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1、泓域/功能性益生菌发酵食品公司经营战略功能性益生菌发酵食品公司经营战略目录一、 公司基本情况2二、 项目基本情况3三、 以利益相关者和社会整体利益为中心的观念9四、 以企业为中心的观念11五、 顾客感知价值13六、 顾客满意20七、 企业战略的特征22八、 企业战略的层次结构24九、 认识和界定企业使命26十、 选择业务成长战略27十一、 选择竞争战略31十二、 分析竞争环境34十三、 组织机构管理37劳动定员一览表37十四、 法人治理39十五、 发展规划51十六、 项目风险分析54十七、 项目风险对策56一、 公司基本情况（一）公司简介公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则
2、，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。（二）核心人员介绍1、朱xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xx
3、x有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。2、黎xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。3、向xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限
4、公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。4、唐xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。5、莫xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。二、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx集团有限公司（二）项目联系人朱xx（三）项目建设单位概况公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先
5、进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战
6、略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。（四）项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年
7、的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程
8、技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。轻工业增加值增速与全国工业增加值增速平均水平一致，重点行业利润率和主要产品国际市场份额保持基本稳定，质量效益明显提升。规模以上企业有效发明专利数量较快增长，重点行业研发投入强度明显提高。突破一批关键技术，每年增加一批升级和创新消费品。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx园区，占地面积约89.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积98856.05，其中：主体工程67521.91，仓储工程14441.06，行政办公及生活服务
9、设施10942.92，公共工程5950.16。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资29352.75万元，其中：建设投资23833.52万元，占项目总投资的81.20%；建设期利息699.71万元，占项目总投资的2.38%；流动资金4819.52万元，占项目总投资的16.42%。2、建设投资构成本期项目建设投资23833.52万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用19948.43万元，工程建设其他费用3279.01万元，预备费606.08万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资29352
