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1、优质文本企业管理学复习资料一复习框架：【第一章：企业概论、第二章：管理概述、第三章：方案、第四章：组织、第五章：领导、第六章：鼓励、第七章：控制】属于管理学范畴【第八章：经营决策管理、第九章：市场营销管理、第十章：战略管理、第十一章：人力资源管理、第十二章：质量管理】属于企业管理学范畴二重点梳理：1.企业，是指从事生产、流通和效劳等经济活动，为满足社会需要和获取利润，依法设立和运营，自主经营、自负盈亏、自我开展、自我约束的独立的商品生产者和经营者，是社会经济的根本单位。 2.公司制企业：公司制企业也称公司，从严格的法律角度来说，是指依法设立并以盈利为目的具有法人资格的经济组织。现代企业的组织体
2、制以股东代表大会、董事会、经理人和监事会 “三权四会 共同组成的 法人治理结构。股东大会是公司的最高权力机构；董事会是公司的经营决策机构。3.现代企业制度特征：产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学。 4.管理的含义：管理者运用一定的管理职能，通过他人和自己一道去实现既定目标的有效率、有效果的活动过程。 5.管理的根本特征： (1)管理的载体是组织；(2)管理的核心是处理人际关系；即管理的核心是协调；3管理的目标强调效率和效果。效率：指系统投入与产出的关系。对于给定的投入，如能获得更多的产出，就提高了效率。效果：当管理者实现了组织的目标，就是有效果的。 效果强调做正确的事情，而效率强调正确的去
3、做事。 6.管理四大根本职能：(1)方案职能首要职能；(2)组织职能；(3)领导职能；(4)控制职能。 7.管理职能之间的关系：简言之，相互联系、交叉渗透的。方案职能是管理的首要职能，每一项管理工作一般都是从方案开始，经过组织、领导到控制结束。控制的结果可能又导致新的方案，开始又一轮新的管理循环。如此循环不息，把管理工作不断向前推进。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。 8.四种管理职能的时间分布： 9.有效与成功管理者的特征 10.管理理论开展 西方管理理论开展的三个阶段：古典管理理论阶段、行为科学理论阶段、现代管理理论阶段。 1古典管理思想： “经验管理向科学管理转变
4、阶段科学管理理论：代表人物：美国管理学家弗雷德里克温斯洛泰罗 。泰罗18561915。1911年，他发表了代表作?科学管理的原理?。提出了一整套的科学管理方法和管理制度。他被誉为“科学管理之父。 主要观点：科学管理的根本目的在于谋求高的工作效率；到达高的工作效率的重要手段，就是用科学管理来代替旧的经验管理；实施科学管理的核心问题在于进行一场“精神革命要从对立转向合作，共同为提高劳动生产率而努力，“大饼原理。泰罗制的根本内容：1.工作定额原理2.标准化原理3.刺激性的工资报酬制度-差异计件工资制4.科学地培训“第一流工人5.方案职能与执行职能相别离6.管理的例外原那么一般管理理论：代表人物：法国
5、法约尔。?工业管理与一般管理? “一般管理之父。提出了十四条管理原那么：劳动分工、责权对等、纪律严明、统一指挥、统一领导、个别利益服从整体利益、合理的报酬、适当的集权与分权、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创性、团结精神。管理工作的五大职能：方案、组织、指挥、协调与控制。2行为管理理论：1、人际关系学说霍桑试验(西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称 ) 该试验从1924年1932年，哈佛教授梅奥领导，于1933年出版?工业文明中人的问题?，对霍桑试验的结果进行了系统总结。试验的全部过程分为四个阶段： A、照明试验B、电器装配试验室试验C、访问研究 D、接线工作室观察研究 霍桑试验的
6、主要结论人际关系学说主要观点：A、员工是“社会人，具有社会心理方面的需要，而不仅仅是追求物质金钱收益；B、正式组织中存在非正式组织C、企业领导者应采用新型的领导方法，注重通过提高员工的满意度来激发士气，从而到达提高生产率的目的。1949年，早期的人际关系学说被正式命名为“行为科学，60年代以后，将行为科学在企业中的应用称为“组织行为学。3现代管理理论：管理学家哈德罗孔茨发表文章：?管理理论丛林?，1.管理过程学派管理过程学派主要研究管理的过程和职能。代表人物是哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈O。2.行为科学学派：提倡善于用人，进行人力资源的开发。3.决策理论学派：代表人物是赫伯特西蒙H.A.,其代表作
7、为?管理决策新学科?4.系统管理理论学派：代表人物为卡斯特F.E.，组织是一个开放的系统。5.管理科学学派：其核心是把运筹学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。6.经验主义学派：戴尔，德鲁克管理者的实际管理经验方面来研究管理，他们认为成功的管理者的经验是最值得借鉴的。11.方案工作原理：1限定因素原理：限定因素是指阻碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定方案时，必须全力找出影响方案目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。【木桶原理短板原理】2许诺原理：任何一项方案都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小，即方案的时
8、间不可太长。3灵活性原理弹性原理方案中表达的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。在制订方案时，完成方案的手段和方法要丰富。千万不要把灵活性简单理解成“留有余地、留一手4改变航道原理：方案制定后，在执行方案过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订，说明执行方案要有应变能力。12.方案的表现形式：宗旨、目标战略、政策、程序、规章、规划、预算 。13.有人说：“方案总是赶不上变化，因此制定长期方案是无用的。你同意吗？ 错误！因为长期方案能使人们高瞻远瞩，及时觉察环境中的时机与威胁。远大的目标能鼓励员工的工作积极性。针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期方案制定得比较概略，富于
