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1、泓域/铜电镀产品公司企业经营战略实施分析铜电镀产品公司企业经营战略实施分析目录一、 产业环境分析2二、 设备：曝光机与电镀机价值量占比较高2三、 必要性分析3四、 企业经营战略的特征4五、 企业经营战略的概念6六、 企业经营战略理论的形成与发展概述8七、 企业经营战略理论的主要观点10八、 企业经营战略实施的重点工作15九、 企业经营战略实施的原则与方式选择22十、 项目基本情况25十一、 投资方案28建设投资估算表30建设期利息估算表31流动资金估算表32总投资及构成一览表33项目投资计划与资金筹措一览表35十二、 经济效益评价35营业收入、税金及附加和增值税估算表36综合总成本费用估算表3
2、7利润及利润分配表39项目投资现金流量表41借款还本付息计划表44一、 产业环境分析保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017年，全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番；到2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展，传统产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房
3、等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、幸福感显著增强。二、 设备：曝光机与电镀机价值量占比较高曝光机：LDI曝光机在半导体领域称为光刻机，光伏电池片领域精度较半导体领域低，为微米级，其为铜电镀环节中价值量最高的设备，约0.5亿元/GW。目前国内做直写光刻曝光机的为芯碁微装，主要应用在PCB与泛半导体领域。电镀机水平电镀：水平电镀主要供应商有苏州捷得宝电镀解决方案龙头。捷得宝致力于开发铜电镀工艺（油墨掩膜+水平电镀）。根据公司官网披露，以M2计算，2021年8月，其产品专利铜电镀设备产速可达6000片/小时（10m、
4、10ASD），目标是10000片/小时。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和
5、市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 企业经营战略的特征（一）全局性企业经营战略是以企业的全局为对象，是依据企业总体发展需要而制定的。它规定的是企业的总体行动，追求的是企业的总体效果，对企业的整体效能有着重要影响。企业的局部活动作为总体行动的有机组成部分在战略中体现，以使经营战略成为综合的、系统的一个整体。（二）长远性企业经营战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的筹划。
6、虽然它的制定要以企业当前面临的外部环境和具有的内部条件为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。也就是说，战略决策者面临的问题是“为了应付不确定的明天，我们今天应该如何做”。我们国家在发展过程中每五年制订的国民经济发展规划就是战略规划，它是保证我国国民经济长期、持续发展的基础。（三）竞合性即指竞争性与合作性的特点。竞争性也叫抗争性，指经营战略是企业在市场竞争中如何与对手相抗衡的行动方案，也是企业应对来自各方面的冲击、压力、威胁和困难的行动方案。市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临
7、着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。现代企业之间在充满竞争的同时，又需要合作。这是由于竞争对抗性本身固有的缺点和当今复杂多变的经营环境而造成的。企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也要合作。经营战略的竞合性强调在竞争中求合作，合作中有竞争，实现共赢，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。其着眼点就在于“把蛋糕做大”，在此基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合性的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的
8、实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。（四）纲领性企业经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路及所采取的基本行动方针，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义，它必须通过展开、分解和落实等过程才能变为具体的行动计划。由此，企业的经营战略要渗透于企业的一切经营活动之中，建立起规范的、协调一致的行动方式，以保证经营战略能正确无误地加以执行。（五）应变性与相对稳定性企业经营战略是针对未来一定时期而制定的，由于未来具有很大的不确定性，为此，经营战略就有一定的风险性。一般说来，成功的经营战略要具有承受风险的能力，这就要求战略一
