《除草剂项目人力资源管理【范文】.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《除草剂项目人力资源管理【范文】.docx(73页珍藏版)》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、泓域/除草剂项目人力资源管理除草剂项目人力资源管理目录一、 培训有效性评估的含义和作用2二、 培训效果评估的实施6三、 实施培训教学活动的注意事项13四、 培训课程设计的程序15五、 企业人员配置的基本方法16六、 工作轮班制度的概念和种类18七、 两班制19八、 三班制20九、 多班制21十、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题25十一、 企业人员招募的方式26十二、 绩效考评方法的应用策略31十三、 目的和要求32十四、 绩效管理的职责划分32十五、 绩效考评主体的分类和比较35十六、 绩效考评指标的类型43十七、 绩效指标体系的设计要求47十八、 公司简介48十九、 项目简介49二十、 产
2、业环境分析53二十一、 国际农药市场发展概况54二十二、 必要性分析55二十三、 投资估算55建设投资估算表57建设期利息估算表58流动资金估算表60总投资及构成一览表61项目投资计划与资金筹措一览表62二十四、 经济效益分析63营业收入、税金及附加和增值税估算表64综合总成本费用估算表65利润及利润分配表67项目投资现金流量表69借款还本付息计划表71一、 培训有效性评估的含义和作用(一)培训有效性评估的含义培训有效性是指培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。对组织而言,培训有效性意味着组织利润的增加、成本的下降、市场占有率的打大;对个人而言,培训有效性是指专业素质的提升、知识的增长和技
3、能的提高。而对培训有效性的评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息,以帮助培训者作出选择、使用和修改培训项目的决策。培训有效性评估应该始于培训目标。根据培训目标,可以确定预期的培训结果;为了衡量预期的培训结果,就需要建立培训有效性的评估指标。培训评估是一个完整培训流程的最后环节,既是对整个培训活动实施成效的评价与总结,同时评估结果又为以后培训活动的培训需求提供了重要信息。在管理实践中,不少管理者在信念上认识到培训具有一定的价值,但是却不认为培训会带来组织绩效的提高,或者认为培训后的效果无法进行相应的正确评估,因此,培训通常被认为是一种耗费金钱却无法感知效果的活动。要让人们认识到培训的重要性,
4、就要正确地在企业内部进行培训有效性的评估(二)培训有效性评估的作用1、从企业培训的一般角度看培训评估。随着培训费用的不断增加,人们更加关注巨大的预算对组织的贡献是什么,此时培训评估更显重要。培训评估可以对当年的培训效果进行一个反馈,它是衡量企业培训效果的重要手段。而培训活动的有效性对增强企业的竞争力、实现企业的战略目标都有重要意义。培训评估的作用主要体现在七个方面。(1)对培训效果进行正确合理的判断,以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。(2)考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身。(3)找出培训的不足,归纳教训,以便改进今后的培训(4)发现新的培训需要,为下一轮
5、的培训提供重要依据。通过对成功的培训作出的肯定性评价,也往往能提高受训者对培训活动的兴趣,激发他们参加培训活动的积极性和创造性。(5)检查培训的费用效益。评估培训活动的支出与收入的效益如何,有助于使资金得到更加合理的配置。(6)客观评价培训者的工作。一般来说,培训的效果反映了培训者的水平和对待培训的态度。对培训效果的检测评估,有助于培训者进行自我检查,进一步端正态度,从而不断提高培训的质量。同时也可以正确地对培训者进行绩效评估。(7)为管理者决策提供所需的信息。管理者(主要是领导者)对培训结果的重视,往往也会引起企业其他人员对培训结果的重视,从而促进企业员工对培训的积极性。2、从企业战略角度看
6、培训有效性评估。仅从培训活动本身出发的评估,从表面上看是因为培训工作的各方利益可以进行协调,而从全局看是没有将公司战略落实到培训之中。当公司把培训作为实现公司目标和员工目标的战略工具时,培训和目标之间的联系似乎很明显,但在日常实施培训计划时,联系经常中断。这时,培训成了一种活动而非一项战略。把培训作为一种活动和把培训作为一项战略是有很大区别的。用作战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、成效的严格评价等,它是一种分析方法。培训目标与组织战略目标之间的关系应该是对组织战略管理形成过程的理解以及与人力资源活动的良好配合,避免在培训流程中出现不支持、不合作的组织管理者之间的群体行为,避免影
