性分析33十三、 SWOT分析说明33十四、 发展规划41十五、 法人治理结构47十六、 组织机构、人力资源分析59劳动定员一览表59一
2、、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：吴xx3、注册资本：1470万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-8-237、营业期限：2014-8-23至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济
3、增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司在“
4、政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。二、 人力资源的特点及管理过程作为自然人的本身与企业其他资源存在重要区别，这一特殊性决定了人力资源风险的特殊性。从人力资源风险管理过程的角度，一般认为其风险一方面是来自于人力资源本身的特性，另一方面是来自于人力资源管理失效。（一）人力资源
5、本身的特点1、人的心理及生理的复杂性一方面，人力资源的个体在决定自己行为时，表现出过程上的不确定性，主要表现在个体在信息获取、处理、输出及反馈时主体对客观的依赖性。另一方面，人力资源的行为表现出有限理性特征。赫伯特西蒙最早将有限理性概念引入经济学，并建立了有关过程理性假设的各种模型。他认为，人们只能在决策过程中寻求满意解而难以寻求最优解，行为主体打算做到理性，但现实中却只能有限度地实现理性。2、人力资源的能动性人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意愿与组织的目标不一致时，就有可能造成组织目标的难以实现，并给组织带来损
6、失。人力资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。另外人力资源的能动性还决定了知识与行为不一致的可能性。3、人力资源的动态性人力资源的一个独特性还在于其自适应能力。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作在“干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质的发展与组织目标不一致时，则会阻碍组织目标的实现。4、人力资源的流动性人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性，具体表现为不可“压榨性”。人力资本作为天然的个人私产，其产权所有者，即
7、人，能控制人力资本的开发和利用。人力资本产权本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能产生人才外流或无所作为等风险。（二）人力资源管理过程人力资源管理过程具有复杂性、人力资源管理的系统性及信息的不对称性等特征。1、人力资源管理的复杂性人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面，为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制度和量化的考核指标，从而对人力资源进行直观的、简单的管理；另一方面，由于人的心理及心理的复杂性，又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人的劳动积极性。复杂多变的经济环境，还在进一步加大人力资源管理的不确定性。2、人力资源管理的系统性人力资源管
8、理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依赖的若干部分组成的，但各个部分不是简单的组合，而是具有统一性和整体性。它把组织的整体目标与组织内员工的个人目标结合起来，实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。3、人力资源信息的不对称性由于信息的不对称，员工的行为具有非可测性，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，构成了人力资源管理的难点。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益，其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的。当信息的不对称性存在时，这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。在人力资源管理领域，信息的不对称可能
