风电滚子公司企业战略管理分析_参考.docx

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1、泓域/风电滚子公司企业战略管理分析风电滚子公司企业战略管理分析xxx有限公司目录一、 产业环境分析3二、 风电轴承为运动枢纽,包括传动系统轴承及偏航变桨轴承4三、 必要性分析5四、 公司治理的战略意义6五、 内部治理8六、 外部治理11七、 董事会职责12八、 董事会规模与战略管理效率14九、 战略变革的主要类型15十、 使命或愿景动因18十一、 企业动因20十二、 公司概况23公司合并资产负债表主要数据23公司合并利润表主要数据24十三、 项目简介24十四、 组织机构、人力资源分析28劳动定员一览表29十五、 法人治理30十六、 SWOT分析说明39十七、 项目风险分析46十八、 项目风险对

2、策49一、 产业环境分析按照“优化一产、做大二产、做强三产”的思路,实施“产业竞争力提升计划”,坚持做大总量与优化结构并重,传统提升与新兴壮大并举,统筹全市产业布局。在大力发展高新技术产业、装备制造业、旅游业、文化产业和现代服务业“五大主导产业”的基础上,进一步培育壮大现代和新兴产业,促进信息技术广泛渗透,加快三次产业融合发展,推动西安产业迈向中高端,构建具有较强竞争力的新型产业体系。立足西安的资源禀赋,遵循产业发展规律,以“五大主导产业”为核心,以产业转型升级为主线,通过优化产业布局和壮大产业集群,形成“一心、两带、七组团、十板块”的产业空间新格局。“一心”,即彰显历史文化特色和支撑国际化大

3、都市发展的现代服务业核心区;“两带”,即高技术与现代装备制造产业带、文化旅游休闲与现代物流产业带;“七组团”,即在高技术与现代装备制造产业带上,形成阎良航空产业组团、高陵装备制造业组团、临潼现代工业组团、经开区先进制造业组团、沣东统筹科技资源产业组团、高新区高新技术产业组团、航天基地航天产业组团等“七组团”;“十板块”,即在文化旅游休闲与现代物流产业带上,形成临潼旅游产业板块、临潼现代物流板块、国际港务区国际物流商贸板块、浐灞生态与国际合作板块、曲江文化板块、引镇现代物流板块、汤峪休闲旅游产业板块、终南文化旅游与健康养老产业板块、草堂文化旅游产业板块和楼观文化旅游产业板块等“十板块”。在优化空

4、间布局的基础上,重点加大“五区一港两基地”和渭北工业区产业发展的统筹协调和优化调整,强化“一区一主业”,形成“定位明确、产业明晰、优势互补、错位发展”的开发区产业发展新格局。二、 风电轴承为运动枢纽,包括传动系统轴承及偏航变桨轴承风电轴承是风机所有运动部位的枢纽,作为风机的核心部件,风力发电机的受力和振动情况复杂,必须能够承受巨大的冲击负荷,在腐蚀、风沙、潮湿和低温环境下工作,同时要满足20年使用寿命和高可靠性的要求。轴承行业在“十二五”规划中占有重要地位,在2010年国家工信部发布的机械基础零部件产业振兴实施方案中,风力发电机轴承被列为七大类需要重点突破的关键零部件之首。根据风力发电机用轴承

5、简述,风电机组轴承包括:1)传动系统轴承:风力发电机主轴承、齿轮箱轴承和发电机轴承。风力发电机组的主轴又称低速轴或叶轮轴,起到连接叶轮与齿轮箱或发电机、以及传递扭矩的作用。主轴由主轴轴承支承,因而主轴上的作用力以及变形都影响到主轴轴承,其受的力主要包括风叶及轮毂的重量、主轴自重、主轴轴承的支承力、推力轴承的止推力、风通过风叶及轮毂作用在主轴的力,因而主轴轴承主要承受径向力,也受部分由于风力而产生的轴向力。齿轮箱起到将旋转叶片传递的较低转速提高到发电机的额定转速;此外,风力发电机完成机械能到电能的转化,内部结构同样用到轴承。2)偏航、变桨系统及其轴承:偏航轴承是偏航系统中的重要部件,其位于机舱的

