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1、泓域/动力电池材料公司绩效考评指标与设计动力电池材料公司绩效考评指标与设计xx集团有限公司目录一、 产业环境分析2二、 行业属性:壁垒在于know-how,赛道可延伸3三、 必要性分析3四、 绩效指标体系的设计要求3五、 绩效考评标准及设计原则5六、 减小绩效考评误差的方法11七、 绩效考评主体的特点13八、 绩效考评方法的比较14九、 目的和要求15十、 公司简介15十一、 项目概况16十二、 组织机构及人力资源配置19劳动定员一览表19十三、 基于培训需求分析的员工培训项目设计20十四、 培训项目的设计与管理应关注的问题27十五、 实施培训教学活动的注意事项28十六、 培训课程设计的程序2
2、9十七、 法人治理结构31十八、 项目风险分析45十九、 项目风险对策48一、 产业环境分析实现“十三五”时期的发展目标,必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取,就一定能够把握住机遇乘势而上,就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。二、 行业属性:壁垒在于know-how,赛道可延伸产品有差异:软化点是包覆沥青的核心参数,差异主要来源于分子含量。沥青的软化点是沥青最基本的性能指标之一,是指沥青试件受热软化而下垂时的温度。不同软化点的主要差别在于分子含量,高软化点的C含量更高,
3、氧含量更低,碳化后亦是如此。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中,需要按照考评规律的原则,遵守指标设计的总体要求,以反映考评活动的科学性。(一)框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的,则无法有效反映指标之间的有机联系,因此,有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评
4、价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构,可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架,然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。(二)关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的,但由于战略分解产生的是全面的体系,因此可能会分解出很多的绩效指标,由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。这样,管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义,就会使企业的战略实施产生偏差。因此,必须通过对企业战略、流程和价值链分析,确定关键性的绩效指标。(三)完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面,从多个角度对考
5、评对象的绩效进行考评,全面衡量员工绩效,如果绩效指标过于单一,则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差,影响考评结果的准确性。(四)合理性要求合理性要求主要包括两个方面:一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效,如战略决策能力适用于对高管人员的考评,但却不能放入一般员工的考评体系;二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为,如果指标设计不合理,就会导致员工行为出现偏差。(五)可操作性要求绩效指标必须是可操作的,如果指标设计完成后,无法收集到准确的数据,或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状,就难以进行有效绩效评价与分析。因此,指标应该有稳定而科学的数据来源,确保能够被有效评估。此外,在
6、能够确保指标数据真实性的基础上,尽可能地了解每个指标的含义和准确程度,如有的指标有多种口径,就需要选择比较接近实际的含义。五、 绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面考评,单有考评的指标体系是不够的,它仅仅解决了考评的具体项目和内容,只是“质化”,还没有实现“量化”,只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准,才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用,使组织与组织、员工与员工之间,不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比,看到自己的进步和不足,还能以自己与别人进行横向对比,找出自
7、己的优势和差距,以便取长补短,确认下一步的目标,积极创造出新的业绩。有些人认为,企业只要制定绩效考评的指标体系,由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了,没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然,企业要不要制定统一的考评标准,不仅涉及考评的目的和要求,还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题,如果对绩效考评的要求不高,没有可靠性、准确性和有效性的限制,不需要考评结果达到较高水准,则企业既不需要采用复杂的考评方法(如等级量表考评法)也无须制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求,那么就必须投入一定精力和时间,制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。(一)绩效考评标准的
8、类型绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类,通常的分类方法有以下几种。1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。(1)定量标准。即用数量作为标度的标准,如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。(2)定性标准。即用评语或字符作为标度的标准,如对员工性格的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准,它实质上与定性标准中以数字符号为标度的标准相同。(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加,而等级标准测得的结果不一定能够相加。(