9、产生合约前的逆向选择和合约后的道德风险。合约前的逆向选择，是指合约谈判中的信息不对称。在合约谈判中，拥有信息优势的一方可能欺骗信息劣势的另一方。如果信息劣势的一方预期到了对方的欺骗，就可能拒绝相信对方提供的信息。那么最终还可能导致谈判破裂：如果信息劣势一方未能发现对方的欺骗行为而与之缔约，那么信息劣势一方实际上就会面临信息优势方的逆向选择问题。而在劳动契约签订以后，如果企业掌握了员工生产的一切信息，包括努力程度和生产成果，那么企业就可以完全按照员工的努力程度和成果来支付工资，以刺激他们达到企业期望的目标。但现实中，企业虽然可以考核员工的生产成果，但有时候衡量成果相当困难。比如人事经理的业绩就很
10、难衡量。企业也可以通过监督生产过程去考察员工的努力程度，并按照努力程度来支付工资，但是有时候有效的监督也很困难。因为一方面企业不可能时刻地监视员工的一言一行。另一方面即使能够如此，也难以确定被监视的员工在实质上是否努力（尤其是技术含量较高的工作）。因此，员工的工作信息对于企业来说始终是不完全的。三、 人力资源风险管理过程（一）风险识别企业人力资源风险的识别可以从企业的外部和内部两个方面进行。企业风险的识别过程包括感知风险和分析风险两个步骤，感知风险就是通过调查，识别人力资源管理风险的存在。如企业人力资源流失风险的发生，可以从员工的年度辞职数量、员工辞职后企业不能正常运作、客户的流失和商业秘密的
11、泄露等中感知出来。从企业外部进行就是利用外界的信息、人才市场行情动态、其他企业已有的人力资源管理资料等进行分析，掌握社会人力资源的构成、供求及变化状况，将企业的人力资源置于社会的大环境中考虑，以一种系统论的观点来分析研究本企业的人力资源状况，把握住人力资源运行的时代特征。从企业内部进行就是利用企业的历史资料，对企业的运作历史、企业文化的演进、企业制度的变迁、企业绩效及企业人力资本的运动特性等方面进行历史分析比较研究，发现企业人力资源活动规律，寻找出人力资源风险因素。（二）风险评估识别出企业人力资源风险因素后，需要对这些因素进行风险评估。风险评估就是对识别的风险做进一步的分析及量度，以便采取有针
12、对性的风险应对措施，从而将公司的损失减至最低或将损失控制在可接受的范围。其主要的步骤为以下几点。（1）根据风险识别的条目有针对性地进行调研。（2）根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度。（3）根据风险程度排定优先队列。风险评估通常是以重要性排序，可从损失的可能程度和损失概率两个方面进行评估。常用的风险识别与评估方法，如专家意见法，蒙特卡罗法、外推法、风险价值法、多层次模糊分析法等均可用于人力资源风险的识别与评估。（三）风险应对对常用的风险应对策略在人力资源风险管理运用中需关注的问题分述如下。1、风险降低风险降低策略的途径一是降低风险事件发生的可能性，二是降低风险事
13、件的损失程度。降低风险事件发生可能性的措施，包括以下几点。（1）进行企业文化的宣导，培养企业凝聚力。（2）系统性地对员工加强后续培训，减少员工工作上的障碍，并提高员工胜任能力。（3）强化身体锻炼，增强身体素质，定期对企业从业人员进行体检，做到有病早发现早治疗。（4）加强对员工的考核，以发现员工工作的优点和不足，激励员工的工作积极性，提高员工的素质，改善组织的效率，考核的结果也为员工今后的薪酬、培训、晋升、换岗等利益提供依据。（5）科学合理地采取激励约束机制，提高员工对企业的忠诚度，并减少人力资源流失的可能性。例如，采取经济刺激措施（工资和/或利润分享），明确管理责任和分散决策，或生活方式的利益
14、（给关键员工所需要的尊敬和鼓励，或给他们喜欢的生活方式等）等。降低风险事件的损失程度的措施，包括以下两点。（1）为企业关键岗位储备人才，使关键岗位人员一旦出现意外或辞职行为，企业可以在短期内很快复原，从而减小损失程度。（2）合同约束。对于员工流失风险有些企业在合同中规定人员流出后，在若干时期内不能与客户合作，或者不得从事与本企业竞争的业务活动等用以减少风险损失。2、风险回避人力资源风险可能源自人力资源本身的特点或人力资源的管理过程，实际并不可能完全回避。因而，此类策略的采取需在考虑风险损失的大小及发生的可能性大小的基础上，考虑对那些预计损失较大，发生可能性也较高的风险采取此类措施。还需关注的是
15、，在回避某项人力资源风险时，常常会引入另一项风险。因此，人力资源风险管理需要综合考虑其影响。例如，企业去各大院校招聘大学应届毕业生，这不仅有利于企业知识的更新，而且能够带来积极的企业文化与价值观，通过适当的引导，能使员工与企业发展的目标有效的结合。然而，与此同时，应届毕业生工作经验不足的问题，是否能融入到企业现有的工作团队中的问题，都有可能产生新的风险。3、风险分担人力资源风险分担可考虑以下措施。（1）人力资本租借。企业在进行人力资本租借时，明确约定所租借的人员在正常的工作条件下，被租借人医疗费用、人身意外等均由其原雇佣方负责。但必须注意的是企业在与自身所雇的人员签订风险转移合约时要考虑到国家