10、.75万元，其中申请银行长期贷款14279.63万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：57900.00万元。2、综合总成本费用（TC）：49625.82万元。3、净利润（NP）：6021.77万元。4、全部投资回收期（Pt）：6.84年。5、财务内部收益率：13.80%。6、财务净现值：2010.01万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积59333.00约89.00亩1.1总建筑面积98856.05容积率1.
11、671.2基底面积36193.13建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩251.122总投资万元29352.752.1建设投资万元23833.522.1.1工程费用万元19948.432.1.2工程建设其他费用万元3279.012.1.3预备费万元606.082.2建设期利息万元699.712.3流动资金万元4819.523资金筹措万元29352.753.1自筹资金万元15073.123.2银行贷款万元14279.634营业收入万元57900.00正常运营年份5总成本费用万元49625.826利润总额万元8029.037净利润万元6021.778所得税万元2007.269增值税万元2042
12、.8810税金及附加万元245.1511纳税总额万元4295.2912工业增加值万元15245.6113盈亏平衡点万元28656.12产值14回收期年6.84含建设期24个月15财务内部收益率13.80%所得税后16财务净现值万元2010.01所得税后三、 以利益相关者和社会整体利益为中心的观念从20世纪70年代起，随着经济全球化、相关群体利益多元化、环境破坏、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀和忽视社会服务等问题日益突出，要求企业顾及消费者和利益相关者的整体与长远利益，即社会整体利益的呼声越来越高。在西方市场营销学界提出了一系列新的观念，如人类观念、理智消费观念、生态准则观念、绩效营销观念等。其共
13、同点是认为企业生产经营不仅要考虑消费者需要，而且要考虑消费者、利益相关者和整个社会的长远利益。这类观念可统称为全方位营销观念或社会营销观念。全方位营销观念认为，所有事物都与营销相关，企业和组织应该以对营销项目、过程和活动的开发、设计及实施的范围和相关关系的了解为基础，实施更加整体化、更具一致性的策略，以维护与增进顾客和社会的福利。全方位营销主要包括关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销四个部分。其中，关系营销要求企业与重要团体一顾客、供应商、分销商和其他营销伙伴建立长期、互惠的满意关系，形成营销网络，以获得并保持长期的业绩和业务。整合营销要求通过设计营销活动并整合营销项目，使为顾客创造、传播和
14、传递价值的能力最大化。内部营销要求成功地雇用、培训和激励有能力的员工，使之更好地为顾客服务。绩效营销要求审视营销获得的商业回报，并更广泛地关注营销对法律、伦理、社会和环境的影响和效应。全方位营销观念是对市场营销观念的深化与发展。市场营销观念的中心是满足消费者的需求，进而实现企业的利润目标。但往往出现这样的现象，即在满足个人需求时，与社会公众的利益发生矛盾，企业的营销努力可能不自觉地造成社会的损失。市场营销观念虽也强调消费者的利益，不过它认为谋求消费者的利益必须符合企业的利润目标，当两者发生冲突时，保障企业的利润要放在第一位。全方位营销观念则强调，要以实现消费者满意以及企业内外经营者和社会公众的
15、长期福利作为企业的根本目的与责任。理想的市场营销决策应同时考虑到：消费者的需求与愿望；消费者和社会的长远利益；企业及其营销伙伴的营销效益。树立并全面贯彻适应现代市场环境要求的新观念，包括营销观念和全方位营销观念，建立真正面向市场的企业，是企业成功经营的关键。四、 以企业为中心的观念以企业为中心的市场营销管理观念，就是以企业利益为根本取向和最高目标来处理营销问题的观念。它包括以下几种。1、生产观念生产观念是一种最古老的营销管理观念。生产观念认为，消费者总是接受任何他能买到的价格低廉的产品。因此，企业应当致力于提高生产效率，实现低成本和大众分销。持生产观念的企业的典型口号是：“我们生产什么，就卖什
16、么。”生产观念在西方盛行于19世纪末20世纪初。当时，资本主义国家处于工业化初期，市场需求旺盛，整个社会产品供应能力则相对不足。企业只要扩大生产价廉物美的产品，就能盈利，而不必过多关注市场需求差异。在这种情况下，生产观念为众多企业所接受。除了物资短缺、产品供不应求的情况之外，还有一种情况也会导致企业奉行生产观念。这就是某种具有良好市场前景的产品，技术含量和生产成本很高，必须通过提高生产率、降低成本来扩大市场。生产观念是一种重生产、轻市场的观念。在物资紧缺的年代也许能“创造辉煌”，但随着生产的发展、供求形势的变化，这种观念必然使企业陷入困境。2、产品观念产品观念认为，消费者最喜欢高质量、高性能和