9、4)比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。(5)隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容,能回答经典标度无法解决的问题,因而被广泛使用。3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。(1)静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准五种形式。分段式标准。即将每个要素(评价因子)分为若干个等级,然后将指派给各个要素的分数(已赋予权重)分为相应的等级,再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种标准。量表式标准。即利用
10、刻度量表的形式,直观地划分等级,在评价了每个要素之后,就可以在量表上形成一条曲线。对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级,中间分为若干个等级。隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准,它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。(2)动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价标准和工作模拟标准。行为特征标准。即通过观察分析,选择一例关键行为作为评价的标准。目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法,目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互
11、关系出发来设计问卷调查表,由下级对上级进行评价,然后按一定的标准转化为分数。工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟将测试行为同标准行为进行比较,从中作出评定。4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点在于以固定标准衡量员工,而不是与其他员工的表现作比较。(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归入先前决定的等级内,再加以排名。(3)客观标准。即评估者在判
12、断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价。(二)绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则。首先,绩效考评标准应当达到准确量化的要求,凡是能量化的考评指标,应尽可能使用数量表示和计量。例如,推销员的销售额指标,如果分成三个档次的话,采用“50万元以上为合格,得5分,100万元以上为“良好,得10分,150万元以上为”优秀,得15分”的标准,就比采用“较少,为5分,较多,为10分,”很多,为15分”的标准更容易进行考量评定,使考评者更容易掌握。其次,绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”,一是指各指标考评标准的
13、起止水平应是合理确定的;二是指各标准相互间的差距应当是明确合理的,评分尽可能采用等距式量表;三是指选择的等级档次数量要合理,不宜过多或太少,控制在3-9级为宜。2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的要求所谓先进,是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和管理水平,还应当具有一定超前性,不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向,要么过宽,要么过松;所谓合理,是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下,员工中少部分人可以超过,大部分人经过努力可以接近或达到,极少数的人可能达不到的水平。一般情况下,应以多数员工(70%80%)能达到的水平作为绩效考评指标
14、的良好标准。3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点,在设计考评标准时,应针对不同的岗位,以及承担本岗位工作的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标,对于不同工作岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定,对于推销员来说,就不必过于苛求(如95%为一般标准水平)甚至不必要求天天检查;而对于门岗门卫这一类岗位,其考评标准应当是非常严格的,不仅要有较高水平的出勤率要求(如98%为一般标准水平)而且不能迟到或早退(如对其发生次数作出严格限定)。4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明,应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇,表达力求简明扼要,尽量
15、避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语,以使考评者不会对概念或词汇产生误解和歧义,从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。六、 减小绩效考评误差的方法为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误,以及其他不利的情况和问题,企业应注意采取各种必要措施和方法。1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效管理的重要意义和作用,制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业的客观环境和生产经营条件出发,根据企业的生产类型和特点,充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征,选择恰当的考评工具和方法,更加强调绩效管理的灵
