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1、泓域/照明电器项目生产计划组织方案照明电器项目生产计划组织方案xxx集团有限公司目录一、 服务性生产2二、 制造性生产4三、 生产运作流程的构成要素7四、 生产运作流程的类型9五、 设施选址11六、 设施的布置13七、 准时生产16八、 综合生产计划21九、 项目基本情况24十、 公司概况29公司合并资产负债表主要数据30公司合并利润表主要数据30十一、 经济效益评价31营业收入、税金及附加和增值税估算表31综合总成本费用估算表33利润及利润分配表35项目投资现金流量表37借款还本付息计划表39十二、 进度规划方案40项目实施进度计划一览表40一、 服务性生产服务性生产又称为非制造性生产，其基
2、本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。服务行业多从事服务性生产。1.服务性生产的分类按照是否提供有形产品可将服务性生产分成纯劳务服务和一般劳务服务。纯劳务服务不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和讲课等。一般劳务服务则提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅等。按顾客是否参与也可将服务性生产分成顾客参与的服务性生产和顾客不参与的服务性生产。前者如理发、保健、旅游、客运、学校、娱乐中心等，没有顾客的参与，服务不可能进行；后者如修理、洗衣、邮政、货运等。顾客参与的服务性生产管理较为复杂。根据与顾客交互和顾客参与程度及劳动力密集程度，可以把服务的运作类型分为
3、四种：大量资本密集服务，如航空服务、酒店服务、娱乐场所的服务等；专业资本密集服务，如医院，车辆修理等；大量劳务密集服务，如批发、零售，中小学教育也属于这种服务的范畴；专业劳务密集服务，如律师事务所、专利事务所、会计事务所所提供的服务。不同服务类型的生产有不同的运作规律，服务性生产的分类对于进一步认识不同服务类型生产的内在运作规律具有积极帮助。2.服务性生产的特征随着服务业的兴起，提高服务运作的效率日益引起人们的重视。然而，服务性生产的管理与制造性生产的管理有很大不同，不能把制造性生产的管理方法简单地搬到服务业中。与制造性生产相比，服务性生产有以下几个特点：（1）服务的产出是无形的、不可储存的，
4、服务过程就是产品。（2）有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾客直接接触。（3）生产率难以确定。（4）质量标准难以建立。（5）服务管理具有服务运作和服务营销双重职能。（6）有形的产品和无形的服务很难区分，产品往往伴随有服务，服务的同时有物品的提供。二、 制造性生产制造性生产是通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。例如，汽车制造、钢铁冶炼、石油化工和啤酒生产等都属于制造性生产。1.流程型生产与离散型生产按生产工艺过程的特点，制造性生产可以分为流程型生产与离散型生产。流程型生产是物料均匀、连续地按一定工艺顺序移动，并不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，如炼油、化工、冶金、
5、食品、造纸等都属于流程型生产。流程型生产一般生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，生产协作与协调任务较少。离散型生产也称加工装配式生产，是指物料离散地按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。如机床、汽车、柴油机、锅炉、船舶、家具、电子设备、计算机、服装等产品的制造，都属于离散型生产。在离散型生产过程中，产品是由离散的零部件装配而成的。这种特点使得构成产品的零部件可以在不同地区甚至不同国家制造。离散型生产的组织十分复杂，是生产运作管理研究的重点。流程型生产与离散型生产在产品市场特征、生产设备、原材料等方面有着不同的特点。2.备货型生产与订货型生产按照企业组织生产
6、的特点，可以把制造性生产分成备货型生产与订货型生产两种。流程型生产一般为备货型生产，离散型生产既有备货型又有订货型。备货型生产是指按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要，一般也把这种生产组织方式称为推动式生产。例如，流程型生产中的化肥、炼油、制皂，离散型生产的轴承、紧固件、小型电动机等产品的生产，都属于备货型生产。订货型生产又称“按订单制造”式生产，是指按用户订单进行的生产，生产的是顾客所要求的特定产品，一般也把这种生产组织方式称为拉动式生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、