16、和地方所制定的有关法律法规，以免转移了人力资源风险却又产生了新的法律风险。（2）人力资源外包。前文已述及相关概念。在此方面的典型案例有华为技术有限公司（简称：华为公司）的人力资源外包策略。华为公司是中国一家大型民营企业，比较早开始进行人力资源外包。华为公司最初将其物业管理这一块外包给了戴德梁行。当戴德梁行接手华为在龙岗区坂田基地的物业管理之后，不但通过内在的挖掘潜力与自身管理能力的提升，大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用，而且还极大地提升了物业管理的品质。又如，对招聘IPQC这一品质管理岗位的工作人员而言，若华为公司自己招聘，必须要按华为公司的平均工资水平来支付劳务成本
17、。于是，华为公司将此类人力资源聘用外包给鹏劳人力资源管理公司，结果按照市场上通行的工资水平（不到华为公司工资水平的一半），招聘到所需的人员来从事该岗位的工作。并且，从事该岗位的人员是由鹏劳公司来管理。这样一来，还使华为公司规避了因人员不满而引起劳资纠纷的可能性。（3）保险策略。企业还可以结合保险的险种和自己企业人力资源风险状况选择哪些风险购买保险。例如，对于企业职工可能患的重大伤残或重大疾病可以通过购买保险来防范，于是将相关风险转移到保险公司。4、风险接受充分认识到人力资源风险领域及风险大小的企业，对于员工一般的常见病或轻微工伤可采取风险接受策略，而对于员工重大疾病的风险则可采取疾病保险或其他
18、策略。对于员工流失风险，对于一般员工（素质要求不高，且容易从人力市场获取）的流失风险采取风险接受策略。四、 运营风险的表现及其特征运营风险是任何企业经营管理活动中面临风险的一个固有部分。在许多企业中，风险损失的一个很大部分是由普通的处理偏差所造成。除了这些日常损失外，企业还面临更大规模的运营风险事件。这些事件中有些因意外事故或失败造成；另一些则是有意的，比如欺诈或其他犯罪活动。虽然这类运营风险事件发生的概率很低，但是后果却很严重，可能使整个企业遭受经营危机。更糟糕的是，在日益增加的全球化和网络化的背景中，其效应可能进一步传播至企业外部，而不是仅仅局限于单一的机构。除了对企业最终损益结果的影响外
19、，运营风险可能因为其行为丧失商业道德、欺诈等犯罪活动，导致对企业声誉的巨大损害。这种损失很可能影响到与客户的关系以及现在和未来的利益相关者的关系。此外，企业声誉的损害也可能对企业的资本市场业务产生负面影响，融资成本可能变得更加品贵。如果不能有效管理运营风险，资本市场可能会低估企业股票或债券的价值。与之相反，有效的运营风险管理则可能会带给企业重要收益。至少包括：提升企业实现其各种经营目标的能力；使管理层有机会去关注增加收入的业务，而不必被迫地去应对一次又一次的危机；减少日常业务活动中的损失等。在日益激烈的市场竞争当中，企业在运营管理中会遇到各种各样的风险，规避运营风险是一项系统工程。鉴于运营风险
20、的上述特征，企业需要通过一个包含各种政策、流程与程序的框架对运营风险加以管理，各业务单元通过该框架来确定、评估、监督与控制其运营风险。五、 运营风险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样，无论是理论界还是实务界对运营风险均没有一个被一致认可的概念。但一般认为，运营风险是指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险，而是由一系列具体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业，其运营过程可能相差巨大，而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常，在对非金融
21、类行业企业的研究中，对“运营”一词的理解可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金融类行业的企业，其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员会风险管理小组所提出的概念：“运营风险是指源于失效或挫败的内部程序，人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程，从而承担不同的运营风险。运营风险主要来源于企业内部，同时与外部事件密切相关。在过去的几年中，诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事件，均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企业管理层所关注的主题，这主要是基于两个重要的理由。运营风险通常与信用和市场风险相关联，
22、并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组织系统对之进行管理，那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略，以及在各种不同业绩计量中产生偏差，最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性，并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险等主要类别。（一）战略风险战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略风险与企业战略管理密切相关，它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。