6、底部,承载着风力发电机主传动系统的全部质量,并传递气动推力到塔架,用于准确适时地调整风力发电机的迎风角度。变桨距系统用于调整叶片的迎风方向;变桨轴承安装于叶片和轮毂之间,内、外圈通过螺栓分别与叶片和轮毂联结,使叶片可以相对其轴线旋转以达到变桨的目的。根据论我国重大技术装备轴承的自主安全可控,每台风电机组包括4套偏航变桨轴承、1套主轴承、20套齿轮箱轴承、2套发电机轴承。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房

7、、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司治理的战略意义公司治理作为现代企业制度的核心,是

8、一种用于协调股东会、董事会、高级管理层以及其他利益相关者相互关系的机制。通过合理的利益风险的分配、有效的监督机制及权力制衡机制、激励机制,公司治理能在很大程度上解决由于契约的不完整而产生的委托代理问题,从而为公司形成统一的战略决策并对战略实施过程进行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此,公司治理在战略管理中起着关键性作用,这不仅体现在战略决策过程,在战略实施过程中,公司治理所发挥的作用也不容忽视。1、公司治理结构对战略管理主体有着重要的影响力战略管理的主体包括战略计划的提出者、战略的制订者、战略的实施者、战略实施过程中的监督者和评价者。就我国的实际情况来看,在战略管理过程中最有话语权和行为能力

9、的还是董事会和高级管理层。因此,战略的制订和实施过程,其实也就是这两大利益主体相互博弈的过程。不同的公司治理结构也使得这两大利益集团在战略管理中发挥的作用有所不同。一般而言,积极的董事会在战略决策过程中的参与程度也更高,对于战略选择有很大的影响力,在战略实施过程中也表现出了较强的控制力。相反的,当董事会只是流于形式时,高级管理层则不仅掌握了企业战略实施指挥权,还包揽了战略制订的决策权。此时,高级管理层在进行战略选择的过程中,公司在资本市场的表现和自身利益将成为其考虑的主要因素。因此,在市场监督机制不到位的情况下,就很可能会出现内部人控制的问题。2、公司治理结构将直接关系到企业战略目标的选择在战

10、略目标的制订上,不同的利益主体出于自身利益的考虑,必然会做出不同的选择,正如前面所说的那样,当董事会是积极的战略管理主体时,作为企业所有者的代表,他们更能站在企业的角度来制订战略目标,以有利于企业长远的发展。当高级管理层架空了董事会的战略决策权时,高级管理人员就很有可能出于一己私利而追求短期效益,甚至以牺牲企业长远利益为代价。虽然这种情况有些极端,但是当我们的公司治理还不完善的时候,这种情况发生的概率还是比较大的。3、公司治理模式的不同直接决定了企业监督机制的差异公司治理作为一种监督机制和权力制衡机制,对于战略的实施过程起着监督、控制的作用。当企业选择的是内部治理模式时,这种监督责任就落到了董

11、事会的肩上。这也就要求董事会应该是积极的,能对战略实施过程进行有效的控制。当企业选择的是外部治理模式时,对战略实施的监督则是通过外部市场来实现的。当公司治理失效时,市场上的投资者就会选择“用脚投票”的方式抛售公司的股票,相应的高级管理层也会因此受到相应的惩罚。五、 内部治理内部治理是公司法所确认的一种正式的制度安排,构成公司治理的基础,主要是指股东会、董事会、监事会和经理之间的博弈均衡安排及其博弈均衡路径。简单来说,就是权力与责任在股东会、董事会、监事会和经理之间的分配问题。在日本、德国等以内部治理为主的国家,它们大多具有这样一些特点:公司的融资大多偏向于向银行贷款或是企业间相互持有法人股,股

12、权集中的程度较高,股权结构也相对较稳定。在这种公司治理模式中,尤其强调银行的约束和企业间的相互约束。以内部治理为主的企业同样也存在一些潜在的风险。首先,在法人相互持股的情况下,企业间的分红可以彼此支付、抵销,持股者为了夸大其业绩就有可能采取抬高股价的方式,进而损害法人企业的利益;其次,这种模式下企业管理者一般以增长率和市场份额的扩大为目标,这种重企业快速增长而轻股东利益的做法,显示出了股东对企业经营管理的不到位,也说明了企业监管体制的不完整性。从企业的内部治理来看,我国的企业普遍存在这样一个问题。(1)股权结构不合理。尤其是在国有企业中,“一股独大”的现象还比较严重。(2)法人治理结构不完善。