7、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。3.单件生产、成批生产和大量生产按生产的重复程度来分类，制造性生产又可以分为单件生产、成批生产和大量生产。单件生产就是根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。成批生产就是品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产，如目前家用电器的生产。大量生产则是大批量生产一种或少数几种标准化产品，如福特T型车的生产。实际生活中，绝对的单件生产和大量生产较少出现，更多的是成批生产。成批生产又可以分为单件小批生产、中批生产和大量大批生产。三、 生产运作流程的构成要素生产运作流程包括几个基本要素：投入、产
8、出、任务、物流和信息流，以及库存。1.投入投入是指一个生产运作流程为了生产产品或服务所需的人力、物料、设备、能源等资源要素。为了在某一个流程得到一定量的产出，首先必须决定各种资源要素的数量，例如，多少人工、多少电力等。有些投入要素（如人工和物料）完全消耗于某些具体产品的产出，因此易于计算（如，食品厂烘烤一批面包需要多少面粉和电力）；而另外一些投入要素是由整个生产运作系统长期利用的（如食品厂的面包烘烤机），而不是由某几批产品消耗掉的。2.产出一个流程的产出可以是两种形态：产品或服务。但是为进行生产运作流程的选择设计，还需要进一步了解产出的一些特性。在制造业的生产流程中，产成品在流程中可以单独存放
9、，在需要的时候交给顾客。而在另外一些流程中，产成品库存根本不可能存在，比如服务业的产品，服务和消费是同时发生的，此时，产出是不能存储的，大多数服务企业的运作流程都具有这种特性。3.任务任务也称为作业，任务是生产流程内部一系列相互关联的环节。所谓任务，是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或活动。例如，在机床上改变金属毛坯的形状，用仪器检查部件尺寸是否符合技术标准，驾驶飞机飞往目的地，病人手术之前进行麻醉等。一项任务的完成要使用一定的人力和设备，但在一些自动化流程中，也有可能用设备取代人力。在每，一个任务中，需要考虑的因素是人、机器、方法等各种要素的结合，还需要考虑各任务之间各种要素的适合程度
10、。4.物流和信息流任何一个生产运作流程中都存在这两种流。例如，在面包生产流程中，其信息流的形式主要是生产指令和面包制作规程。在生产开始之前，必须将生产的面包种类、所需原料的种，类和数量送达搬运工人，以便在必要的时间，将必要的物料送到必要的地方。原料混合方法和混合时间的信息必须送到混合工序，烘烤时间和烘烤温度的信息必须送到烘烤工序，包装工序也必须预先知道下一批到达的面包是什么种类，以准备相应的包装材料。所有这些任务的完成，都离不开信息。而物料的移动，即物流也必须在信息的指挥下才能进行。5.库存进入一个流程的物料如果既不是在被执行任务，又不是在被运送，那就是作为库存而存在。在面包生产的流程中，处于
11、停滞或储藏状态的这些库存不增加产品的任何价值，因此应当越少越好。流程设计中的一个重要任务，就是尽量减少流程中的库存。四、 生产运作流程的类型在设计运作流程之前，我们有必要将运作流程进行归类。通过对运作流程的快速归类，我们能看出运作流程之间的相同点和不同点。1.单步流程与多步流程将运作流程归类的第一步是分清它是单步运作流程还是多步运作流程。多步运作流程则有多组和流程相关的活动。作业指某一工作单元或工作位置上的一项，或多项活动的组合。当存在多步流程的情况下，可能有阻塞、窝工等现象出现，同时某个作业因为能力限制而成为瓶颈，下面分别讨论这几种现象。阻塞：发生在因为无处存放刚完成的项目而使得活动必须停止
12、时。窝工：发生在因无工作可做而使得这步的活动必须停止时。瓶颈：发生在工序能力小于其他工序能力时。一般来说是该道工序的能力不能满足后道工序的生产而造成后道工序的窝工，该道工序则成为瓶颈。瓶颈限制了整个流程的产出。缓冲区：是指两步之间的存储区域，其中存储的上一步的输出物被优先用于下一步，从而使得各步可以独立工作。如果上一步的输出物直接进入下一步而没有中间缓冲，那么我们就认为这两步是直接联系的。如果这样设计运作流程，最常见的问题就是阻塞和窝工。理论上，平行地运作两个同类的活动将会使生产能力加倍。换句话说，两套不同活动也许可以同时在同一工作单位上进行。在分析具有平行的活动或步骤的系统时，理解上下步之间