9、经制定后不能一成不变，而应根据企业外部环境和内部条件的变化，适时地加以调整，以适应变化后的环境情况。这就是经营战略的应变性。与此同时，为实现企业的可持续发展，经营战略应具有相对稳定性。虽然战略应根据环境的变化做适当调整，但这种调整不应过于频繁，尤其不能朝令夕改，因为战略体现的就是企业长远利益，而这种目标的实现本身需要较长的时期，必要时还需要以牺牲短期利益为代价，因此，要保证经营战略的相对稳定。五、 企业经营战略的概念战略一词最早是军事方面的概念，指军事将领指挥军队作战的谋略，在简明不列颠百科全书中的解释是“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术”。在中国，“战略”一词历史久远，“战”指战
10、争，“略”指“谋略”。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在中国大百科全书中“战略是指导战争全局的方略”。1965年，美国著名战略学家伊戈尔安索夫在其所著的企业战略论一书中开始使用“企业战略”一词，将战略从军事领域拓展至经济管理活动。现今，“战略”一词已广泛运用于政治、经济、社会、文化、教育、科技等各个领域，其一般的含义就是指具有全局性、长远性、根本性的重要谋划与方略。企业战略也称企业经营战略，是战略运用到企业的生产经营管理活动中的称谓，它涉及企业所有的关键活动。所谓企业经营战略，是指企业在竞争激烈、复杂多变的环境下，为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划
11、和方略。企业经营战略是企业战略思想的集中体现，是企业制订一切计划的基础，也是企业家用来指挥竞争的经营艺术。企业经营战略的概念包含了四个基本点：（1）企业经营战略工作的性质，是企业高层管理者为解决企业未来发展问题而做出的全局性、长远性的谋划与方略，指明了企业发展的方向和道路。（2）企业经营战略制定的依据是内外各种环境条件的变化，如未来市场需求与竞争趋势等。（3）企业经营战略制定的目的是确定企业未来一定时期的战略目标，以确保企业长期的生存和实现持续的发展。（4）企业经营战略是实现企业发展目的和目标的关键手段，它明确了目的、目标和途径、手段之间的关系。总之，企业经营战略是在符合和保证实现企业使命的条
12、件下，在对内外环境因素进行分析的基础上，发现与挖掘机会，进而确定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策。从其制定要求看，企业经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。六、 企业经营战略理论的形成与发展概述任何一种理论的产生都是社会发展的必然结果，都是特定环境下的产物，是在吸收前人研究成果的基础上，为适应特定环境条件发展起来的。企业经营战略理论也不例外，是伴随着企业内外环境的变化与企业经营实践的发展而逐渐形成并完善的。正如前面所述环境的变化使得企业由过去重视内部各项要素投入产出的分析，转向兼而重视企业
13、外部环境的分析，于是便产生了企业经营战略管理。一般认为，企业经营战略理论起源于20世纪的美国，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。从企业经营战略理论发展的冷热变化过程来看，人们对企业经营战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于20世纪五六十年代美国经济出现了空前的繁荣，随之而来的是企业间竞争的加剧。到了70年代，国际上政治、经济的动荡，影响了企业的生存和发展。在这种环境下，企业深切地感到以前那种“低价必胜”的原则已经不能适应新情况的发展。要获得持续的生存和发展，企业必须从战略的高度思考问题。而企业经营管理的实践也充分证明了这一点，一
14、些企业通过多样化经营（产品多样化、市场多样化、投资区域多样化等）获得了成功。为此，企业家认为应该走多样化经营的“战略之路”，但是，到了80年代，一些企业的经营战略应用不当导致失败，企业经营战略管理理论一度受到冷落。到了90年代，人们又开始反思企业经营战略管理理论，因为在企业经营管理的实践中，短命企业甚至短命产业不断出现，究其缘由，主要在于缺乏长期发展的战略规划。由此，企业经营战略管理再次受到重视并得到快速发展。七、 企业经营战略理论的主要观点从半个世纪的时间跨度来看，企业经营战略管理理论的研究已经形成了不同的观点与派别，管理大师明茨伯格将其划分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学
15、派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。这十个学派可以分成三类。从性质上看，前面三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派则主要侧重于描述战略的实际制定和执行过程。最后一个学派是其他学派的综合。尽管不同学派的研究重点不同，但各个学派都从某个角度定义和论述了企业经营战略。其中最具有代表性的理论主要有：（一）安索夫企业战略理论的主要观点伊戈尔安索夫是美国著名的战略管理学家。在1965年出版的企业战略论一书中他首次提出了“企业战略”这一概念，“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。继企业战略论之后，安索夫又相继