9、弹性，使之适应环境的变化。14.方案工作常用工具和方法：甘特图法：滚动方案法：网络方案技术法 、标竿学习、个人方案工具-时间管理。15.组织的双重涵义：名词“组织： 是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体，“组织是指一种实体；动词“组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程，“组织是指一种活动。16.组织的主要功能：1能让每个员工明确自己的工作，进而确保其有效完成各自任务。2使每个员工明确个人在组织中的工作关系和隶属关系，从而确定各自工作的分工和合作，保证工作的有序开展。3能维持所实施各项活动的相互关系，从而使组织的各部门保持统一、和谐。4能明确组织中各部门、岗位的权力，以此来调
10、动各级管理者的积极性、主动性和创造性。17.组织设计的根本程序：工作划分把组织的总任务划分成具体的工作任务工作归类把共同的或相关的工作归类于同一部门，建立组织内部部门确定管理层次确立每个管理者的管理幅度，从而决定不同的管理层次确立职权关系授予管理者为完成任务所必须的职权，确立各种职权关系18.所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。影响管理幅度的因素：1、主管、部属能力的上下。 2、工作的性质。 3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 4、信息、交通传递方式的便捷程度。 5、组织内部制度完善状况。 19.管理层次：是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶
11、属关系数目。管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。 20.高长式结构与扁平式结构之比较：结合图形理解高长式结构的特点：优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升时机。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 扁平式结构的特点：优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高 。缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。21.组织结构设计的根本原那么：有效性原那么有效实现目标与机构精简相结合、统一领导和
12、分级管理原那么、权责利对等原那么、协调原那么、分工与协作原那么、弹性结构原那么。22.轮流分粥的问题评价：管理的真谛在“理不在“管；管理者的主要职责就是建立一个。像“轮流分粥，分者后取那样高效合理的管理体制组织结构；管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来；责任、权利和利益相对等。 23.组织结构的根本类型：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、立体多维制结构、网络型组织结构。 事业部制斯隆模式：在直线职能制框架根底上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化体制。24.事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认
13、为这两者的本质差异是什么？事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。而直线职能制的车间只是本钱中心，不自计盈亏。注意：事业部不具有法人地位，可以实行独立核算和自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏。 25领导的双重含义：名词性领导：指领导者，是利用影响力带着人们实现组织目标的人；动词性领导：指领导工作领导职能，是利用影响力鼓励和引导人们去实现组织目标的过程。 26.领导者权力的来源：职位的权力法定权力、奖励权力、强制权力、领导者个人权力专家权力、感召和参考权力。正式组织中的领导一般同时具有职位权力和个人权力，而非正式组织的领导一般只有个人权力。 27.领导的作用：指挥作
14、用、鼓励作用、协调作用。 28领导者和管理者有区别吗？ 斯蒂芬P罗宾斯认为：管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处分，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者那么可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。 29.领导理论：领导的特质理论、领导行为理论、领导的权变理论。 领导的特质理论伟人理论：该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确的领导。领导特质理论的两种观点：传统领导特质理论：认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗
15、传因素决定的。现代领导特质理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。 领导行为理论：根本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。研究主要集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。a.密执安密歇根大学的研究利克特领导方式理论：将领导者划分为两个根本类型，即员工导向型和生产导向型；利克特领导原那么：利克特建议员工参与管理。他认为有效的管理者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有部门像一个整体那样行事。群体所有成员之间是一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感