16、活性和综合性,一切从实际出发,有的放矢,不断总结成功的经验,认真吸取失败的教训,从而有效地避免各种考评误差和偏误的出现。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上,尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。一般来说,具有良好心理、品质素质的员工能带来较好业绩,但大量事实证明,能力潜力只是一种可能性,而并非现实性,一个优秀的员工不仅在于他有多高多强的能力,更重要的是看他是否能投身到实际工作中去,勤奋学习,积极向上,努力工作。因此,绩效管理必须不图虚名,扎扎实实,落到实处,一步一步地推进4、为了避免个人偏见等错误,可以采用360度的考评方式,由多个考评者一起来参与。由较多的考评者参与,虽然可能
17、会增加一些费用,但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。此外,考评者与被考评者的组织联系越紧密,层次距离越近,对考评的结果越有利,只有在考评者自己对考评标准、内容以及考评的对象比较熟悉,而且容易观察到被考评者行为和绩效的情况下,才能有效避免和防止一些不必要的误差和偏误出现。5、在可能出现的各种各样的问题中,绝大多数是因考评者引起的,考评者自身的素质和绩效管理的水平对绩效考评工作的影响很大。因此,企业必须重视对考评者的培养训练,定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训,使他们不断增长绩效考评及其相关的各种管理理论知识,掌握绩效考评的各种方法,具有实际运作的操作技能,能独立调整、处理绩效考评中出现的
18、偏误和问题。6、为了提高绩效管理的质量和水平,还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。例如,加强组织沟通和反馈,消除被考评者的紧张、抵触等不良心理;重视绩效考评的各种会见面谈活动的开展;注意不断调整劳动关系,完善薪酬奖励制度等。实际上,如果在思想理论上提高考评者与被考评者的认同度,在绩效管理方式方法上提高考评者的认知理解度,在绩效考评的评定要素指标和标准上提高精确度,在绩效考评的全过程中提高企业全员对事前、事中和事后的关注度,绩效管理一定会达到预定的目标,取得令人满意的成果。七、 绩效考评主体的特点绩效考评主体一般具备六个方面的特点。1、熟悉被考评者的工作行为及其具体的工作表现。2、熟悉被考评
19、者的工作内容、工作性质及其特点。3、能够掌握考评对象的绩效考核指标和评定标准。4、具备将观察结果转化为有用的考评信息的能力。5、具备公正、客观、公平地提供考评结果的素质。6、具备熟练运用各种绩效考评工具以及有效进行绩效面谈的技能。从企业绩效管理系统设计的角度来看,对绩效考评组织者来说,选择任何一种考评主体都会有利有弊。企业应从实际出发,基于绩效考评的基本原则,根据被考评对象、考评形式、企业绩效管理的成熟度等各种条件,选择更为适合的考评主体。不同考评主体的选择,将会对考评结果有一定的影响。目前,企业应用最多的是将直接上级主管作为考评主体,因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内容、工作表现等
20、最为了解和熟悉,最能作出公正、客观的评价,同时,也可以有效地进行绩效的沟通、面谈和反馈,不但有利于组织绩效的改进以及绩效结果的应用,也对员工绩效的改善更为有利。八、 绩效考评方法的比较绩效考评方法的选择是绩效评价的重点与难点,也是绩效管理中一个技术性很强的问题。只有正确选择并恰当运用绩效考评方法,才能得到公正、客观的评价结果。从品质主导型、行为主导型和结果主导型的方法比较来看,每种方法的侧重点各不相同,也都有各自的优缺点和适用对象。九、 目的和要求设计和使用本表格的目的在于为考评者分析被考评者工作的完成情况提供条件,帮助考评者对下属在工作中运用知识和技能的情况进行评价。采用这种绩效分析方法,目
21、的是通过“一对一”的绩效面谈,帮助被考评者对自己的缺点和不足有正确的认识,并提出改善自己绩效的措施和办法。十、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xx集团有限公司2、法定代表人:郭xx3、注册资本:1370万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-11-157、营业期限:2012-11-15至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发
22、展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 十一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx集团有限公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xx(以选址意见书为准)4、项目联系人:郭xx(二)主办单位基本情况本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务
23、作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销
24、思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 (三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约35.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资147
25、89.40万元,其中:建设投资11411.72万元,占项目总投资的77.16%;建设期利息317.73万元,占项目总投资的2.15%;流动资金3059.95万元,占项目总投资的20.69%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资14789.40万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)8305.15万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额6484.25万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):31000.00万元。2、年综合总成本费用(TC):25987.96万元。3、项目达产年净利润(NP):3655.51万元。