13、的关系是很重要的。在平行运作流程可供选择的情况下，比如说流程图中的菱形图案，从它里面出来的不同的运作流程应按多大比例向不同的方向运行。有时两条或两条以上不同的运作流程可能终结于一个共同的库存缓冲区。这通常表示两条运作流程生产同类的产品，这些产品归于一个库存缓冲区。如果平行运作流程的输出物不同，我们在流程图中应使用分离的库存缓冲区。2.根据存货生产的流程与根据订单生产的流程对运作流程进行分类的另一种有用的方法是把运作流程分为根据存货进行生产和根据订单进行生产。根据存货进行生产的特点是，生产成品放入仓库中，然后根据顾客的订单从库存中出货。基于现实的和预期的成品库存量来控制这种生产流程，例如，我们可
14、以设定目标库存量，并且周期性地进行生产以维持目标库存量。根据存货进行生产的工艺也被用于那些存在季节性需求的商品。在这种情况下，库存量可在淡季时增加而在旺季时减少，那么工艺就可以在全年中保持稳定的运行。根据订单进行生产的工艺只在收到订单时才生效，库存（在制作过程中的和已制作完成的）被限定在最小范围内。从理论上来说，这种定制式流程不可能在顾客提交订单时马上收到产品和服务，因为所有的制作活动必须一步步完成。其优点是满足顾客特殊需要，而不是所有顾客只能接受一样的产品和服务，当然，其周期要限定在顾客可接受的等待时间的范围内。有特定属性的服务通常采用根据订单进行生产的工艺。五、 设施选址设施选址在企业运作
15、管理中具有十分重要的地位。设施选址直接关系到设施建设的投资和建设的速度，同时在很大程度上也决定了所提供的产品和服务的成本，从而影响整个企业的经济效益。错误的选址决策无论对制造型企业还是服务型企业都意味着高昂的代价，因为在错误时间、错误地点选址决策会进一步导致错误的能力规划或者错误的流程选择，从而给企业带来无法弥补的损失。（一）设施选址的影响因素影响选址的因素很多，这些因素主要包括：政治因素、经济因素、社会因素和自然环境。1.政治因素政治因素是选址首要关注的因素。政治局面的稳定、法律是否健全等直接关系到企业投资的资本权益能否得到保障。2.经济因素在经济因素中，原材料的可供应性、交通的便利程度、能
16、源供应的可靠性、与终端市场的接近程度、人力资源的可获得性以及周围商业环境的氛围等都是必须考虑的因素。3.社会因素在社会因素中，必须考虑当地居民的宗教文化信仰和风俗习惯。除此之外，还应该考虑当地的社区环境、环境保护以及科学技术环境等。4.自然环境在自然环境中，不仅要考虑温度、湿度等气候条件，而且还要考虑水资源条件，特别是对于耗水量大的企业，如造纸厂、发电厂、钢铁厂等。（二）设施选址方案的评估方法影响设施选址的因素众多，关系也非常复杂，因此必须对拟订的选址方案进行综合评价分析。在常用的综合评价方法中，既有定性分析方法也有定量分析方法。一般最常用的是因素分析法和重心法。1.因素分析法这是一种把非常复
17、杂的问题转换为易于理解的问题的简单方法，在选址方案选择中应用相当广泛。因素分析法的使用一般采用如下步骤：列出与选址有关的各种因素；评价各因素之间的重要程度，赋权重；对各种备选地址的各种因素进行评分；将每个因素的评分值与其权重相乘，计算出每个因素的加权分值；累计每个备选地址的所有因素的加权分值，计算出每个备选地址的总分；选择总分最高的备选地址作为最优方案。2.重心法重心法是一种定量方法，一般用于单个设施的最优位置决策。使用该方法的前提是现有设施的位置以及它们之间要运输的货物量（或者运输费用）能够定量表达。该方法常用于制造型企业的制造厂与配送设施的相对位置以及服务型企业的配送中心、零售店等选址决策
18、。六、 设施的布置（一）设施布置的类型设施布置一般有四种类型：工艺原则布置、产品原则布置、成组技术和固定布置。1.工艺原则布置这是指将相似的设备或功能集中放在一起，完成相同工艺加工任务。例如，将所有的车床放在一个地方，将所有的铁床放在另一个地方，等等。同样地，医院一般也是采用工艺原则布置的典型，医院每个科室能完成特定的医疗服务，如产房和加护病房，等等。2.产品原则布置这是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式，最常见的如流水线或者产品装配线。一般地，鞋、化工设备和汽车清洗剂等的生产均按照产品原则布置。3.成组技术按工艺原则布置生产和服务设施，被加工对象在生产单元之间交叉往返运输，导致