16、于1976年出版了从战略计划走向战略管理、1979年出版了企业战略管理论等著作，形成了完善的战略管理理论，其主要观点是：（1）战略的制定是一个具有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源和组织保证；企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、预算的分解使之落实。（2）企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式。安索夫根据环境的变化程度不同，把环境划分为五个等级，即稳定的环境、活跃的环境、可预测的环境、可探索的环境、极动荡的环境。根据不同环境风险度的不同，企业可分别采用五种战略管理模式，
17、即保守稳定型、效率反应型、营销先导型、战略探索型、开拓创造型。不同的管理模式又需要采用不同的组织结构，确定不同的管理重点和管理对象。（3）企业经营战略由四个要素构成，即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用。一是确定产品市场范围，即产品定位与市场定位，企业在哪个行业经营，生产该行业的哪种产品，为哪些市场领域服务，这就是安索夫的产品与市场组合定位理论，简称企业定位理论。二是确定企业成长方向，即在企业已选定的产品和市场领域中，企业的经营活动应朝着什么方向发展。安索夫根据现有产品与市场领域和企业未来发展的新产品与新市场领域的组合，提出了四个可供选择的方向，即实施四种不同的经营战略：市场渗透战略、
18、市场开拓战略、产品开发战略、多角化经营战略。三是企业在制定和选择经营战略时，必须考虑企业有何竞争优势、各个产品与市场领域间有无协同作用，应根据企业的竞争优势和各领域之间的协同效应做出战略选择。安索夫在战略管理中开创性的研究，使他成为这门学科的一代宗师，管理学界把安索夫尊称为“战略管理的鼻祖”。（二）迈克尔波特竞争战略理论的主要观点迈克尔波特是美国哈佛大学商学院的教授，是目前世界上关于竞争战略的最高权威，他所著的竞争策略竞争优势国家竞争优势被称为“竞争优势三部曲”。波特认为，战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。那么如何寻找这种报酬呢？通过竞争战略达到目的。他在竞争战略和竞争优势这两本专著中，全面
19、阐明了其战略管理思想和分析框架。其主要观点有：（1）企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究。这五种力量分别是：行业中现有竞争者；潜在加入者；替代品的生产者；资源的供应者；产品的购买者。它们共同决定行业竞争的强度及产业利润率，而其中必有一个或几个力量处于主导地位，影响着企业经营战略的选择。（2）企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。波特提出有三种基本的竞争战略可供选择：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。通过采取正确的竞争战略，使本企业在行业中处于进退有据的地位，成功地对付五种竞争力量，从而为企业赢得超常的投资收益。（3）产品有其
20、寿命周期，决定着行业也有其寿命周期。处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。（4）每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，即要建立起优于对手的核心竞争能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。由此，要分析企业自身的“价值链”，找出企业成功的关键因素，构造具有本企业特色的、盈利潜力巨大的“价值链”，形成对竞争老手的差异优势，以“特”取胜。迈克尔波特所提出的竞争战略理论在过去20多年里受到企业战略管理学界的普遍认同，产业的五种力量分析也成为外部环境分析和企业经营战略选择最为重要和广泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默尔核心能力战略理论的主要观点1990年，美国战略
21、管理专家普拉哈拉德和加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了著名的企业核心能力一文，标志着企业战略管理的研究进入能力研究的新阶段。核心能力派认为，企业在长期的经营活动中形成了多种能力，如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等，但企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分，它不是指企业某一两项的能力，而是对上述诸多能力进行整合的能力，是“组织中积累性学识”，即核心能力是一个组织内部系列互补的技能与知识的结合。核心能力具有以下特点：（1）延展性。即核心能力具有较强的辐射作用，是企业核心产品和最终产品的“营养源”，它把能量延展到企业开发的各种新产品上，创造出众多的新市场，它是企
22、业赢得竞争优势的根源。（2）增值性。即企业核心能力有助于实现和增加顾客看重的价值，使顾客获得的价值能够增值，使顾客购买产品或享受服务后，感到物有所值。（3）独特性。即企业的核心能力与众不同，具有不被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处，使本企业形成对竞争对手较长时期的战略优势。培育、保持和扩大企业的核心能力，是企业经营战略制胜的关键。核心能力理论要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。八、 企业经营战略实施的重点工作（一）设计和选择实施经营战略所需要的组织机构1经营战略与组织结构的关系组织结构指的是