26、4、财务内部收益率(FIRR):17.50%。5、全部投资回收期(Pt):6.38年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):13976.34万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。十二、 组织机构及人力资源配置(一)人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求,本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数,按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员;依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要,在充分利用企业人力资源的基础上,本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制;生产车间管理工作人员按一班制配置,操作人员按
27、照“四班三运转”配置定员,每班8小时,根据xx集团有限公司规划,达产年劳动定员210人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员(人)备注1生产操作岗位137正常运营年份2技术指导岗位213管理工作岗位214质量检测岗位32合计210(二)员工技能培训十三、 基于培训需求分析的员工培训项目设计(一)开展员工培训需求分析的调查员工培训是为了使员工按照统一的技术规范,实现标准化作业,通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信息化流程,让员工通过一定的教育训练,达到预期的技能操作水平。因此,在员工培训之前,要对培训岗位需求进行分析,而在进行系统的员工培训之前,这一需求的分析就必须落实到纸
28、面上,因此需要撰写培训需求报告。培训需求调查与分析包括两个方面,即组织层面的培训需求调查分析与员工层面的培训调查分析。对于组织层面的培训需求调查与分析,要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的传授,又能着眼于企业未来的发展。对于员工层面的培训需求调查与分析,更多以问卷调查法和面谈法为主,调查中应该采集的信息包括理想工作绩效、实际工作绩效、受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对比,以及岗位应有知识、技能、态度与员工现有知识、技能、态度的对比,找出其差距和产生差距的原因,最终形成一份详细的调查结果报告
29、,交给最终负责培训的主管人员。(二)分析整合培训需求调查的结果在获得员工培训需求调查的所有结果之后,要对培训需求调查的结果进行审核(审核其可靠性)、分类(对不同问题、不同结果进行分类)、编码(对分类的结果进行编码)、统计(对于可数字化的结果进行统计、加总)、制表、划定百分比(使结果更为清晰、直接)、再次审核(检查整合的过程中是否存在操作性错误)、打印、提交、存档等。通过培训需求分析,首先应当明确组织能力、员工素质技能与企业生产业务工作目标的差距,深入分析产生各种差距的根源及其解决方法,以及通过员工培训可以缩短哪些差距,即分析通过员工培训可以解决哪些现存的问题。培训主管人员在综合企业和员工两个层
30、面的培训需求调查结果之后,应根据企业战略发展的要求,将提升企业整体素质和员工个人素质的目标和任务紧密结合在一起,再形成一份系统性、针对性和可行性的需求调查分析报告,提出切实可行的能解决现存问题的培训实施方案。最后就是总结反馈,这一步骤也是很多企业在培训时容易“省略”的环节,似乎交了报告就一了百了,而不顾调研的真正目的是否已经达到。(三)清晰界定企业员工培训的目标目标是期望的成果,这些成果可能是个人的、部门的或者整个企业的努力方向。企业在进行员工培训项目设计的过程中,必须设定明确的培训目标。但是,这里所谓的“目标”并不是一句大而空的口号,而是真正能够成为引导培训者和受训人员朝着正确方向努力学习、
31、不断奋进的指南。在完成员工培训需求调查和分析之后,要对员工培训目标作出清晰的男定。1、培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。培训的总目标是宏观的、抽象的,需要不断分层次细化,使其具体化、具有可操作性。要达到培训目标,就要求员工通过培训掌握一定的知识和技能,即员工通过培训后了解什么、能够干什么、如何干、有哪些新的变化等。2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。在设定培训目标时,要用最清晰的、标准的、有指导性的语句。对合格、熟练、优秀一类的词语必须加以量化。具体化、数量化、指标化和标准化是制定培训目标时不可或缺的要求。3、培训目标要能有效指导培训者和受训者。培训资源可分为内部资源和外
32、部资源,内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工,外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多培训资源中,选择何种资源,最终要由培训内容及可利用的资源来决定。由于企业期望的培训结果只有一个,因此培训的目标就必须清晰地让不同的培训者都意识到自己要做什么,要达到一个什么样的目标。培训者只有在准确的培训目标指导下,才能知道自己的培训要在哪个方面进行(如是操作能力还是思维方法)才能知道自己的培训标准是什么。总之,培训目标是培训方案实施的导航灯。(四)制订培训项目计划和实施方案培训项目计划直接来源于培训需求,企业应按照培训需求的关键点组织相应的培训项目,一个培训项目通常只能承担
33、某一特定的培训需求,企图通过一次培训活动满足多个培训需求是相当困难的。因此,在拟订培训项目目标时,一方面要明确指出受训者在接受培训之后所应掌握的知识和技能;另一方面,也是更关键的一点,应该指明受训者在接受培训之后,应取得什么样的业绩、达到什么样的标准才是企业真正所期望的。培训实施方案是对某一个或少数几个培训需求要点的操作性细化方案,反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训项目明确表达了组织对受训者接受相关培训之后,在行为表现和业绩方面应该达到的成果。一个完整的培训方案包括三个方面的基本要求。第一,培训目标向受训者传达的意图。项目目标就是要明确、具体地阐述清楚受训者在接受培训后能够做什么、在