23、1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类：一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生命周期、分析行业竞争结构的迈克尔，波特的“五力模型”，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏
24、观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。2、企业内部条件分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条，即价值链。综合价值链的基本活动（如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及售后服务等物质流基本活动）及辅助活动（技术开发、人力资源、财务管理）的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，
25、也是企业战略目标的本质。3、确定企业使命与愿景企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述，除表明企业长期存在的合法性及合理性外，还要与所有者和企业主要利益相关者的价值观或期望相一致，它应富有想像，对企业员工有很强感召力，并能得到社会公众认可；它应用简单、精练的语言来表达。4、确定企业战略目标企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方向的具体陈述。一般情况下，企业战略目标应是定量目标，如企业的市场占有率。5、确定企业战略方案企业高层领导在作战略决策时，应要求战略制订人员尽可能多地列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案，因为战略涉及的因素非常多，有些因素的影响往往不
26、那么明显，因此，在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。6、企业战略方案的评价与选择高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究，以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条基本原则，即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内，也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理性推理的过程，更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系，以及高层管理者的需要及欲望等，因此，战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡，进而决定
27、一个较为满意的方案的过程。7、企业职能部门策略根据前述确定的企业战略，进一步具体化做出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职能部门策略，这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略与企业战略保持一致。8、企业战略的实施与控制企业战略实施要遵循三个原则，即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作用，使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业内部各方面的关系，动员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实现。（二）流程风险流程风险是指企业在业
28、务交易流程中出现错误而引致损失的可能性。一般地，业务交易流程包括：销售与收款、购货与付款、产品生产或提供服务等环节。任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的。这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能性。在交易处理过程的各个具体环节，企业都可能面临着财务、客户或声誉损失的风险。（三）人力资源风险人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力，或缺乏诚信，或道德操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束不足、专业胜任能力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成。员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳动力或者能够提供能吸引合格员工的具有竞争力的薪酬。招聘不当，缺乏日常的专业训练可能是导