13、股东会、董事会、监事会、高级管理人员间相互监督、相互制衡的机制还处于发展完善中,企业的内部控制系统还需进一步加强。(3)股东会、董事会、高层管理者之间的关系尚未理顺。虽然一些上市公司设立了董事会和监事会,但在实际中,“两会”的监督作用却未得到充分的体现,甚至出现了总经理将“两会”权力架空的现象。(4)董事会与高级管理人员组成的高度重合,成了内部人控制问题滋生的温床。如此一来,企业治理机制中的监督功能就被严重地弱化,甚至使得某些部门形同虚设。(5)考核、激励机制不够健全。目前我国企业普遍存在激励不足的问题,要么是由于考核制度无法做出全面的、客观的、公正的考核,要么就是由于激励措施僵化,而由此所导

14、致工作效率不高,增加了机会主义行为发生的概率。(6)缺乏风险管理。经济的快速发展,企业的竞争环境也在迅速地发生着改变,当然企业的经营风险意识不足,致使企业在风险管理方面还相当不足,企业抵御风险的能力也比较差。总体来看,经过改革开放后三十多年的发展,我国企业的改革取得了相当大的进展。但是,如果从公司治理的角度来衡量我国企业的现状,则普遍存在产权不清、责任不明、公司治理结构不完善等问题。其次,我国市场经济的发展也还不够充分,市场在公司治理中的作用还未得到应有的发挥。加上法律环境、信用机制等方面的缺陷,使得我国企业的外部治理效果差、内部人控制、控股股东侵犯中小股东利益的现象也时有发生。六、 外部治理

15、外部治理主要是利用产品市场、经理人市场、资本市场等市场机制,给企业以竞争压力,迫使企业要建立起适应激烈的市场竞争的公司治理。在这里,产品市场只涉及企业的顾客,他们对于企业的生存和发展具有最终的决定权,只有那些具有好的公司治理的企业,才能生产出顾客真正需要的产品,才能激励员工生产出好的产品。而经理人市场,不仅为企业管理人员的聘用提供了一个宽广的平台,同时也给管理人员以压力,促使他们努力地工作。资本市场则能对企业实行“优胜劣汰”的选择。分析美国、英国、澳大利亚等一些以市场控制为主的治理模式可以发现,它们一般都具有高度发达的市场经济,金融市场也相当成熟。企业的融资渠道也主要为股票市场、证券市场等,因

16、此投资者对于公司治理的影响力相当大。尤其是那些绩效不好的企业,好多投资者都会选择“用脚投票”的方式,即抛售股票走人。一旦发现企业经营不佳,在金融市场上立刻就能反映出来,这也就给经营管理者以压力,督促它们努力提升企业的价值。除了市场对公司治理的影响具有举足轻重的作用,严格的市场监管制度、信息披露制度、相关法律制度等对公司治理的影响也相当大。再来看我国的实际情况,目前还没有实施以外部控制为主的治理模式的条件。(1)股票市场、证券市场的发展还不够成熟,企业的融资渠道还主要依靠贷款,因此金融市场中的股东在公司治理中发挥的作用还很有限。(2)到目前为止,我国尚未形成一个流动良好的职业经理人市场,而企业高

17、层管理者的任用大多来自企业内部,甚至有些国有企业的高层管理者还是通过行政任命的。因此,经理人市场实际上对于高层管理者机会主义行为的约束还不如西方国家。(3)我国的市场监督制度、信息披露制度和相关的法律制度还有待完善。只有当市场能真实及时地反映企业经营管理的真实情况时,投资者采取“用脚投票”的方式才能对企业的公司治理起到一定的作用。七、 董事会职责为了更好地理解董事会的职责,我们首先将董事会与股东会的职责进行对比分析。依据新公司法第四十七条的规定,董事会对股东会负责,行使下列职权:召集股东会会议,并向股东会报告工作;执行股东会的决议;决定公司的经营计划和投资方案;制订公司的年度财务预算方案、决算