17、具有某些特色的产品。因此，企业管理的核心是致力于生产优质产品，并不断精益求精。持产品观念的公司假设购买者欣赏精心制作的产品，相信他们能鉴别产品的质量和功能，并愿意出较高价格购买质量上乘的产品。这些公司的经理人员常迷恋自己生产的产品，而不太关注市场是否欢迎。他们在设计产品时只依赖工程技术人员而极少让消费者介人。产品观念和生产观念几乎在同一时期流行。与生产观念一样，产品观念也是典型的“以产定销”观念。由于过分重视产品而忽视顾客需求，这两种观念最终将导致“营销近视症”。如铁路行业以为顾客需要火车而非运输，忽略了航空、公共汽车、卡车以及管道运输的日益增长的竞争；计算尺制造商以为工程人员需要计算尺而非计
18、算能力，忽视了袖珍计算器的挑战，其最终结果是产品被市场冷落，经营者陷入困境甚至破产。3、推销观念推销观念（或销售观念）认为，消费者通常有一种购买情性或抗衡心理，若听其自然，消费者就不会大量购买本企业的产品，因而营销管理的中心是积极销售和大力推广。执行推销观念的企业，称为推销导向企业。其口号是：“我们卖什么，就让人们买什么。”推销观念盛行于20世纪三四十年代。在这一时期，由于西方各国科学管理和大规模生产盛行，因此商品产量迅速增加，整个市场供过于求，卖主之间的市场竞争日益激烈。1929年爆发的严重经济危机，前后历时5年，堆积如山的货物卖不出去，市场极度萧条。这种现实使许多企业家认识到，企业不能只顾
19、生产，即使有物美价廉的产品，也要努力推销才能保证被人购买。在推销观念指导下，企业相信产品是“卖出去的”，而不是“被买去的”。他们致力于产品的推广和广告活动，进行无孔不入的促销信息“轰炸”，以求说服甚至强制消费者购买。与前两种观念一样，推销观念也是建立在以企业为中心，“以产定销”，而不是满足消费者真正需要的基础上的。五、 顾客感知价值（一）顾客感知价值的含义为顾客提供更大的顾客感知价值，是企业建立良好顾客关系的基石。所谓顾客感知价值(CPV)，是指企业传递给顾客，且能让顾客感受得到的实际价值。它一般表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之间的差额。这里的顾客购买总价值是指顾客购买某一产品与服务所期
20、望获得的一系列利益；顾客购买总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精力以及所支付的金钱等成本之和。顾客在购买产品时，总是希望有较高的顾客购买总价值和较低的顾客购买总成本，以便获得更多的顾客感知价值，使自己的需要得到最大限度的满足。因此，顾客在做购买决策时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出那些期望价值最高、购买成本最低，即“顾客感知价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手、吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更高顾客感知价值的产品，获得更高的顾客满意度。为此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品和服务，塑造企业形象，提高人员素质，提
21、高顾客购买总价值；二是通过改善服务与促销网络系统，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，降低顾客购买总成本。（二）顾客购买总价值获得更大顾客感知价值的途径之一，是增加顾客购买总价值。顾客购买总价值由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成，其中每一项价值的变化均对总价值产生影响。1、产品价值产品价值是由产品的功能、特性、品质、品种与式样等所产生的价值。它是顾客需要的中心内容和选购产品的首要因素。一般情况下，产品价值是决定顾客购买总价值大小的关键和主要因素。产品价值是由顾客需要来决定的，在分析产品价值时应注意：（1）在经济发展的不同时期，顾客对产品的需要有不同的要求，构成产品价值的要素以及
22、各种要素的相对重要程度也会有所不同。（2）在经济发展的同一时期，不同类型的顾客对产品价值，也会有不同的要求，在购买行为上显示出极强的个性特点和明显的需求差异性。因此，企业必须认真分析不同发展时期顾客需求的共同特点以及同一时期不同类型顾客需求的个性，特征，并据此进行产品的开发与设计，增强产品的适应性。2、服务价值服务价值是指伴随产品实体的出售，企业向顾客提供的各种附加服务，包括产品介绍、送货、安装、调试、维修、技术培训、产品保证等所产生的价值。服务价值是构成顾客购买总价值的重要因素。在现代市场营销实践中，随着消费者收入水平的提高和消费观念的变化，消费者在选购产品时，不仅注意产品本身价值的高低，而