29、致专业胜任能力不足的关键因素。对企业的不忠诚会导致欺诈行为的发生，而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。那些无法积极引进风险意识的企业文化，或是为了鼓励利润而不顾所使用的方法等情况都可能导致有害的员工行为。（四）内部技术风险内部技术风险同企业内部所开发或使用的技术或信息系统相关。随着技术在企业中日益变得必不可少，在越来越多的商业领域，内部技术风险已经变得日益突出。内部技术风险可分为技术创新风险和信息系统风险两大类别。技术创新风险，是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性等导致技术创新活动达不到预期目标的可能性。这种可能性影响到企业核心竞争力，以
30、及可持续发展能力的培养。信息系统风险指因技术落后，或信息系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的可能性。在信息技术得以广泛运用的今天，信息系统的自动化控制和人工控制中存在的不确定性对企业整个运营活动安全的影响极为重大。六、 信息系统风险及其管理随着信息技术的发展，企业借助计算机系统支持日常经营运作和管理越来越广泛。如使用企业资源计划系统、办公自动化系统、财务软件等协助企业进行信息管理；使用电子邮件，文件服务器等手段进行公司内外部信息的传递和沟通；利用互联网，进行网上宣传、网上调查等开拓市场；使用客户关系管理系统，收集客户资料，分析客户需求，制定公司营销策
31、略等。信息系统包括一般信息系统和应用信息系统。信息系统风险包括系统的适用性、数据的真实性与完整性、系统能力、未经授权的入侵和使用以及各种意外事故中恢复业务运作能力等。企业在使用上述信息系统过程中会涉及自动化和人工成分。其中，自动化成分涉及信息系统本身的运行风险，人工成分涉及信息系统操作风险。（1）信息系统运行风险。信息系统运行风险指系统本身存在的不确定性。例如，信息系统的不稳定，信息系统本身设计中的漏洞等。（2）信息系统操作风险。即使信息技术使自动化控制达到很高程度，人工因素仍然会存在于各种信息系统当中。而人工因素的参与，必然带来不确定性。例如：在未得到授权的情况下访问数据，或处理了不正确的数
32、据，或对数据进行了不恰当的修改等。七、 内部技术风险的特征1、内部技术风险是一种可以管理的风险无论是哪一类技术风险，如果管理得当，都能将其限制在可容忍的范围之内。例如，技术创新风险。为了保持企业在技术上的领先地位，企业需要投入人力、物力和财力进行技术开发。如果开发不成功，则不仅使相关的投入成了损失，而且使企业在经营上处于困境。为此，企业必须加强对其的风险管理。比如，在对信息系统投资前，进行可行性评估，充分权衡其投入产出；在信息系统使用过程中，加强组织管理，树立风险意识。从而在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展，使受控的技术创新活动向预期目标发展。2、内部技术风险是一种动态风险内部技术的开
33、发或运用过程，是一个动态的过程。所有的过程都是有目的、有组织地进行，每个阶段都包含有分析、评价、决策和实施等符合逻辑的理性行为。不同阶段呈现不同的风险特征。由此决定了技术风险管理过程会受到许多可变因素以及事先难以估测的不确定性因素的作用和影响。这些因素的影响使技术风险管理的结果具有不确定性。因而需要针对不同特征的风险进行系统性的考虑，使风险处于受监测状态，以减少风险发生的可能性及降低风险可能造成的损失。八、 企业业务流程管理自20世纪90年代初，企业业务流程管理概念由美国的两位管理学专家首次正式提出后，迅速引起全球范围内的重视。业务流程管理按照其变革的程度可分为3个层次：业务流程的建立、业务流
34、程的优化和业务流程的重组。这3个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。（一）业务流程的建立在企业建立初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候的企业通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗，权责不清和没有系统性的制度流程等问题。企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。此时，流程风险处于最