16、到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。利克特认为这是领导一个群体最有效的方法。即：利克特倡导的领导原那么是员工参与管理。b.俄亥俄州立大学的研究：关心维度指的是领导者关心、重视人际关系的建立 ，即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度指领导者运用管理功能来界定他和部属的角色、地位并建立工作程序。根据领导者在每种维度中的位置，领导者可以分为四种根本类型。即1高关心一高定规2高关心一低定规3低关心一高定规 4低关心一低定规 ；结论：在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属到达高绩效和高满意度。不过高高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤
17、、事故、抱怨以及离职有关系，其他发现还有，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关心性成负相关。 c.管理方格图理论： 领导的权变理论：领导的权变理论认为有效领导不仅取决于领导者的特性和行为，而且还取决于特定的环境。主要的领导权变理论：菲德勒的权变领导模型、领导的生命周期理论。a.菲德勒的权变领导模型：菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了：两种领导方式：关系导向型、任务导向型；三种环境因素：任务结构、职位权力、上下级关系(个人权力)；八种情境类型：结论：领导环境决定领导方式，在领导环境较好1、2、3和环境较差7、8时，工作任务型领导方式
18、比较有效，在领导环境中等4、5、6时，人际关系型领导方式比较有效。 30.内容型鼓励理论：马斯洛的需要层次理论、双因素理论、成就鼓励理论。a.马斯洛的需要层次理论：是由美国心理学家马斯洛于1943年提出来的，是提出最早、影响最大的鼓励理论；需要层次：生理需要，平安需要，社交(归属)需要，尊重需要，自我实现需要。需要层次理论的主要观点：只有未满足的需要才能影响人的行为、人的需要按重要性和层次性排成顺序、当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要、在一定的时期总有某一层次的需要在发挥主要的作用、各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要开展以后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响力量减轻而
19、已。需要层次与管理对策：需要层次鼓励因素管理对策生理需要工资奖金、各种福利、工作环境工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工作时间；创造健康的工作环境；住房与福利设施等平安需要职业保障、意外事故的防止雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度；平安生产措施；危险工种的营养福利制度 社交需要友谊良好的人际关系、团体的接纳、组织的认同建立和谐的工作团队；建立协商和对话制度；互助金制度；团体活动方案；教育培训制度尊重需要名誉和地位、权利与责任人事考核制度；职务职称晋升制度；表彰制度；责任制度；授权自我实现需要能发挥个人特长的环境具有挑战性的工作决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；目标管理；建立攻关小组提
20、倡创造性工作需要层次理论的奉献：马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的需要是从低层次向高层次开展的，这根本符合人的心理开展过程；人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用的需要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作用的需要，以便有效地鼓励他们；需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神的两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的鼓励作用。需要层次理论的缺乏：马斯洛认为已满足的需要一般不再起大的促进作用，但满足的意义不够明确；人与人之间需要的先后次序不尽相同。 b.双因素理论：双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，又称为“鼓励因素保健因素理论
21、。其主要内容有：导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的；保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而鼓励因素那么与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关；调动人的积极性要从鼓励因素着手。 保健因素工资、人际关系、工作条件、公司政策与管理者、监督、地位与鼓励因素工作本身、成就、赏识认可、责任、个人成长与开展。 传统模型与双因素模型的区别：传统的“满意 不满意观念是不确切的。双因素理论的奉献：双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和适宜的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励，对职工的工作成绩及时给予表扬和认可，尽量使职工的工作具有一定的挑战性，为职工的成长、开展和提升
22、提供时机。31.过程型鼓励理论：弗洛姆的期望理论、公平理论、强化理论。a.期望理论：美国学者弗鲁姆在1964年提出的.期望理论的根本描述：鼓励力=期望值 效价；鼓励力指一个人受鼓励的程度。 效价指一个人所预计的一定结果所带来的满足或不满足的程度。期望值指某一行动会导致一个预期成果的概率。效价和期望值的不同结合会产生不同的鼓励力量：E 高 * V 高 = M 高；E 中 * V 中 = M 中； E 高 * V 低 = M 低； E 低 * V 高 = M 低； E 低 * V 低 = M 低。 鼓励力；期望值；效价 期望理论的根本观点：绩效取决于一个人的努力程度、能力大小以及当事人对所需完成任