34、什么条件下去做,以及做到什么程度,包括受训者在培训后应该表现出的行为、受训者经过培训后应该表现出的工作业绩、评价培训后产生业绩的标准等第二,组织对受训者的希望。这些希望包括组织希望受训者在培训完成后能够做什么、组织希望受训者在哪些特定情况下表现出这些行为、组织希望受训者业绩达到什么标准等。第三,受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。确定培训项目目标并准确表达出来是一项十分重要的任务。培训项目能否真正对受训者的绩效产生影响,与培训项目的目标设置息息相关制订培训项目计划和实施方案需要明确各培训项目信息,具体的培训项目信息包括:明确方案涉及的培训项目;评估现有的培训资源,包括人员、资金、课程、师
35、资等;确定培训重点项目和常规项目,确定培训工作的重点;确定培训需进行的课程开发、师资培养、系统建设,确定培训计划和培训预算。培训项目计划包含以下内容。1、培训目的:说明员工为什么要进行培训。2、培训目标:解决员工培训应达到什么样的标准(根据培训目的,结合培训资源配置的情况,将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化)。3、受训人员和内容:明确培训谁、培训什么。4、培训范围:包括四个培训层次,即个人、基层、部门、企业。5、培训规模:培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等影响。6、培训时间:时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用及其他与培训有关的因素影响。7、培训地点:学员接受培训的所在地
36、区和培训场所。8、培训费用:即培训成本,是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用,包括直接培训成本(在组织实施过程中培训者与受训人员的一切费用总和)和间接培训成本(在组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和)。9、培训方法:包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角色扮演、网络培训、自学等方法。10、培训师:应根据培训目的和要求,充分、全面考虑培训师的选拔和任用问题。此时还应注意培训学习的顺序。在每项工作中都有很多技能需要学习,如何去确定科学的学习顺序则显得愈加重要。通常,排序依赖于对需求分析、任务说明结果的检查和分析。这些结果能够显示出培训项目中各任务之间在层次和程序上的联系。这些都是培训
37、排序的基本依据。基于这些联系,再考虑其他一些因素(如费用、后勤等)排序就能完成。(五)培训项目计划的沟通和确认首先,要获得与培训相关部门、管理者和员工的支持,以便落实培训项目计划。其次,要说明报告的内容,如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。良好的计划是成功的一半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提供帮助,是在为管理者提高整体绩效服务时,培训将发挥出最大的作用。部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中,各部门经理可能会提出增加培训内容和培训预算的建议。要严格控制培训预算,但培训内容可以增加,当然,主要是通过内部培训方式解决。另外,培训主管要向部门主
38、管讲清楚,部门主管级培训由培训主管协助部门进行,而不是由培训主管全权负责。否则,在培训实施过程中容易出现各种各样的困难和问题。十四、 培训项目的设计与管理应关注的问题一是系统动态地对培训需求进行分析。在考察培训流程时,需求是从各个组织层次以不同的方式,如企业发展战略需要、中层或员工的绩效考察进一步分析其后面的素质和能力状况而得出的。在这个过程中,需要用系统论的观点来考察企业培训需求,包括系统分析自身组织领域内各层次相互联系、相互作用情况下的培训需求,系统分析管理者和员工的素质、能力、相互间作用及影响过程中的培训需求,分析企业自身组织系统和外部环境关系下的企业培训需求。二是培训项目的设计要充分考
39、虑员工自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论,人的需求是多方面的,而最高需求是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训,是对自我发展需求的肯定和满足,培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务,同时也要与员工个入职业生涯发展相结合,实现员工素质与企业经营战略的匹配。将员工个人发展纳入企业发展的轨道,让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时,也能按照明确的职业发展目标,通过参加相应层次的培训,实现个人的发展,获取个人成就。另外,激烈的人才市场竞争也使员工认识到,不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训需求分析体系应当肯定这一需求的正当性并给予合理引导。十五、 实施培训教
40、学活动的注意事项在实施培训教学活动时,有些关键步骤是不可忽视的,否则将影响培训的效果。(一)做好充分准备永远不要低估准备的重要性,细心计划总是会避免更多的问题。准备工作包括培训材料的确定和选择、培训方法的选择、培训教师和学员的选择后勤保障(如时间、地点的安排,教学辅助用具的准备)等。(二)讲究授课效果有时培训者就是培训师,实施中关键的一环就是要提高授课效率,调动学员的积极性。作为一个优秀培训师,要充满激情,精心设计每一堂课,授课时注意与学员的沟通交流,充分调动学员的主观能动性,集中学员的注意力,避免照本宣科或漠视学员。(三)动员学员参与在培训过程中调动学员参与的积极性,是培训工作取得成功的关键
41、。当个成人学员全身心投入学习的时候,学习过程就开始了。学员的参与程度越高,学习效果就越好。调动学员参与的方法有很多,包括:提问;进行体验性操练,开展角色扮演;记住每一位学员的姓名并使用它们;在培训中提供信息反馈;让学员参与讲授;让学员示范操作;结合课程做一些书面练习;签订学习合同;利用专项测评表更深入地了解学员,进行个别访谈;用实时、实干的方式进行培训等。(四)预设培训考核没有系统的、科学的和严格的考核制度,就无法检验培训工作的成效。培训考核有两种方式。1、培训结束时考核。对于学习的课程进行逐科考试或考查,结合学员平时的表现作出总的评价。也可要求每位学员写出培训小结,总结自己在思想、知识、技能