23、对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的经营战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其经营战略。所以，组织结构是保证经营战略实施的必要手段，必须随着组织重大经营战略的调整而调整。美国著名管理学家艾尔弗雷德.D.钱德勒提出“结构跟随战略的钱德勒命题”，强调战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战
24、略重点的实施。经营战略是通过组织来实施的，符合经营战略要求的、合理的组织结构和人员配备，为企业经营战略的实施提供了组织上的保证。2企业发展阶段与经营战略企业发展阶段，以年龄和规模两个因素为标准，划分为创业期、起飞期、发展期、稳定期与再创业期五个阶段。企业在不同的发展阶段，其经营危机不同，解决危机的战略重点也就不同。3企业战略态势与组织结构一般情况下，有下列几种情况：（1）发展型、进攻型战略态势扩大分权成分，如采用事业部制、子公司制、职能制、子公司与矩阵制的混合制组织结构；（2）稳定型、维持型战略态势维持现有组织结构；（3）撤退型、防御型战略态势组织中扩大集权成分。4经营领域与组织结构。一般情况
25、下，随着经营领域复杂程度增强，相关性减弱，组织结构从刚性向柔性很强的模式转换。如果经营领域与组织结构类型错位，企业运行就会遇到困难。（二）将企业经营战略方案具体化即需要将经营战略方案从时间和空间两个方面进行分解。1. 时间分解时间分解主要是将经营战略方案的长期目标分解为若干个经营战略阶段的规划目标再将每个经营战略阶段的规划目标分解为年度计划指标；在进入计划年度后，进一步分解为季、月、日的行动指标，这样形成了经营战略目标的时间体系。时间分解的方法常用的是滚动计划法，这是一种动态编制计划的方法，其特点是“分段编制，近细远粗”“长、短期计划紧密结合”，按照战略计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来
26、的战略计划方案，并逐期向前移动的一种方法。滚动计划法的优点十分明显：（1）把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段经营战略计划的衔接和符合实际的问题。（2）较好地解决了经营战略计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。（3）采用滚动计划法，使企业的经营活动能够灵活地适应市场需求，从而有利于实现企业经营战略的预期目标。2.空间分解空间分解主要是指将经营战略方案的内容按企业的各个经营领域（或事业部）和职能部门进行分解，直至分解到分厂、车间、班组、个人，形成经营战略目标的空间体系，这是经营战略实施过程中
27、必要的目标责任体系，以保证经营战略方案的真正落实。依照企业的组织结构，把经营战略逐级分解的过程。由此，企业经营战略的空间分解就形成了一个有纲、有目、有枝、有叶的空间体系，这其中，基层部门及岗位的工作规划是最详细的。空间分解可采用的方法是目标管理法，该方法是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位的成果贡献都非常
28、关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。（三）合理配置企业资源，支持经营战略方案的实现经营战略方案的实施必须以资源的合理分配作保证。企业的资源主要包括五个方面：财力资源、物力资源、人力资源、组织资源和技术资源。资源分配必须保证重点，照顾般。应将各种有效资源重点分配到最能支持经营战略获得成功的经营领域和职能部门中去。但在实践中常常受到多种因素的影响，使资源分配不合理，导致企业所选择的经营战略无法顺利实施。为了理顺经营战略与资源分配的关系，企业应采取有力措施，保证资源分配向重点经营领域和重点职能经营战略的需要倾斜，并制订相应的资源配置
29、计划，使资源的配置与经营战略实施紧密衔接。（四）组建强有力的战略领导群体1. 战略管理需要战略领导群体领导群体指为了完成某种特定任务、目标，由各种类型领导干部按照一定比例结合而成的领导干部群落，也就是人们常常说的领导班子。为什么企业需要领导群体来实施战略领导？这是因为：（1）企业高层的战略管理工作任务繁重，领导工作量很大，需要靠集团、群体的力量分担工作；（2）现代化的企业，高层战略管理工作需要多方面的知识、素质和能力，为此，需要组建一个知识、能力和素质结构互补的领导群体来承担。（3）为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断，需要有一个相对稳定的领导群体。（4）企业经营的多样化、市场扩大化、竞
30、争的激烈化、技术进步的加速化，都需要有多方面的杰出人才组成领导集团，领导企业走向成功。2. 战略领导群体的结构构成战略领导群体是企业家进行领导活动的组织实体，担负着战略决策和战略指挥的功能。这是由具有不同才能的领导者组成的，具体包括：(1) 决策型领导者。决策型领导者有敏锐的观察能力、综合分析能力、果断的战略决策能力，站得高，看得远，深谋远虑，多谋善断；能够统帅全局，正确地制定企业的总体发展战略和长远规划，具有“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”的本领。决策型的领导者，一般是企业领导班子的核心人物，即具有主要领导者应有的素质和能力。（2）指挥型领导者。指挥型领导者一方面参与领导群体的集体决策，另一