19、生产周期的延长。为此，在实践中创造了成组技术布置，将不同的机器组成加工中心（或工作单，元）来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。4.固定布置这是指由于产品的体积庞大或重量太重，不得不将产品位置固定，生产工人和设备都随产品所在的某一位置而移动。这种布置形式适用于大型产品的装配过程。如大型船舶和飞机等的装配以及医院的手术室（病人固定在手术台上，医生、护士以及手术器材都需要围绕病人布置）一般采用这种布置方式。（二）设施布置的考虑因素选择设施布置类型之后，接着必须系统地布置设施。如企业管理部门一般按工艺原则布置，但具体地，在一栋楼中企业管理部门中的计划部、财务部等部门又应该如何布置？系统布置设施的方法
20、既有定性的方法如相关图法，也有定量的方法如“从至表”法。不论采用怎样的方法，设施布置必须考虑以下的因素：1.环境条件环境条件指运营组织的周围特征，如噪声水平、照明、温度等。特别是对于服务型企业，为顾客提供服务的部门应尽可能地布置在环境条件好的位置。2.空间布置及其功能性对于制造型企业，设施布置设计的目标是使两地之间物流成本最小化。对于服务型企业；设施布置设计的目标不仅要考虑工作人员的行走方便，而且更重要的是必须考虑顾客在服务前台的行走时间最小化。设施布置应该尽可能地向顾客提供服务机会吸引顾客消费。如有的大商场设施布置设计得像单通道迷宫，顾客在进入之后，必须要走完整个商场才能走出来。3.徽牌、标
21、志和装饰品这些是服务型企业具有重要意义的标志物。例如，餐厅中穿着白衬衣、戴着白帽子、系着白围裙的服务员传递给顾客的信号是“我能满足您的服务要求”。七、 准时生产准时生产是一种不同于MRP的生产方式，也称无库存生产方式、零库存或一个流。尽管JIT生产的理念最早可以追溯到福特创造的流水线生产，但使JIT理念得以重视并得到推广的原因是日本丰田汽车公司JIT方法的成功应用。一般地，JIT适用于订货型生产MTO。（一）JIT的哲理JIT是一种生产管理的哲理。按其概念，不仅生产过程中的物料而且供应商供应的原材料和外购件都要求准时地离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待加工任务的工人和设备
22、。JIT的最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。在该方式下，生产过程将在尽可能短的时间内，以尽可能最佳的方式利用资源，杜绝浪费。在JIT理念中，浪费包括：过量生产、等候时间、不必要运输、存货、加工废品、低效工作方法和产品缺陷。特别地，JIT认为库存是万恶之源，因为它不仅占用大量的资金，造成修建或租赁仓库等一系列不增加价值的活动，造成浪费，而且还将许多管理不善的问题掩盖起来，如机器经常出故障、设备调整时间太长、设备能力不平衡、缺勤率高、备件供应不及时等问题，使问题得不到及时解决。JIT就是要通过不断减少各种库存来暴露管理中的问题，以不断消除浪费，进行不断地改进。尽管JIT
23、的基本思想简单，容易理解，但是，实现JIT却不容易。JIT设置了一个最高标准，一种极限一“零”。实际生产只能无限地接近这个极限，但却永远不可能达到。日本丰田汽车公司从看到美国的超级市场开始，就有了准时生产的思想，但还是经过了20多年坚持不懈的努力，才达到比较完善的地步，但离极限“零”也还存在差距。因此，JIT需要不断改进。（二）看板控制系统在生产计划与控制方面，JIT不同于物料需求计划MRP，前者称为拉动式系统，后者称为推动式系统。在拉动式系统下，由市场需求信息拉动产品装配需求，再由产品装配拉动零件加工。每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和上游车间发出需求指令，上游工序和车间则完全按
24、这些需求指令进行生产，形成物流和信息的统一。在推动式系统下，计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零部件的需要量，和需要时间，形成每个零部件的投入产出计划，然后将计划发给每一个工作地和生产车间。每一工作地和生产车间都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。看板，是传递生产计划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用。在JIT系统中，因为生产或零部件供应的指令信号均来自于下游工序，所以它们的生产或零部件的供应都必须根据看板来进行。看板一般分为
25、两种，即生产看板和传送看板。生产看板用于指挥生产，规定了各工序应，该生产的零部件种类及其数量。生产看板一般是通过指挥放置零部件的容器的适时适量的补给来指挥：JIT生产的。传送看板则用于指挥零部件在前后两道工序之间的传送，即适时适量地将容器内的在制品传送到下游工序，容器内所规定放置的零部件的数量一般是固定不变的。当需要改变产出率时，只需要根据简单的计算公式，从JIT生产系统中增减容器的数量，即可调整生产率。当然，在计算公式中还需要考虑安全库存量，但通常限制在日需求的10%以内。这一计算公式给出的实际上是理论上所需要的看板/容器的数量。在实践中，企业通常尽可能地减少生产循环中的看板/容器的数量，以