18、方案;制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案;制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案;决定公司内部管理机构的设置;决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项,并根据经理的提名决定聘任或解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项;制订公司的基本管理制度;公司章程规定的其他职权。第三十八条规定,股东会的职权包括:决定公司的经营方针和投资计划;选举和更换非由职工代表担任的董事、监事,决定有关董事、监事的报酬事项;审议批准董事会的报告;审议批准监事会或者监事的报告;审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;审。议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;对公

19、司增加或者减少注册资本做出决议;对发行公司债券做出决议;对公司合并、分立、解散或者变更公司形式做出决议;修改公司章程;公司章程规定的其他职权。与股东会相比,董事会的职责更多地偏向于公司未来发展、战略等重大事项的提议权,以及对公司日常运营的监督管理权。具体到公司的实际运营中来看,董事会主要有这样几个重要职责:公司战略的制度及实施;对公司治理的内部监督和审查;对高级管理人员的任用和解聘,监督其实施公司战略,并对他们的绩效做出评估;确保公司运营顺利,保护股东的利益不受侵害。这主要是由于,董事会较股东会对公司的实际情况了解得更深入,且占有的信息更充分、准确,也正是因为董事会有这方面的优势,才决定了其在

20、公司,战略制订中的特殊地位。八、 董事会规模与战略管理效率董事会被认为是影响战略管理效率的关键因素。如果董事会规模过小,就极有可能在董事会中形成共谋,最终导致企业内部人控制的问题。即使退一步讲,董事会的规模小了,也就限制了董事会在公司治理中职能的发挥,毕竟少数人的智慧和精力还是有限的,无法注意到企业发展与管理的每一方面。但是,如果董事会规模太大,就可能出现董事会管理混乱的现象:更多的意见、更多的分歧、更多的争论。这样一来,董事会的决策成本将非常高,要在董事会内部达成一致意见,并采取一致行动,就不得不花费大量的时间和精力来进行协调。这与人数众多的股东相比,完全显现不出董事会在公司治理方面的优势。

21、不过研究表明,董事会规模与公司绩效间存在必然的联系。一些研究指出,规模较小的董事会的公司一般都有着较好的业绩。较小规模的董事会在中小型企业中一般都能较好地履行其职责;而在多元化发展的企业中,董事会通常都会包括不同领域的专家以提高董事会的专业性,在这种企业中,董事会规模的扩大反而更有利于公司的发展。就我国的情况来看,大部分上市公司的董事会规模都控制在九人左右,这也是市场选择的结果。这说明,在市场化机制的运作下,大多数公司都选择了最有利于公司绩效提高的董事会规模,也说明公司法中关于董事会规模的弹性区间的规定是比较妥当的。对于不具有董事会下设专业委员会的公司而言,我们建议董事会的规模还是采取奇数型的

22、设置,这样可以避免僵持局面的出现。九、 战略变革的主要类型实施战略变革的公司因竞争基础、变革方向、力度以及途径的不同,变革的具体类型也不同。如联想通过并购IBM,扩大了市场份以及社会影响力;格兰仕多年以来一直实行专业化战略,占据着国内微波炉市场老大的位置。(一)依据基础选择的战略变革类型迈克尔波特在竞争战略一书中曾提出三种基本战略,即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。在选择业务层战略时,企业获得竞争优势的途径有两个:一是在产业中成为成本最低生产者;二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色,企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。(二)依据方向选择的战略变革类型安索夫于1957年提出了

23、“产品与市场配合”的概念,他认为依据产品和市场的组合,企业经营战略由现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四项要素组成。(三)依据力度选择的战略变革类型从战略发展力度来考虑,企业的战略发展分为稳定性发展战略、扩张型发展战略和紧缩型发展战略。从企业经营风险的角度来考虑,企业的战略发展分为稳定型发展战略、扩张型发展战略和紧缩型发展战略。从企业经营风险的角度来说,稳定型发展的风险是相对较小的,对于处于上升趋势的企业和在一个相对稳定的外部环境中经营的企业会很有效。扩张型发展战略能保持企业的竞争实力,实现企业的竞争优势。实施扩张型发展战略的企业由于发展速度较快,往往更容易获得较好的规模经济效益,从而降低