42、、作风上的进步,与培训成绩一起放进人事档案。对于业务操作和技术技能方面的培训,则可将学员培训前后的水平进行比较,以确定培训有无成效及成效多大。2、培训结束后工作评价。学习的目的在于应用,回到工作岗位后的工作表现是检验培训效果更直接的证明。回到工作岗位后工作考核的主要内容是思想上有无进步,对企业文化的认同感有无增加,工作态度和作风有无改变,业务能力有无提高,工作效率有无增进。最后综合起来判断培训目标是否已达到。十六、 培训课程设计的程序(一)培训课程设计的任务培训课程设计的基本程序是:从培训需求的调查与分析出发,明确培训课程目标,根据目标要求进行课程设计。设计包括安排课程内容、确定培训模式、组织
43、课程执行者、准备培训教材、选择课程策略、做出课程评价方案、预设分组计划、分配时间等。初步设计完成以后要进行论证,确定可行因素,否定不可行的部分。通过对培训课程设计过程中各个环节的具体分析,可以更清楚理解培训课程设计的全部过程。课程设计过程分为五个基本阶段,各个阶段都应强调一些基本问题。1、定位:确定培训课程的基本性质和基本类别。2、目标:明确培训课程的目标领域和目标层次3、策略:根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。4、模式:优化培训内容,调动培训资源,遴选培训方法。5、评价:检测目标是否达到。(二)培训课程设计的要素1、培训课程目标:根据环境和需求而定。2、培训课程内容:以实现培训课程
44、目标为出发点去选择并组合。3、培训课程模式:有效体现培训内容,采用配套的组织与教学方法。4、培训课程策略:培训程序的选择和资源的利用。5、培训课程评价:对培训课程目标与实施效果的评价。6、教材:切合学习者情况,提供适当信息。7、学习者:学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式(个人、部门、组织、行业、跨行业等)、学员的规模等。8、执行者:理解培训课程设计思想的主持人与教师。9、时间:短、平、快,要求充分利用。10、空间:可超越教室的空间概念。十七、 法人治理结构(一)股东权利及义务1、公司建立股东名册,股东名册是证明股东持有公司股份的充分证据。股东按其所持有股份的种类享有权利,承担义务;
45、持有同一种类股份的股东,享有同等权利,承担同种义务。2、公司在召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时,由董事会决定某一日为股权登记日。3、公司股东享有下列权利:(1)依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配;(2)依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会,并行使相应的表决权;(3)对公司的经营进行监督,提出建议或者质询;(4)依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份;(5)查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告;(6)公司终止或者清算时,按其所持有的股份份额参加公
46、司剩余财产的分配;(7)对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东,要求公司收购其股份;(8)法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。4、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的,应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件,公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供。股东从公司获得的相关信息或者索取的资料,公司尚未对外披露时,股东应负有保密的义务,股东违反保密义务给公司造成损失时,股东应当承担赔偿责任。5、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的,股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程,或者决议
47、内容违反本章程的,股东有权自决议作出之日起60日内,请求人民法院撤销。6、董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定,给公司造成损失的,连续180日以上单独或合并持有公司1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼;监事执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定,给公司造成损失的,前述股东可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼,或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼,或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的,前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益,给公司造成损失的,本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。7、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定,损害股东利益的,股东可以向人民法院提起诉讼。8、公司股东承担下列义务:(1)遵守法律、行政法规和本章程;(2)依其所认购的股份和入股方式缴纳股金;(3)除法律、法规规定的情形外,不得退股;(4)不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益;不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益;公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的,应当依法承担赔偿责任。公司股东