31、方面能够组织和指挥战略决策方案的实施；组织指挥能力突出，善于调动员工群众的积极性，号召能力强，善于运用资源，保证战略方案的顺利执行。（3）开拓型领导者。开拓型领导者是某一专业的高级专家，如：在技术上善于开拓创新，具有很强的技术创新能力；或在市场营销上善于开拓市场，提高企业和产品的知名度和美誉度。（4）参谋型领导者。参谋型领导者思维能力强，善于预测未来，遇事有真知灼见，敢于提出不同意见，为主要决策者进行方案的选择出谋划策，以最终选择一个利多弊少的满意决策方案。（5）监督型领导者。监督型领导者主要是监察能力强，秉公办事，铁面无私，敢于提出不同意见，提出纠正的对策建议，以维护各方的合法权益，避免企业
32、在战略实施过程中偏离战略目标的要求。（6）保证型领导者。保证型领导者擅长掌握党和国家的方针、政策，政治思想工作能力和群众工作能力强，在激发员工的工作积极性、保证企业经营战略的贯彻实施、促进企业战略目标的实现过程中发挥着保驾护航的作用。3.战略领导群体的组建战略领导群体的组建需要遵循一系列原则：（1）选择主要领导的原则。首先，要选择作为主要决策者的董事长和作为主要战略实施者的总经理；其次，选择好开拓型、参谋型、监督型的领导者，以形成合理的能力结构。（2）精于、高效的原则。精干的关键在于少设副职，以保证决策效率。（3）合作和谐的原则。战略领导群体的主要领导者之间要能够精诚合作、相互尊重。在人员选择
33、时尽可能选择富有合作性的人员。（4）优化组合的原则。领导群体的各个成员进行组合所产生新的合力和整体功能，应大大超过各领导成员能量简单相加的总和，即产生1+12的效果。因此，作为企业战略领导成员，其素质、能力、年龄结构等各方面要组合得当，优势互补。战略领导群体的组建有两种途径：（1）调整现有领导群体的途径。根据企业经营战略的要求，对现有的领导群体进行局部的调整，保证战略领导群体工作的正常运行。（2）组建新的领导群体的途径。在企业内部不具备合适的战略领导人选时，从企业外部选派和招聘具备相应素质和能力的优秀领导者，形成新的战略领导群体。九、 企业经营战略实施的原则与方式选择（一）企业经营战略实施的原
34、则在经营战略实施过程中，需要遵循以下原则：（1）目标分解、任务合理的原则；（2）统一领导、组织协调的原则；（3）突出重点、兼顾全局的原则；（4）适应变化、机动灵活的原则。（二）企业经营战略实施方式的选择企业经营战略有以下五种实施方式可供选择：1指令型方式指令型方式是依靠企业最高领导者的权威和实行高度集中的指导，通过发布各种指令来推动下级实施经营战略方案的方式。选择这种实施方式应具备以下条件：（1）实行高度集权的体制，领导者具有较高的权威，所制定的经营战略比较容易实施；（2）企业处于强有力的竞争地位，资源较宽松，环境稳定；（3）企业需要准确的信息，也能集中大量信息，有利于企业做出正确的决策，进行
35、有效的指导；（4）需要配备比较客观的规划人员，以协助有关经营单位和职能部门制订切合实际的计划，保证总体经营战略的有效实施。指令型方式的不足之处是：由于权力高度集中，容易限制下级执行人员的创造精神。2变革型方式变革型方式是指企业高层领导者通过一系列改革，创造良好的条件来推动下级管理人员进行经营战略实施的一种方式。选择这一方式的最大特点在于企业的高层领导者要善于把握环境的变化，不失时机地进行改革，以保证经营战略的实施。3合作型方式合作型方式是指企业最高领导者把经营战略制定和经营战略实施的范围扩大到企业中高层管理集体之中，调动中高层管理人员参与战略决策和经营战略实施的积极性，以确保经营战略顺利实施的
36、一种方式。合作型的形式很多，如组建“智囊团”“经营研究小组”“经营委员会”等，吸收中高层集团全体人员和有关职能部门负责人参加。这种实施方式使企业董事长或总经理能够从企业中高级管理层中获得大量准确的信息、质量较高的创意方案，能够集思广益，使经营战略建立在集体智慧的基础上，有利于提高经营战略成功实施的可能性。合作型方式的不足之处在于仅限于吸收中高层管理人员的创意，但未能做到吸收全体人员的智慧。4文化型方式文化型方式是企业高层领导者通过创立取得全体员工共识的企业文化，增强企业员工的向心力、凝聚力，从而确保企业经营战略顺利实施的一种方式。这种方式的特点在于把合作型方式的参与成员扩大到企业较低的层次，打
37、破谋划者和执行者之间的鸿沟，努力使企业各级组织和全体员工都支持企业的目标和经营战略，这就使经营战略的实施获得更为广泛的基础。形成企业文化是一个长期过程，因此，靠这种方式实施经营战略，短时期内难以办到，但需要往这个方向努力。5增长型方式增长型方式是指企业高层领导者通过激励企业各级管理人员的创造性，采取从基层经营单位自下而上、上下结合的方式制定经营战略，依靠广大员工实施完善的经营战略，使企业实力得到增长的一种方式。这种方式的特点在于：（1）给下级管理人员以宽松的环境，凡能由各经营事业单位进行经营决策的，应放权或授权它们大胆决策；（2）最高领导者要善于发挥集体智慧，进行集体决策。以上五种经营战略实施
38、方式各有利弊，它们各有自己的适用条件，不是任何一种实施方式都能适用于所有企业。每个企业应从自己的实际出发，根据企业多种经营程度、发展变化的速度，以及企业文化建设情况等，做出经营战略实施方式的正确选择。十、 项目基本情况（一）项目投资人xxx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。（三）项目选址本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约49.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资17335.13万元，其中：建设投资13703.27万元，占项目总投