24、生产成本,获得超额的利润率。紧缩型战略同扩张型战略刚好对应,是一种在外部环境对企业不利的情况下,企业不得不采用向后退却的战略,通过减少成本与资产而重组企业,以扭转销售和赢利的下降。(四)依据途径选择的战略变革类型从战略发展的途径考虑,企业可以进行内部开发、并购以及战略联盟或合资。内部开发战略时企业通过内部不断创新、变革、以开发新产品进入新市场或改变行业游戏规则,重新塑造新的市场,从而进入一个新的行业。任正非在华为的冬天一文中提到:“十年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活十几年。”正是由于这种危机意识,公司不断寻求创新、发展,并与IB

25、M、Intel、摩托罗拉等世界一流的企业成立联合实验室,广泛开展技术与市场方面的合作。企业并购是指一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权、资产所有权或经营控制权,之后将被并购公司的业务纳入其战略投资组合,进行整体系统性安排,按照一定的并购目标、方针和战略组织运营,从而达到更加有效利用其核心竞争力的目的。战略联盟一般指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标,在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。十、 使命或愿景动因企业进行战略变革不是在企业本身及外部环境的影响下自然发生的结果,它还是通过企业使命愿景的驱动以及领导者认知的催化作用,进行独立转化过程。使命

26、或愿景作为企业战略之舟的“引航灯”,意味着“把企业带向何方”的价值与蓝图。愿景一词,根据牛津字典的解释,是人们所有梦想的、超现实的未来影像。对企业而言,愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。它包含两层意思:第一,愿景是发自内心的,渴望实现的愿望;第二,愿景要建立具体生动、可以看见的景象。而共同愿景则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的,组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。共同愿景展示了企业的目标,提供给企业前进的动力,并汇聚全体成员的力量。一个构思良好的愿景规划包括两个组成部分:核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在;生动的未来前景是企业渴望变成

27、、渴望实现、渴望创造的东西,是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西,其作用是激发变革与进步。使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值,它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务,以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的,即企业应满足何种需要,它从根本上回答了:“我们的业务是什么?”这一问题。具体而言企业使命又通常包含两方面的内容:企业哲学与企业宗旨。德鲁克曾提出“企业的业务是什么”,就等于提出了企业存在的理由。“成为中国房地产行业的领跑者”,正是这一远大的目标,激励着万科人不断钻研着专业技术,展现追求完美的人文精神,永远向客户提供满足

28、其需要的住宅产品和良好的售后服务,最终成为国内房地产界的霸主。在这个超级竞争与动态竞争的环境中,企业的目标或许可以和海上导航的指南针相比拟。因此,由目的性反映的系统趋向终极状态、未来状态,使当今企业的战略变革与创新特质突出显示在五个超越中:超越现有资源的束缚、超越企业内部优势、超越企业现金流局限、超越既定关键技能的局限、超越企业内部的既定程序规划等。当然,企业的使命、愿景一定要切合实际,否则会产生负面的影响。商品的竞争好比下棋博弈,下棋讲究全盘考虑,随着棋局的变化,棋手需要重新选择着数。企业的竞争也是如此,必须要认真审视自身的态势一棋局、自己的棋子、对手的棋子以及顾客的棋子,从而制订出企业的使

29、命和愿景。十一、 企业动因企业在发展过程中,由于自身经营状况发生了变化,而导致战略的制订与实施发生改变。由企业原因所带来的变革因素主要有企业生命周期、企业的资源与能力、企业利益相关者、企业的战略弹性等。与产品的生命周期一样,企业的发展阶段也分为出生、成长、成熟、复兴与衰亡五个阶段,任何一个组织都有它的成长极限,即S曲线理论。因此,企业能否持续经营,在不同的阶段采取不同的手段,从而引起了战略变革。当顾客的需求、竞争环境以及市场等因素发生变化时,企业为了避免衰退的命运,需要缩小规模、精简部门、节约经费、控制成本等。格兰仕公司原来是以生产和销售羽绒服为主,但随着竞争加剧,该产品的利润空间,越来越小,

30、企业决定立即业务转型,并最终成为微波炉生产商的老大。从全球范围来看,企业几乎都会经历这样的过程,即使是百年老店、家族企业,大部分也都是经历“富不过三代”的悲惨命运。随着企业不同时期的发展,企业会采取不同的战略方式。海尔根据市场的变化,进行了管理革新,现在所采取的“人单合一模式”(公司每个人都面对市场,都有他的订单,都要为订单负责,工厂按其订单制造并发货,而每一张订单都有人对它负责。)和“T模式”(即每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为T日,然后再确定T日前要做哪些预算,T日后要进行哪些方面的优化)。成功企业的种种现象告诉我们,在企业的成长变化过程中,要主动求变,学会“吃着碗里的、看着锅