23、且更加重视产品附加价值的大小。特别是在同类产品质量与性能大体相同的情况下，企业向顾客提供的服务越完备，产品的附加价值越大，顾客从中获得的实际利益就越大，从而购买的总价值也就越大。因此，在提供优质产品的同时，向消费者提供完善的服务，已成为现代企业市场竞争的新焦点。3、人员价值人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效益与质量、经营作风、应变能力等所产生的价值。企业员工直接决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，决定着顾客购买总价值的大小。综合素质较高又具有顾客导向经营思想的工作人员，会比知识水平低、业务能力差、经营思想不端正的工作人员为顾客创造更高的价值，培养更多满意的顾客。人员
24、价值对企业、对顾客的影响作用是巨大的，并且这种作用往往是潜移默化、不易度量的。因此，高度重视企业内部营销，确保管理层、员工都有正确的营销理念，加强对员工日常工作的激励、监督与管理，使整个团队始终保持较高的工作质量与水平就显得至关重要。4、形象价值形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。包括企业的产品、技术、质量、包装、商标、工作场所等所构成的有形形象所产生的价值，公司及其员工的职业道德行为、经营行为、服务态度、作风等行为形象所产生的价值，以及企业的价值观念、管理哲学等理念形象所产生的价值等。形象价值与产品价值、服务价值、人员价值密切相关，在很大程度上是上述三个方面价值的
25、综合反映。良好的形象价值会对企业的产品产生巨大的支持作用，带给顾客精神上和心理上的满足感、信任感，使顾客需要获得更高层次和更大限度的满足，从而增加顾客购买总价值。因此，企业应高度重视自身形象塑造，为企业进而为顾客带来更大的价值。（三）顾客购买总成本使顾客获得更大顾客感知价值的另一途径，是降低顾客购买的总成本。顾客购买总成本不仅包括货币成本，而且还包括时间成本、精神成本、体力成本等非货币成本。一般情况下，顾客购买产品时首先要考虑主要表现为价格的货币成本的大小，这是构成顾客购买总成本大小的主要和基本因素。在货币成本相同的情况下，顾客还要考虑其购买所花费的时间、精力等，这些支出也是构成顾客购买总成本
26、的重要因素。这里我们主要考察后面几种成本。1、时间成本在顾客购买总价值与其他成本一定的情况下，时间成本越低，顾客购买的总成本越小，从而顾客感知价值越大。以服务企业为例，顾客为购买餐馆、旅馆、银行等服务行业，所提供的服务时，常常需要等候一段时间才能进入到正式购买或消费阶段，特别是在营业高峰期更是如此。在服务质量相同的情况下，顾客等候购买该项服务的时间越长，所花费的时间成本越大，购买的总成本就会越大。同时，等候时间越长，越容易引起顾客对企业的不满，中途放弃购买的可能性亦会增大。因此，努力提高工作效率，在保证产品与服务质量的前提下，尽可能减少顾客的时间支出，是创造更大的顾客感知价值、增强企业产品市场
27、竞争能力的重要途径。2、精力成本精力成本（精神与体力成本）是指顾客购买产品时，在精神、体力方面的耗费与支出。在顾客购买总价值与其他成本一定的情况下，精神与体力成本越小，顾客为购买产品所支出的总成本就越低，从而顾客感知价值越大。因为消费者购买过程是一个从产生需求、寻找信息、判断选择、决定购买、实施购买，以及买后感觉的全过程。在购买过程的各个阶段，均需付出一定的精神与体力。特别是在复杂购买行为中，消费者需要广泛搜集产品信息，反复比较评估，付出较多的精力成本。对于这类产品，如果企业能够通过多种渠道向潜在顾客提供全面详尽的信息和相关服务，就可以减少顾客所花费的精神与体力，从而降低顾客购买总成本。（四）
28、运用顾客感知价值概念应注意的几个问题（1）顾客感知价值的大小受顾客购买总价值与顾客购买总成本两方面及其构成因素的影响。其中，顾客购买总价值是产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等因素的函数。各个构成因素的变化对其总量的影响作用不是各自独立的。这些构成因素之间也是相互作用、相互影响的。其中某一项价值构成因素的变化往往会影响其他相关价值因素量的增减，从而综合影响顾客购买总价值或总成本的增减，最终影响顾客感知价值。企业在制定市场营销方案时，应综合考虑构成顾客购买总价值与总成本的各项因素之间的这种相互关系，突出重点，优化营销资源配置，尽可能用较低的生产与市场营销费用为顾客提供更多的顾客感知价值。（2