23、务的了解程度；满足取决于内在的报酬和外在的报酬；鼓励是对内在报酬和外在报酬的期望。 b.公平理论：公平理论又称社会比较理论。该理论是由美国的斯戴西亚当斯于1956年提出来的，是一种侧重于研究利益分配的合理性、公平性对员工的工作积极性和工作态度的影响的一种鼓励理论。亚当斯认为：职工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬自己的实际收入的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。 员工会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出；员工还会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感。根本观点：职工对报酬的满意
24、程度是一个社会的比较过程。一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值影响，而且也受到报酬的相对值的影响。人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平感时，就会采取措施消除不公平感。 应用：要使职工有公平感，管理者就应当尽量克服绩效评价和报酬制度中不合理的现象。公平与不公平是个人的主观感觉。有心理学家指出，一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。因此，管理者除了在客观上公平地对待每一个下属，还应使他们正确地认识自己与他人的投入。怎样才能做到客观上的公平？又如何使人们在主观上感到公平？这有赖于建立“三个体系，一个机制，即目标体系、分配体系、评价体
25、系和竞争机制。32.管理控制的根本模式：根据控制对象、时点的不同，管理控制可以分为前馈控制、同期控制和反响控制。前馈控制预先控制：在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，如规章制度的制定。优点：可防患于未然；针对方案行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，易于被员工接受并付诸实施。缺点：需要及时和准确信息；要求管理人员能充分了解前馈控制因素与方案工作的影响关系。 同期控制同步或现场控制：工作进行中所实施的控制如管理者亲临现场。主要有监督和指导两项职能：监督：按预定标准检查工作；指导：针对工作中出现的问题，根据自己经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施
26、。优点：有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力；缺点：受管理者时间、精力、业务水平的制约；现场控制的应用范围较窄；容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。 反响控制事后控制：在工作结束或行为发生之后进行的控制不合格产品进行修理，注意力集中于工作或行为结果上，纠正今后活动。是实际管理工作中最常用的控制类型。优点：在周期性重复活动中，可以防止下次活动发生类似问题；消除偏差对后续活动过程的影响；可以提供员工奖惩的依据。最大弊端：实施矫正措施前，偏差、损失已产生。 33.决策的含义：管理者识别并解决问题以及利用时机的过程。目的：解决问题或利用时机。西蒙：管理就是决策。决策是管理的核心。 34.确定
27、型、风险型、非确定型决策：确定型决策备选方案只存在一种自然状态的决策。 风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。 非确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。 35.决策方案的原那么：决策方案的原那么：满意原那么。不是最优原那么 原因：最优决策的要求条件：1决策者了解与组织活动有关的全部信息；2正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案；3能准确计算每个方案在未来的行动结果。4决策者对组织在某段时间内要到达的结果具有一致而明确的认识。显然，上述条件是无法到达的。只能选择满意原那么。决策过程：识
28、别时机或诊断问题确定目标拟定方案分析方案选择方案实施方案监督与评估影响组织决策的因素：1环境2组织文化3过去决策4决策者对风险的态度5决策的时间紧迫性：有人把决筹划分为时间敏感型和知识敏感型。时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。知识敏感型对时间的要求不是非常严格，这类决策的效果怎样主要取决于决策质量，而非决策的速度。战略决策根本上属于知识敏感型。决策的方法：1.定性决策方法：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术。头脑风暴法(头脑发热！) 5-10人，1-2小时由一位管理者(主持人)对需要讨论的问题进行大致的描述。群体成员交流各自的想法，并提出备选行动解决方案。在所有的备选方案尚未介绍
29、完毕之前，不允许对所交流的任一备选方案进行批评。由一位成员将提出的所有备选方案都记载一张活动挂板上。鼓励群体成员尽可能创新和激进。什么样的想法都可以提出来，提出的见解越多越好。另外，还可以吸收 其他群体成员建议的根底上，提出更多的补充性想法。当所有的备选方案都被提出后，群体成员从正反两个方面对每个备选方案进行讨论，并按优劣对备选方案进行排序。 头脑风暴法的创始人奥斯本提出 四项原那么：1勿评优劣:对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内2畅所欲言:建议越多越好，不考虑建议的质量想到什么就应该说出来3大胆创新:鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好4集思广益:可以补充和完
30、善已有的建议使它更有说服力 注：该方法适用于方案谋划阶段。德尔菲法美国兰德公司提出：德尔菲法的一般工作程序1确定调查目的，拟订调查提纲。 并且向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。2选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。3以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。4对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短那么专家很忙难于反响，时间过长那么外界干扰因素增多，影响结果的客