31、里的”。在企业达到成熟期,且尚未出现问题时,要选择另一条创新曲线,另辟蹊径。然而在动态的生命周期里,企业的资源与能力是否能够适配企业的变化,是重,中之重。外因通过内因起作用,企业资源与能力的状况以及核心竞争力的利用,不仅决定着企业的活动范围与效率,而且还左右着企业战略变革的方向与路径的选择。企业的永续经营是建立在核心竞争力基础之上的,而这些都是处在动态变化过程之中,因此,企业战略的资源依赖性和企业资源的战略积蓄性之间的非均衡性正成为企业变革的动力。成都的四川徽记食品产业有限公司在其三年多的发展历程中曾遭遇了成本上涨、产权不合理等危机,但最终凭着充满激情的企业家能力、正确赢利模式的设计与运作、规

32、范的组织能力化解了危机。处于衰退/再生阶段的夏新电子,面对着国内市场疲软、利润减少、原材料供应不畅等危机、凭借着正确的战略变革、强大的技术能力以及总经理李晓忠高明的领导能力,走出了衰退期,实现了再生。利益相关者是指可以影响企业战略成果,并受其影响的个人或群体。参与企业运作的利益相关者集团包括资本市场利益相关者(如股东)、产品市场利益相关者(如顾客、供应,商、政府)和组织利益相关者(如员工、管理层),每一利益相关者集团都希望有利于自己目标实现的领导方式能被战略决策者所采纳实施,而正是由于这些集团之间不同的利益和特征导向,各方相互较量、博弈、最终导致了战略变革。目前,中国的市场机制尚未完善,政府、

33、股东、经营者三方利益集团争利的现象比较明显。由于企业身处快速多变的外部环境中,为了实现战略变革的目标,必须有效地、快速地应对环境的变化,然而因为这三方利益集团的相互牵制,对国有企业的战略实施造成了很大的影响。公司战略弹性实际上就是公司战略变革能力,它是企业基于原有的认识基础并通过战略管理机制整合代表公司战略变革诱因的新知识而使新的公司战略得以实施和制订的功能。基于企业战略学习机制的企业战略弹性的高低决定了企业战略变革能力的强弱。若战略弹性低,则说明企业处于被动地位,变革能力弱,只能随环境变化而变化;若战略弹性高,则表明企业变革能力强,处于主动地位,能够影响改变环境。面对着知识经济为主旋律的管理

34、时代,我国各大商业银行从组织结构、人才结构、经营技术以及内部管理进行了重大转变,而这些基本因素则构成了银行应对不确定环境下的战略弹性能力。十二、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx有限公司2、法定代表人:李xx3、注册资本:740万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2016-8-137、营业期限:2016-8-13至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11707.149365.718780.35负债总额462

35、9.603703.683472.20股东权益合计7077.545662.035308.15公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入38857.4931085.9929143.12营业利润9693.347754.677270.01利润总额8224.546579.636168.41净利润6168.414811.364441.26归属于母公司所有者的净利润6168.414811.364441.26十三、 项目简介(一)项目单位项目单位:xxx有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xxx,占地面积约62.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水

36、、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积41333.00(折合约62.00亩),预计场区规划总建筑面积73158.87。其中:主体工程44695.51,仓储工程19264.82,行政办公及生活服务设施7268.70,公共工程1929.84。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大

37、,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、

38、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。永磁直驱风力发电机组:风轮机与永磁同步发电机直接相连,发电机的定子绕组通过定子侧和网侧变换器连接至电网。永磁直驱式风电机组与双馈风电机组相比,转子为永磁体励磁,无需外部提供励磁电源,消除励磁损耗。风轮与发电机转子之间省去了增速齿轮箱,转子转速低,发电机的极对数很多,通常在90极以上,因而发电机体积较大。永磁直驱风机系统具有效率较高、噪音低、低电压穿越能力较强等优点,已广泛应用于陆上和海上风电场。(六)建设投资估算1、项目