26、保证在制品库存最小化。（三）JIT生产方式实施的其他条件JIT是一个拉动系统，其生产计划与控制可以通过看板控制系统来完成。但要使整个JIT生产方式能够顺利实施，仅仅通过看板控制系统还远远不够，必须关注流程设计、全面质量控制、均衡计划、与供应商建立合作关系、不断降低库存和改进产品设计。1.流程设计实施JIT，要求工厂布局的设计应该能够保证均衡工作流，并具有最小化的在制品库存，这就意味着无论实际的生产线是否存在，都要把每个工作站（或工作中心）看成是生产线的一部分。同一条生产线一般应该采用统一的原则进行能力平衡，并确保所有工作站的作业通过拉动系统联系到一起。因此，JIT的设计必须把内部和外部的物流系
27、统的各方面与工厂布局的联系清晰地显示出来。2.全面质量控制制造工艺的每一步都要确保产品质量，而不是通过检验来确保质量；同时，所有员工必须对自己的工作质量完全负责，而不是推给质量检验部门。只有当员工对其工作质量完全负责时，才能保证系统中流动的全是高质量的产品，才能保证JIT的最有效运行。3.均衡计划为了实现JIT的均衡生产，企业需要一个能够在较长时间跨度内保持稳定的均衡计划。均衡计划的条件是生产能力预留。在JIT环境下，通过预留生产能力，可以替代库存的缓冲作用。尽管预留生产能力必然会导致多余的劳动力和机器设备，从而导致该部分的成本上升，但这部分的成本仍会大大低于过量库存的成本，并且，通过在生产淡
28、季让多余的劳动力从事工作站的日常维护工作，参加集体作业小组，以及思考工作改进措施，也会进一步提高生产质量和生产效率。4.供应商合作关系在JIT系统下，供应商愿意且能够按看板要求进行小批量供应高质量的零部件，从而保证JIT系统平滑的工作流运行。5.零库存JIT的理念是追求零库存。为此，JIT方法是促进生产问题的充分暴露，在解决过程中逐步减少库存。随着生产问题越来越多地被发现和解决，对库存的依赖性也就越来越小，由此产生的成本浪费将得到有效控制。6.改进产品设计标准部件、模块化设计以及质量是产品设计的三个重要因素，它们是JIT系统的关键。尽量在产品设计中使用标准部件意味着工人需要处理的部件种类更少，
29、采购、处理与质量检查能够程序化，大大降低生产人力成本；尽量采用模块化设计，通过模块化设计，大大减少需要处理的部件数，简化装配、采购、处理和培训等；尽量将质量设计到产品与生产过程中，提高产品的质量，降低因产品质量造成的成本损失。八、 综合生产计划1.生产计划与综合生产计划生产计划是生产运营活动的核心。按时间，生产计划可划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划周期大于1年，中期计划周期一般为618个月，短期计划周期则为1天至6个月。一般地，组织中的高层管理者负责长期计划，中层管理者负责中期计划，基层管理者负责短期计划。不同的计划层次的计划内容也存在很大差异。长期计划主要考虑产品或服务的选择、工
30、艺流程的选择以及生产系统的长期能力问题；中期计划是长期计划和短期计划之间的纽带，要将预测的产品需求转化为企业的产品产出任务计划，计划的焦点是如何有效地利用资源能力，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。在中期计划中，制造型企业和服务型企业存在很大的差异。对于制造型企业，中期计划主要包括综合生产计划、主生产计划和物料需求计划；对于服务型企业，综合生产计划是其核心。尽管无论是制造型企业还是服务型企业均有综合生产计划，但两者还是存在一定的区别：制造型企业可以利用库存增加与减少来调整生产，而服务型企业则不能。至于短期计划，制造型企业和服务型企业也各不相同。对于制造型企业，短期计划的核心是车间生产作
31、业；对于服务型企业，短期计划的核心是周劳动力与客户安排以及日劳动力与客户安排。从上可以看出，综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁。综合计划关注的对象是一组类似的产品。比如，电视机厂的计划人员为了编制综合生产计划，不会关心电视机的具体型号是27英寸0、29英寸还是34英寸，他们关注的是将所有型号产品混在一起的某一种单一产品。既然综合生产计划中产品类型不能真实地反映实际的产品类型，那为什么要制定综合生产计划呢？原因在于：其一，执行计划需要时间，比如说，如果计划要求扩大生产设施规模或聘用（以及培训）新工人，就需要花费时间。其二，综合计划具有一定的战略性特征，时间跨度较长，因此对个别产品类型需求的时