31、观性。要点：1匿名、反复、函讯2选择好专家3决定专家的人数调查次数一般为三次，人数为20 50人。4拟订好意见征询表5做好意见甄别和判断工作。该方法是由专家会议法开展来的，主要适用于经济和技术预测。2.定量决策方法：量本利分析法盈亏分析法、决策树法、期望值法用于不确定型决策。a.决策树法是风险型决策常用的一种决策方法，它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。根本原理：用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。决策树模型：决策树法根本步骤：1 根据决策备选方案数目和对未来
32、环境状态的了解，绘出决策树图形。 2 计算各方案的期望值，包括：a.各概率枝的期望值=各自然状态损益值X该自然状态的概率；b.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。3 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最正确的方案。 4 剪除期望收益值较小的方案分枝，保存下来的方案作为备选实施的方案。 期望值法用于不确定型决策：在不确定型决策中，由于方案实施后的结果无法作出估计，因此决策在很大程度上取决于决策者的主观判断，不同的决策者对同一问题的决策结果也可能是完全不一样。具体包括：乐观原那么、悲观原那么、懊悔值原那么。1乐观原那么大中取大原那么找出各方案
33、在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案 。 从最好的情况出发，选择最有利的方案，冒险型决策。 2悲观原那么小中取大原那么、坏中求好原那么先分别找出每个方案在各种自然状态下的最小收益值，再将各方案的最小收益值相比较，选出最大数值的方案作为决策方案。从最坏的情况出发，选择最有利的方案，保守型决策。3最小“最大懊悔值 原那么懊悔值：即最大收益与其它方案收益值之差。 根本过程：1先找出不同自然状态下相对收益最大的方案和相对收益最大值。(2)再计算各方案在各自然状态下的懊悔值。用某自然状态下各方案的相对收益最大值-该自然状态下各方案收益值。3
34、从每个方案在各状态的懊悔值中找出最大懊悔值。4选择最大懊悔值最小的方案作为备选的最优方案。案例解析：36.市场营销是个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。37.市场营销内涵：市场营销的目标是满足需求和欲望；市场营销的核心是交换；交换取决于营销者的产品满足顾客需求的程度和对交换过程管理的水平。 营销的十大范围：商品、效劳、经历、事件、个人、地点、财产权、组织、信息、观念。 市场营销销售(更推销 38.市场营销观念：生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、社会营销观念、绿色营销观念、效劳营销观念。 39.市场营销策略：4营销策略：产品策略、价格策略、分销
35、策略、促销策略。产品整体 )：产品整体的层次40.企业外部环境分析宏观环境分析 分析政治环境()、经济环境()、社会文化环境( & )、技术环境()。 企业竞争态势分析五力模型：41员工招聘的渠道和方法：1内部渠道：内部渠道就是从组织内部选拔适宜的人才来补充空缺或新增的职位。在进行人员招聘录用工作时，组织内部调整应先于组织外部招聘尤其对于高级职位或重要职位的人员选聘工作更应如此。1内部渠道的特点优点:通过内部渠道选拔适宜的人才，可以发挥组织中现有人员的工作积极性，同时也加速人员的岗位适应性，简化程序，减少了招聘、录用时的人力、财力等资源支出，也减少了培训期和培训费用。缺点：具体表现在：可能影响
36、组织的内部团结；容易形成“近亲繁殖现象；可能出现“裙带关系，滋生组织中的“小帮派、“小团体，进而削弱组织效能。2内部招聘的方法包括：内部晋升或岗位轮换；工作告示和工作投标；内部推荐；转正等。 2.外部渠道：1外部招聘的特点优点：通过外部渠道招聘可以为组织带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法，同时也可为组织注入新的活力；外部渠道广阔，挑选的余地大，可以获得足够数量的候选人；外部招聘也是一种很有效的信息交流方式，组织可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。缺点：由于信息不对称，往往造成筛选难度大，本钱高，甚至出现“逆向选择；外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位；可能挫伤有上进心、有事业心
37、的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；“外部人员有可能出现“水土木服的现象，无法融入组织文化之中；可能使组织沦为外聘员工的“跳板等等。 42.员工的甄选与录用：常见“危险信号：1申请表信息不完全；2就业经历存在间断；3在某职位上短期任职，且没有符合逻辑的原因；4在某一工作岗位上缺乏所期望的成绩；5缺乏有效的离职原因；6所描述的职责与原任职岗位不一致；7过去的经验与申请的职位不一致；8不合逻辑地提供申请职位所必需的经验或技能。 43循环：循环：又叫戴明环，是按照(方案)、(执行)、(检查)和(行动) 这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的全面质量管理应该遵守的科学程序。 44.“卓越绩效模式即由国际上三大质量奖日本戴明奖、美国马尔科姆波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖的评价准那么?卓越绩效评价准那么?( ，所表达的一套综合的、系统化的管理模式。其实质是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细那么。 45.系统化的工具和方法六西格玛管理：六西格玛统计学内涵：百万分之三点四。版权所有，翻录必究