39、总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资32854.85万元,其中:建设投资26242.84万元,占项目总投资的79.88%;建设期利息294.64万元,占项目总投资的0.90%;流动资金6317.37万元,占项目总投资的19.23%。2、建设投资构成本期项目建设投资26242.84万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用22361.62万元,工程建设其他费用3288.38万元,预备费592.84万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入54200.00万元,综合总成本费用43

40、848.96万元,纳税总额5125.63万元,净利润7553.73万元,财务内部收益率16.46%,财务净现值9751.10万元,全部投资回收期6.15年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积41333.00约62.00亩1.1总建筑面积73158.87容积率1.771.2基底面积23973.14建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩398.842总投资万元32854.852.1建设投资万元26242.842.1.1工程费用万元22361.622.1.2工程建设其他费用万元3288.382.1.3预备费万元592.842.2建设期利息万元294.642.

41、3流动资金万元6317.373资金筹措万元32854.853.1自筹资金万元20828.733.2银行贷款万元12026.124营业收入万元54200.00正常运营年份5总成本费用万元43848.966利润总额万元10071.647净利润万元7553.738所得税万元2517.919增值税万元2328.3210税金及附加万元279.4011纳税总额万元5125.6312工业增加值万元17831.2213盈亏平衡点万元23660.86产值14回收期年6.15含建设期12个月15财务内部收益率16.46%所得税后16财务净现值万元9751.10所得税后十四、 组织机构、人力资源分析(一)人力资源配

42、置根据中华人民共和国劳动法的要求,本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数,按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员;依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要,在充分利用企业人力资源的基础上,本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制;生产车间管理工作人员按一班制配置,操作人员按照“四班三运转”配置定员,每班8小时,根据xxx有限公司规划,达产年劳动定员418人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员(人)备注1生产操作岗位272正常运营年份2技术指导岗位423管理工作岗位424质量检测岗位63合计418(二)员工技能培训为使生产线顺利投产,确保生产安全和产品质量,应组织公司技术人员和生

43、产操作人员进行培训,培训工作可分阶段进行。1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场,随同施工队伍共同进行设备安装工作,以达到边安装边深入熟悉设备结构,为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。2、应在试车前2个月左右时间内,组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作,然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练,以便于调试及生产之需要。3、在设备调试前,给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等。在调试过程中,要在安装调试人员和设计人员的指导监督下,熟练掌握各工艺工序的操作,了解掌握各工段设备的操作规程。4、投产前,组织有关技术讲座,使公司技

44、术人员了解生产工艺及技术装备,了解项目采用技术的发展情况。要对操作人员进行严格考核,合格者方可上岗操作。十五、 法人治理(一)股东权利及义务1、公司股东享有下列权利:(1)依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配;(2)依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会,并行使相应的表决权;(3)对公司的经营进行监督,提出建议或者质询;(4)依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份;(5)查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告;(6)公司终止或者清算时,按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配;

45、(7)对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东,要求公司收购其股份;(8)法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。2、公司股东承担下列义务:(1)遵守法律、行政法规和本章程;(2)依其所认购的股份和入股方式缴纳股金;(3)除法律、法规规定的情形外,不得退股;(4)不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益;不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益;公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的,应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任,逃避债务,严重损害公司债权人利益的,应当对公司债务承担连带责任。(5)法律、行政法规及本章程规定应当承

46、担的其他义务。3、持有公司5%以上有表决权股份的股东,将其持有的股份进行质押的,应当自该事实发生当日,向公司作出书面报告。4、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定给公司造成损失的,应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利,控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法利益,不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。违反规定的,给公司造成损失的,应当承担赔偿责任。公司董事会建立对控股股东所持公司股份“占用即冻结”机制,即发现控股股东侵占公司资产立即申请司法冻结,凡不能以现金清偿的,通过变现股权偿还侵占资产。(二)董事1、公司董事为自然人,有下列情形之一的,不能担任公司的董事:(1)无民事行为能力或者限制民事行为能力;(2)因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序,被判处刑罚,执行期满未逾5年,或者因犯罪被剥夺政治权利,执行期满未逾5年;(3)担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理,对该公司、企业的破产负有个人责任的,自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年;(4)担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人,并负有个人责任的,自该公司、企

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