35、高程度，如果不能及早建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等，企业可能迅速地由盛转衰。我国许多民营企业，例如，“爱多VCD”就是此类问题的典型案例。（二）业务流程的优化随着规模的扩大，企业的组织机构日渐庞大，职责分工越来越细。此时，企业官僚化程度也在随着增加，流程风险的主要表现是效率低下。这个时候的企业，通常会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，虽制定有系统性的制度流程，但没有达到精细化的程度，且制度流程执行不到位。为应对此种情况，企业通常可采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，然后通过对现有流程
36、的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程责任人的形式来监督流程的整体表现，从而减少部门间责任推诿等问题。（三）业务流程的重组这个时候往往是公司的战略转型期，企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，因而需要对流程进行根本性的变革。为了尽可能地减少重组过程中，以及重组后业务流程管理的风险，企业需要全面评估业务流程，并根据战略需要对流程进行重新设计以适应公司的要求。业务流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。九、 流程风险的识别和评估可用于流程风险分析的方法很多，本书介绍4种适用于流程风险分析与评估的方法：风险清单识别法、流程图法、
37、风险矩阵评估法和内部威胁分析法。（一）风险清单识别法风险清单识别法是指根据事先设计好的清单（或表格，问卷），根据了解的情况或请相关人员逐一回答或补充清单所列示的内容。这样的清单应详细列示企业经营流程中可能面临的各种风险因素。由于强调完整性，所以清单可能会很长。风险管理者根据风险清单的填写内容，构建特定企业风险管理的框架，并据以评估特定企业特定流程风险管理的有效性，寻找可供改进的途径。（二）流程图法流程图是指用表示有一定含义的符号和图形来反映一个单位或组织的内部业务在该组织内部有序流动的图表。它可以用来描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序以及管理信息的流向。流程图有不同的画法。绘制良好的
38、业务流程图，可以直观地表现某项业务在单位或组织内部执行的情况。一张流程图的核心内容可由3部分构成。（1）流程目标。流程目标是对业务流程所要达到目的的明确阐述。（2）流程活动。流程活动反映了在流程中为达到流程目标而采取的个别行动和步骤。业务流程中的业务活动种类繁多，包括决策制定、信息收集、信息处理和沟通、流程监控及改进实施行为等。大多数业务流程包含很多活动，而这些活动又由更具体的步骤构成。（3）业务流程中的信息流。也就是在业务进行的过程中，何种信息以何种形式在内部流动，或者传递到单位外部。（三）风险矩阵评估法风险矩阵评估法是评估运营风险的常见办法。它是采用风险矩阵分析表，对影响风险的因素进行识别
39、的一种结构性方法。通过风险矩阵对流程风险的潜在影响进行评估，是一种操作简单且将定性分析与定量分析相结合的方法，可以将风险清晰、直观地显示出来，识别出哪一种风险的影响最为关键，同时风险矩阵还可以对整体风险给出综合评价。基于风险矩阵的流程风险评估方法体系主要由风险矩阵设计、风险等级的确定、风险因素重要性排序、指标重要性权重的确定、总体风险水平评价等内容组成。（四）内部威胁分析法内部威胁分析的目的是评价流程风险对组织的影响。它可分为4个关键步骤。（1）识别流程风险源。（2）确定流程控制所涉及的控制活动。流程控制指企业管理层设计的用于处理各种流程风险的控制活动。需要关注的是，虽然一种控制活动可能降低多
40、种风险，但是流程控制活动往往倾向于关注流程中的某一特定风险。（3）设计评价指标体系。企业可以设计评价指标体系作为评价流程风险是否构成直接威胁的基础。这首先需要确定应当监控哪些评价指标，然后将这些指标与特定风险联系起来，并判断这些风险是否可能产生负面影响。（4）评估流程风险。该工作可分为以下3步。评估风险造成负面影响的可能性及影响程度。评价指标和风险分析相结合。识别高风险领域。十、 产业环境分析2019年，坚持稳中求进工作总基调，深入贯彻新发展理念，落实高质量发展要求，深化供给侧结构性改革，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定，全力建设“高质量产业之区、高品质宜居之城”，经济高
41、质量发展动能持续增强，社会大局保持和谐稳定，人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。2020年，是“十三五”规划的收官之年，是全面建成小康社会的决胜之年。当前，世界经济格局复杂多变，但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变，坚持从全局谋划一域、以一域服务全局，对标对表抓落实，沉心静气谋发展，努力推动经济社会各项事业再上台阶。十一、 国内疫苗行业进入快速发展期，持续高景气度我国疫苗最早发展时期可追溯到20世纪50年代。新中国成立初期，全国各地出现了一定程度的天花传播现象，随后国家发布通过普种牛痘来控制天花流行的要求。在牛痘接种工作的陆续开展后，天花的传播得到很大程度的控制。之后，又陆续在全国开