29、）不同的顾客群对产品价值的期望和购买成本的重视程度是不同的。企业应根据不同顾客的需求特点，有针对性地设计和增加顾客购买总价值，降低顾客购买总成本，以提高产品的实用价值。例如，对于工作繁忙的消费者而言，时间成本是最为重要的，企业应尽量缩短消费者寻求产品信息和购买的时间，提供方便使用和便捷的维修服务，最大限度地满足和适应其求速求便的心理要求。总之，企业应根据不同细分市场顾客的不同需要，努力提供对顾客实用价值最强的产品和服务，使之获得最大限度地满足。（3）顾客感知价值的大小，应以能够实现企业的经营目标为主要原则。有的企业为了争取顾客、战胜竞争对手、巩固或提高企业产品的市场占有率，往往采取顾客感知价值
30、最大化策略。但长期不适当追求顾客感知价值最大化的结果可能会使企业成本增加过多，导致利润减少甚至亏损。因此，在市场营销实践中，企业应掌握一个合理的度，以确保实行顾客感知价值最大化所带来的利益超过因此而增加的成本费用。六、 顾客满意通过创造、传播和交付优质顾客价值，满足需求，达到顾客满意，最终实现包括利润在内的企业目标，是现代市场营销的基本精神。这一观念上的变革及其在管理中的运用，曾经带来美国等西方国家20世纪50年代后期以来的商业繁荣和一批富可敌国的跨国公司的成长。然而，实践表明，现代市场营销管理哲学观念的真正贯彻和全面实施，并不是轻而易举的。对于许多企业来说，尽管以顾客为中心的基本思想是无可争
31、辩的，但是，这个高深理论和企业资源与生产能力之间的联系却很脆弱。“利润是对创造出满意的顾客的回报”这个观点，似乎只是建立在信念之上而不是建立在牢靠的数据之上的。因此，自20世纪90年代以来，许多学者和经理围绕现代营销观念的真正贯彻问题，将注意力逐渐集中到两个方面，一是通过质量、服务和价值传递实现顾客满意；二是通过市场导向的战略奠定竞争基础，来吸引、保持顾客和培育客户关系。所谓顾客满意，是指顾客将产品和服务满足其需要的感知效果与其期望进行比较所形成的感觉状态。顾客是否满意，取决于其购买后实际感受到的绩效与期望（顾客认为应当达到的绩效）的差异：若绩效小于期望，顾客会不满意；若绩效与期望相当，顾客会
32、满意；若绩效大于期望，顾客会十分满意。顾客期望的形成，取决于顾客以往的购买经验、朋友和同事的影响，以及营销者和竞争者的信息与承诺。若一个企业使顾客的期望过高，则容易引起购买者的失望，降低顾客满意程度。但是，如果企业把期望定得过低，虽然能使买方感到满意，却难以吸引大量的购买者。顾客对满足其需要的感知效果既是企业的预期，也是顾客通过购买和使用产品的一种感受。它尽管是顾客的一种主观感觉状态，但却是建立在“满足需要”的基础上的，是从顾客角度对企业产品和服务价值的综合评估。研究表明，顾客满意既是顾客本人再购买的基础，也是影响其他顾客购买的要素。对企业来说，前者关系到能否保持老顾客，后者关系到能否吸引新顾
33、客。因此，使顾客满意，是企业赢得顾客、占有和扩大市场、提高效益的关键。研究还进一步表明，吸引新顾客要比维系老顾客花费更高的成本。因此，在激烈竞争的市场上，保持老顾客、培养顾客忠诚感具有重大意义。而要有效地保持老顾客，就不仅要使其满意，而且要使其高度满意。高度的满意能培养顾客对品牌的感情吸引力，而不仅仅是一种理性上的偏好。企业必须十分重视创建、保持和提升顾客的满意程度，努力争取更多高度满意的顾客，建立起高度的顾客忠诚。贯彻全方位营销管理观念，关键是要与顾客及其他利益方建立持久关系，亦即做好关系营销。为此，企业必须首先创造卓越的顾客感知价值，建立持久的顾客关系，通过全面质量管理和价值链管理，形成系
34、统的“顾客满意”良性机制，努力使自己成为真正面向市场的企业。七、 企业战略的特征“战略”原为军事用语。辞海中定义：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。”在西方国家，“战略”这一术语源于希腊语，意为指挥军队的科学和艺术。有人认为，公元579年东罗马皇帝毛菜斯的战略，堪称西方第一部战略方面的著作。“战略”一词在中国历史久远，“战”指战争，“略”是“谋划”“谋略”。春秋时期的孙子兵法，被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。在现代社会，“战略”一词已被广泛应用于政治和经济等领域，其含义也演变为泛指统领性
35、、全局性、左右成败的谋略、方案和对策等。在企业管理文献中，战略主要用于描述一个企业打算如何实现目标和使命。企业战略具有以下基本特征：（1）全局性。以企业大局为对象，考虑的是总体的需要和追求，规定的是整体的行动，追求的是全局效果。虽然当中也有局部的活动，但都是作为整体的组成部分而出现的。（2）长远性。战略既是谋求长远目标的反映，也是企业对未来较长时期内如何生存、发展以及行动的通盘考虑。（3）抗争性。战略是竞争中与对手抗衡的纲领，也是针对各种冲击、压力、威胁和困难的统筹安排。因此战略计划不同于那些不需要考虑竞争因素，单纯用于改善现状、增加效率和提高管理水平等的一般性运营计划。（4）纲领性。战略规定