32、间和数量进行任何精度的预测都不可能。并且，如果哪一个组织想要“锁定”在个别产品类型上，将会失去适应市场变化的灵活性。2.综合生产计划策略由于产品的市场需求不断波动，而企业又需要均衡生产，面对这个矛盾，需要制定有效的综合计划，达到需求和生产能力大致平衡，并使整个计划期间成本最小。为此，综合计划必须从供给和需求两个方面着手。需求方面必须考虑定价、促销、推迟交货等影响因素，关键在于弄清楚市场需求。供给方面主要通过调整组织的生产能力，尽量达到与市场需求的一致。结合这些因素，许多企业为了达到专业化、降低成本以及满足顾客的要求，专门在生产计划中考虑了生产业务的外包策略。3.综合生产计划的制定综合生产计划的
33、制定一般可以采用线性规划法等，具体内容包括：确定每段时间的需求；确定每段时间的能力，包括正常工作时间、加班工作时间以及转包；确定正常工作、加班工作、转包、维持库存、推迟交货、招聘和解聘等方面的单位费用；提出备选计划并计算各种费用；选择最满意的计划方案。4.综合生产计划的分解由于综合生产计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动。为此，必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，从而将综合生产计划变成产品交付计划和主生产计划。产品交付计划规定了要向顾客交付产品的具体型号、规格和交付时间；主生产计划规定了要出产产品的具体型号、规格和出产时间。得到产品交付计划之后，就可以得出产品出产预计划。在每个月，
34、将交付数量减去相应月份的成品库存，加上相应月份顾客需要提走的数量，便可计算出每个月需要产出的数量，由此得出了初始的主生产计划。初始的主生产计划是否可行，必须要进行能力负荷平衡，调、整超负荷的生产计划，使主生产计划可行。主生产计划是物料需求计划的主要输入。通过MRP处理，对具体产品的需求就会变成对构成产品的零部件和原材料的需求，使计划得以执行。九、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx集团有限公司（二）项目联系人吕xx（三）项目建设单位概况公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优
35、质产品及服务。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。当
36、前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、
37、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。（四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴
38、随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。立足新发展阶段，完整、准确、全面贯彻新发展理念，构建新发展格局，以推动高质量发展为主题，以深化供给侧结构性改革为主线，以改革创新为动力，以满足人民日益增长的美好生活需要为根本目的，深入实施数字“三品”战略，构建具有更强创新力、更高附加值、更加可持续发展的现代轻工产业体系，实现我国轻工业由大到强的跨越。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx，占地面积约93.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积105470.
39、07，其中：主体工程62781.51，仓储工程23239.15，行政办公及生活服务设施10474.29，公共工程8975.12。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资35130.34万元，其中：建设投资28178.90万元，占项目总投资的80.21%；建设期利息820.27万元，占项目总投资的2.33%；流动资金6131.17万元，占项目总投资的17.45%。2、建设投资构成本期项目建设投资28178.90万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用24964.66万元，工程建设其他费用23