42、展了卡介苗、脊髓灰质炎疫苗、麻疹疫苗等疫苗的接种工作。我国免疫预防工作得到了初步进展。1978年，全国开始推行计划免疫，卡介苗、脊髓灰质炎疫苗、麻疹疫苗和百白破/白破疫苗被纳入免疫范围，简称“四苗六病”；国家开始逐步建立完整的冷链系统，先后实现以省、县、乡为单位的计划免疫接种率达到85%的目标，计划免疫针对的疾病逐步得到控制。中国最后一例脊髓灰质炎是1994年发生的，之后再无本土脊髓灰质炎病例的出现。2002年，乙肝疫苗纳入免疫规划，改称为“五苗七病”。2008年，卫生部发布扩大国家免疫规划实施方案，以无细胞百白破疫苗替代百白破疫苗，将甲肝疫苗、流脑疫苗（A群、A群C群）、乙脑疫苗、麻腮风疫苗
43、纳入免疫规划，并且对重点人群进行出血热疫苗、炭疽疫苗和钩体疫苗的应急接种，简称“十四苗十五病”。2016年，我国停用三价脊灰减毒活疫苗，用二价脊灰减毒活疫苗替代，并将其纳入国家免疫规划。脊灰疫苗免疫程序也调整为：2月龄时接种1剂脊灰灭活疫苗，3月龄、4月龄、4周岁各接种1剂二价脊灰减毒活疫苗。主要原因是2015年世界卫生组织宣布II型脊灰野病毒已经在全球范围内被消灭，接种含II型毒株的减毒活疫苗已经没有必要。为此，世界卫生组织决定全球停用三价脊灰减毒活疫苗，改用含有I型、III型两个血清型的二价减毒活疫苗。我国积极响应世界卫生组织的号召，及时进行免疫策略的调整。根据国家免疫规划，我国疫苗可分为
44、免疫规划苗和非免疫规划苗两大类。免疫规划苗是免疫规划内的疫苗品种，又称为一类苗，由政府向公民免费提供、公民必须接种的疫苗，其通过政府招标采购，并逐级配送到接种单位；非免疫规划疫苗是公民自愿、自费进行接种的疫苗，又称为二类苗，由省级疾病预防控制机构组织在省级公共资源交易平台集中采购，由县级疾病预防控制机构向疫苗生产企业采购后，供应给本行政区域的接种单位。经过多年的努力，我国免疫规划苗接种率已达到90%以上的高水平，但非免疫规划苗的接种率较发达国家还有很大差距。世界卫生组织倡导纳入国家疫苗规划的25种疫苗中，b型流感嗜血杆菌（Hib）疫苗、肺炎球菌结合（PCV）疫苗、轮状病毒疫苗、宫颈癌疫苗、水痘
45、类疫苗、黄热病疫苗等仍未纳入我国免疫规划。疫苗品种是否纳入免疫规划受到价格、产能、有效性、卫生经济效应等多方面因素影响。2016年，山东济南发生非法经营疫苗案件，涉案人员非法购进25种儿童、成人用二类苗，未经严格冷链存储运输销往全国18个省市。此次事件之后，国务院发布关于修改疫苗流通和预防接种管理条例的决定，主要修改内容为：采购疫苗应当通过省级公共资源交易平台进行；第二类疫苗由省级疾病预防控制机构组织在省级公共资源交易平台集中采购，由县级疾病预防控制机构向疫苗生产企业采购后供应给本行政区域的接种单位；疫苗生产企业应当直接向县级疾病预防控制机构配送第二类疫苗，或者委托具备冷链储存、运输条件的企业
46、配送。自此之后，非免疫规划苗开始实行“一票制”。2018年，长春长生假疫苗事件曝光，其生产的狂犬疫苗和百白破疫苗被查出存在严重的质量问题。此次事件引起了全国人民的广泛关注，造成了极其恶劣的负面影响。针对此次事件，国家药品监督管理局撤销长春长生公司狂犬病疫苗的药品批准证明文件；撤销涉案产品生物制品批签发合格证，并处罚款1203万元。吉林省食品药品监督管理局吊销其药品生产许可证；没收违法生产的疫苗、违法所得18.9亿元，处违法生产、销售货值金额三倍罚款72.1亿元，罚没款共计91亿元；此外，对涉案的高俊芳等十四名直接负责的主管人员和其他直接责任人员做出依法不得从事药品生产经营活动的行政处罚。201
47、9年，第十三届全国人民代表大会常务委员会上通过了中华人民共和国疫苗管理法，于2019年12月1日起施行。疫苗管理法在生产环节、流通环节等各个环节实行最严格的规范要求和全程监管，同时也采取了更严厉的处罚力度和相应的追责制度。在药品管理法之外，对疫苗产品进行单独立法，体现了疫苗产品关系公共安全的特殊性质，也体现了国家对于疫苗安全问题的高度重视。2022年7月，国家药监局发布疫苗生产流通管理规定。规定中对疫苗生产、流通、监管规定做出了进一步要求。持有人对疫苗全流程负主体责任。在委托生产方面，需要满足严格条件才可委托生产，且必须将疫苗生产全部工序委托。疫苗流通中，持有人对疫苗质量承担责任，且必须遵守全
48、程电子追溯制度要求。监管方面，药监局在遵从药品生产监督管理办法药品检查管理办法（试行）一般规定外，还需对疫苗开展其他检查。我国对疫苗生产流通全流程实行在药品之上的最严格规范要求和监督管理。在严监管的背景下，国内疫苗产业走向规范发展阶段，有利于国内疫苗行业的长期健康发展，有利于提升人民群众对疫苗接种的接受度。十二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公