36、长远的目标、方向和重点，以及拟采取的方针、关键措施和重要步骤。这些都是原则性和概括性的，必须展开、分解和落实为具体的行动、项目和方案。八、 企业战略的层次结构在企业内部会有一定的组织结构，并形成不同的管理层次。与此相对应，企业战略也有不同的层次。典型的企业战略，一般分为总体战略、经营战略和职能战略等。安绍夫指出，总体战略考虑的是应该选择、进入和开展哪些类型的业务；经营战略考虑一旦选定某种经营任务，企业或战略业务单位如何在相关领域开展活动与竞争。（一）总体战略总体战略是企业最高层次的战略，也称公司层战略。在大企业、特别是多种经营的企业，需要根据企业使命选择不同的业务领域，合理配置资源，促使各项业
37、务相互支持、协调。总体战略的任务是回答企业在哪些领域开展业务，经营范围选择和资源配置是其重要内容。通常，总体战略由企业高层负责制定、落实。（二）经营战略经营战略又称业务单位战略、竞争战略或经营层战略。在大企业，特别是多种经营的企业，通常会在组织形态上，把一些具有共同战略因素的二级单位，如事业部、子公司或其中的某些部分，区分为不同的战略业务单位（SBU）。如果一般的企业各二级单位的产品、市场具有特殊性，也可作为独立的战略业务单位。经营战略是战略业务单位或有关事业部、子公司的战略。（三）职能战略职能战略是企业或战略业务单位各职能领域的战略，也称职能层战略。用以帮助各管理职能和相关部门，明确自己在总
38、体战略、经营战略中的职责、任务和要求，有效行使管理职能，保证企业总体目标和经营战略的实现。职能战略涉及营销、生产（制造与采购）、财务、人力资源和研究与开发（研发）等领域。一般来说，营销职能引领一个企业与其市场、需求相适应。企业通过营销管理，识别、确认和评估市场需要和欲望，选择能更好为之服务的顾客群体，决定目标市场；帮助生产、研发等管理职能，为目标市场设计、研制和开发和生产适销对路的产品；向市场和潜在顾客推荐产品，激励购买以及实施分销、配送。生产职能的任务包括设备、原材料的采购、供应，形成和发展满足市场所需的生产能力，管理作业流程，控制质量水准，按照要求完成生产任务。研发职能主要为企业发展提供“
39、后劲”，包括产品、工艺和技术开发、改造、更新和升级。财务职能解决企业运营所需的资金来源，在与创造价值有关的各种活动之间合理分配资金，对资金使用监督、管理，核算成本、收益等。人力资源管理通过开发、使用“人”的资源，帮助企业实现目标。没有顾客，一个企业失去了存在的价值。因此，无论生产管理、研发管理还是财务管理和人力资源管理，都要以营销职能为主导，成为营销管理的支持性职能。同时，各职能战略又要共同服从于所在战略业务单位的经营战略，以及为整个企业发展制定的总体战略。九、 认识和界定企业使命使命是企业之所以存在的理由和价值，主要回答一个企业为谁创造价值以及创造什么样的价值等问题。它是企业必须做的“头等大
40、事”，是一定要完成的任务，综合反映一个企业的目的、特征、性质及未来的方向。认识和界定企业使命，必须深入分析外部环境和内部条件的构成，它们的要求、期望以及对企业发展的约束，从中找出符合企业实际的理想特征。通常可从以下方面思考：（1）愿景。关于企业未来的一种期望和描述，说明一个企业想要做成的“样子”。它帮助员工、顾客、合作伙伴和公众等对企业形成清晰认识，也是企业未来努力和前进的方向。它揭示在今后若干年，如未来10年、20年企业的发展蓝图。（2）业务领域。说明企业准备在哪些领域发挥作用，参与竞争。一般可从产业（行业）范围、市场范围（拟为哪些顾客提供产品、服务）、纵向范围（企业内部自给自足生产的程度）
41、和地理范围等方面说明。（3）经营政策。用以指导企业内部所有部门和员工，如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众，以保证整个企业在重大问题或原则上步调一致，有共同的标准可遵循。经营政策的有关说明，要尽量缩小个人发挥和任意解释的空间。企业使命是全局性的，也是长远的，要有一定的弹性和预见性。对企业使命的认识和界定，要形成文字即企业使命说明书。一份好的企业使命说明书，表述要有激励性，能够鼓舞人心。新的技术创新不仅全方位地重构CT产业，而且通过IT和CT产业融合带来巨大的发展机遇，为适应这一变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，致力于共建更美好的