39、资的79.05%；建设期利息309.23万元，占项目总投资的1.78%；流动资金3322.63万元，占项目总投资的19.17%。（六）资金筹措项目总投资17335.13万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）11024.47万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6310.66万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：40400.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：35025.15万元。3、项目达产年净利润（NP）：3908.47万元。4、财务内部收益率（FIRR）：14.55%。5、全部投资回收期（Pt）：6.79年（含建设期24个月）。6、
40、达产年盈亏平衡点（BEP）：20087.19万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积32667.00约49.00亩1.1总建筑面积52106.71容积率1.601.2基底面积17966.85建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩271.752总投资万元17335.132.1建设投资万元13703.272.1.1工程费用万元11932.532.1.2工程建设其他费用万元1424.272.1.3预备费万元346.472.2建设期利息万元309.232.3流动资金万元3322.633资金筹措万元17335.133.1自筹资金万元11024.473.2银
41、行贷款万元6310.664营业收入万元40400.00正常运营年份5总成本费用万元35025.156利润总额万元5211.297净利润万元3908.478所得税万元1302.829增值税万元1362.9310税金及附加万元163.5611纳税总额万元2829.3112工业增加值万元10049.0813盈亏平衡点万元20087.19产值14回收期年6.79含建设期24个月15财务内部收益率14.55%所得税后16财务净现值万元1703.07所得税后十一、 投资方案（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第
42、三版）2、投资项目可行性研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资13703.27万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用
43、，合计11932.53万元。1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为6442.47万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为5210.77万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为279.29万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为1424.27万元。（五）预备费本期项目预备费为346.47万元。建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用6442.475210.
44、77279.2911932.531.1建筑工程费6442.476442.471.2设备购置费5210.775210.771.3安装工程费279.29279.292其他费用1424.271424.272.1土地出让金696.65696.653预备费346.47346.473.1基本预备费122.93122.933.2涨价预备费223.54223.544投资合计13703.27（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为24个月，其中申请银行贷款6310.66万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息309.23万元。建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息30
45、9.2377.31231.921.1.1期初借款余额3155.331.1.2当期借款6310.663155.333155.331.1.3当期应计利息309.2377.31231.921.1.4期末借款余额3155.336310.661.2其他融资费用1.3小计309.2377.31231.922债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计309.2377.31231.92（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算。根据测算，本期项目流动资金为3322.63万元。流动资金估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产0.0019748.1821064.7226330.901.1应收账款0.008886.689479.1311848.911.2