40、49.55万元，预备费864.69万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资35130.34万元，其中申请银行长期贷款16740.18万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：67000.00万元。2、综合总成本费用（TC）：52586.86万元。3、净利润（NP）：10539.76万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.75年。5、财务内部收益率：22.81%。6、财务净现值：13776.68万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标
41、备注1占地面积62000.00约93.00亩1.1总建筑面积105470.07容积率1.701.2基底面积34100.00建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩301.792总投资万元35130.342.1建设投资万元28178.902.1.1工程费用万元24964.662.1.2工程建设其他费用万元2349.552.1.3预备费万元864.692.2建设期利息万元820.272.3流动资金万元6131.173资金筹措万元35130.343.1自筹资金万元18390.163.2银行贷款万元16740.184营业收入万元67000.00正常运营年份5总成本费用万元52586.866利润总额万
42、元14053.017净利润万元10539.768所得税万元3513.259增值税万元3001.0810税金及附加万元360.1311纳税总额万元6874.4612工业增加值万元23182.8513盈亏平衡点万元26498.90产值14回收期年5.75含建设期24个月15财务内部收益率22.81%所得税后16财务净现值万元13776.68所得税后十、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：吕xx3、注册资本：1380万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-3-137、营业期限：2014-3-
43、13至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额15187.2912149.8311390.47负债总额7476.935981.545607.70股东权益合计7710.366168.295782.77公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入53502.6842802.1440127.01营业利润10931.348745.078198.51利润总额9181.427345.146886.07净利润6886.075371.134957.97归属于母公司所有者的净利润
44、6886.075371.134957.97十一、 经济效益评价（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入67000.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和
45、增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0046900.0053600.0067000.002增值税0.002397.262739.723001.082.1销项税0.006097.006968.008710.002.2进项税0.003699.744228.285708.923税金及附加0.00287.68328.76360.133.1城建税0.00167.81191.78210.083.2教育费附加0.0071.9282.1990.033.3地方教育附加0.0047.9554.7960.02（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国
46、实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=3001.08万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用52586.86万元，其中：可变成本43156.69万元，固定成本9430.17万元。达产年项目经营成本50216.19万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0028459.5732525.2240656.532工资及福利费0.002