42、全联接世界，持续为客户和全社会创造价值。华为力争成为运营商客户面向未来转型的战略合作伙伴，成为领先的企业ICT基础设施提供商，成为消费者喜爱和信赖的、全球领先的智能终端品牌。十、 选择业务成长战略一旦决定发展、扩大哪些业务，尤其是收割、放弃哪些业务，企业就要考虑发展新业务，以替代萎缩或被淘汰的老业务。（一）密集式成长首先，企业可在现有业务范围内，区分现有的产品、新产品和现有的市场（顾客）、新市场，在这个框架内寻求新的发展机会。（1）市场渗透如促使现有的顾客增加购买次数、数量，争取对手的顾客“倒戈”，吸引新顾客一使更多的潜在顾客、从未使用的人群购买等。（2）市场开发在现有区域内寻找新的细分市场，
43、或进入新的市场区域。前者如投影机、摄像机，早期多以企事业单位为主要客户，现在纷纷进入家庭消费；后者如计算机、手机等，早已从城市普及到乡村。（3）产品开发一向现有市场提供新产品或改进的产品，满足现有市场的不同需求。例如苹果公司自iPhone5开始，一改其智能手机产品主要配置相同、颜色仅有黑白的做法，推出聚碳酸酯材质机身并拥有白、粉、蓝、绿、黄五种颜色的iPhone5c，以及全球首款搭载ARM架构64位处理器并有灰、金及银三种颜色的iPhone5s。（二）一体化成长如果一个业务单位所在的行业前景依然看好，也可选择一体化成长，通过整合供应链、从事与目前业务相关的新业务等发展新业务。（1）后向一体化。
44、利用自己产品、品牌的优势，把原来外购的原材料或零件等改为自行生产。比如并购相关供应商或自己建厂，以拥有或控制上游的供应系统。供应商或其所在的行业盈利高、机会看好，后向一体化可以提高效益；同时可避免原材料、零部件等短缺、断货，防范成本受制；甚至可以通过掌握原材料供应，控制同行业对手的竞争威胁。（2）前向一体化。根据市场需求和生产技术的可能，利用自己的优势对成品深加工。在生产过程中，物流从顺方向移动称为前向一体化。例如并购相关的下游厂商，或联合组成战略联盟等。典型的有制造商、批发商自办销售渠道，或制造商将其经营范围向下游的业务延伸。（3）水平一体化。并购性质相同、生产同类产品的其他企业。这样可以扩
45、大规模、实力；或取长补短，共同开发机会；还可减少竞争对手，降低来自行业的竞争压力。（三）多角化成长多角化成长也叫多元化经营，指企业发展新业务不局限于一种产品或一个行业，而是进行跨产品、跨行业扩张。新业务可能与现有业务不相关或关联甚少，但该领域的市场吸引力更强。多角化成长或多元化经营一般有三种选择：（1）同心多角化。面对新市场、新顾客，以原技术、特长和经验等为基础增加新业务，如冰箱制造商生产空调，电脑制造商生产手机、数码相机和平板电脑等。特点是从同一圆心逐渐向外拓宽业务领域，并没有脱离原来的经营主线，有利于发挥已有的优势，风险也相对要小。（2）水平多角化。针对现有市场、原有顾客，采用不同的技术发
46、展新业务，而这些技术与企业现有的经验、能力之间没有多少关联。如拖拉机制造商生产农药、化肥，店铺商业开展电子商务经营。由于在生产、技术等方面进入了新领域，风险相对要大。（3）综合多角化。以新业务进入新市场，新业务与现有的技术、市场以及业务没有关联。如电脑软件开发商进入保健品行业，同时还经营房地产业务，这种战略风险最大。多角化成长并不是说要利用一切的机会谋求发展，否则可能掉进多元化的“陷阱”。规划新的业务方向必须慎重，要努力结合企业已有的特长、优势和经验等。十一、 选择竞争战略通过分析影响竞争态势的五种主要力量，企业或相关战略业务单位要制定自己的经营战略。根据迈克尔，波特的观点，有三种一般性战略可
47、供选择。（一）成本领先战略成本领先战略致力于企业内部加强成本控制，通过简化产品、改进设计、节约材料、降低人工费用和生产创新、自动化等，在研发、生产、销售、服务和广告等领域，使企业的总成本降到行业最低，从而获得高于行业平均水平的利润。成本优势有助于企业在行业中保持领先地位。即使爆发“价格战”，甚至是在对手毫无盈利的时候，也能保持一定的利润空间；凭借低成本吸引顾客，并降低替代品的威胁；为新进入者设置高的障碍，使生产技术不熟练、缺乏经验或规模经济的潜在竞争者，不敢轻言进入或不能进入；应对成本费用增长有更大的余地，可降低投入因素变化的影响，更灵活地处理供应商的提价行为；提高对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。实施成本领先战略，要求企业拥有通畅的融资渠道，能保证资金持续、不断地投入；产品易于制造，生产工艺简约；有低成本的分销系统；紧凑、高效的劳动管理等。更先进的技术、设备，更熟练的员工，更高的生产、分销效率，更严格的成本控制，更完善的组织结构和责任管理体系，以数量为目标的激励机制，都是实施这一战略的保障。（二）差异化战略差异化战略也称“别具一格”战略，其竞争优势主要依托于产品及设计、工艺、