7、响到培训利益的合理分配以及培训目标的实现程度。所以,一个置于企业战略角度下的有效培训应该不仅要知道对培训人员有多少好处,还要了解能为组织及其成员带来什么好处和多少好处。从企业战略角度看培训有效性评估,就是要用更高的、统一的、具有战略意义的培训目标来对培训有效性评估进行指导,同时也是对组织和部门行为进行约束和激励,此时的培训目标已经成为组织目标的一部分,而不再仅仅是培训部门的部门目标。只有这样才能驱使组织、部门共建和共享培训和益而不是割裂争夺培训利益,此时应该是站在同组织战略相互联结和整合的、系统的、持续改进的过程的角度进行评估。同时,由于培训投资环境中存在诸多不确定和不可控因素,企业获得培训投
8、资收益的迟滞性和间接性,以及培训投资在数量、内容和结构上的模糊性,容易使企业在进行有效性评估时陷入进退维谷的境地。只有在企业战略角度下,才能使内部不同的成员看到目标的一致性,才能共享资源和信息,才能够克服进行培训有效性评估中的困难。二、 培训效果评估的实施(一)培训效果综合评估要求通过一个有效的测评,可以对培训效果进行正确合理的判断,以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。判断受训者知识、技术、能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身,可以找出培训的不足,归纳总结出教训,以便改进今后的培训。通过评估往往能发现新的培训需求,从而为下一轮的培训提供重要依据。评估往往能提高受训者对培训活动
9、的兴趣,激发他们参加培训活动的积极性和创造性。评估可以较客观地评价培训者的工作,培训效果反映了培训者的水平和对待培训的态度。正确地对培训者进行绩效评估,会引起企业其他人员对培训结果的重视,从而促进其对培训积极投入。通过对培训效果的综合评估,可以给出整个培训工作开展的尺度。其恰当与否,对某一培训活动的成败乃至整个培训工作都有极大的影响。由于测评目的和测评时间不同,测评的标准和办法也会有相应的变化,但必须以培训目标为基础,与培训计划相匹配,可操作性强,并在一定时期内保持稳定。培训效果综合评估的要求至少应包括以下几个方面。1、明确评估目的。评估是为了检验培训方案的有效性,一般需要测评三个问题。(1)
10、培训目标定得合理吗:(2)培训是否达到了预期目标?(3)哪些目标没有达到?需要采取什么样的补救措施?2、确定评估项目及评估内容。对培训效果的评估可以概括为四个方面。(1)受训者对培训计划的满意度。例如,受训者是否喜欢这次培训,他们是否认为培训师很出色,是否认为这次培训对自己很有帮助,认为这次培训有哪些地方需要改进等。(2)受训者的知识收获。判断他们与未受训者相比,受训后是否掌握了较多的知识,学到了预期应学到的知识、技能。(3)受训者个人工作绩效的改善。可以通过上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估测定,主要测定受训者在受训后工作行为是否有改善,是否运用了培训中学到的知识、技能,是否
11、在交往中态度更加友善等。例如,商店某些部门的员工对待投诉顾客的态度是否比过去有所转变等。(4)受训者对组织绩效的贡献。可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润等指标以及顾客抱怨投诉的数目文件等,确定培训结果是否已经对组织绩效产生了有利的影响。3、培训评估方式的设计。最好的设计一般有三种方式。(1)前测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训前水平。(2)后测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训后水平。(3)控制群体。控制群体中除了人员没有经过该培训外,构成上与经过培训的群体是完全相同的在设计培训工作和考虑评估细节时注意以下两点:一是把尽可能多的评估放到培训过程中去进行,这样可适当降
12、低事后评估重要性(对回到岗位后的学员进行跟踪调查除外)。在培训过程中进行几次业绩测评常能取得满意的结果,这比培训结束后对学员进行考试要省时省力。二是在决定实施培训时就确定评估方法,这样在培训结束后就能较快地完成评估工作。(二)培训效果的评估工具1、问卷评估法。一份优秀的问卷通常具备以下特点:以工作目标为基础;与培训目标紧密相连;与受训者的培训内容有关;关注培训中的主要因素,如培训师、培训场地、培训教材等;评价结果容易数量化;能鼓励受训者真实反映结果。评价问卷没有统一的格式,题目也不固定。评估人员可根据评估目的、评估要求和评估重点自行设计。2、360度评估。360度评估的核心特征包括:一是全方位
13、、多角度,评估者由上级、同事、下级、客户以及被评估者本人共同构成;二是可动态检查发展效果;三是重视信息反馈和双向交流;四是减少误差,实事求是。360度评估的理论基础是真分数理论,目的就是追求“真分”,追求最小的误差,追求实事求是。在培训前使用360度评估,可以评估工作者的行为胜任素质,确定行为素质上需要弥补和提升的方面,诊断发展需要,作出正确的培训选员决策,有效降低培训风险;在培训后使用360度评估可以动态检查受训者培训成果的转化与应用状况,以便后续及时调整发展目标及规划,提升培训管理工作的质量。3、访谈法。访谈法是指采取访谈方式或者集体讨论方式。通过面对面交流分享,互相启发,往往能收到出乎意
14、料的效果。可以询问的问题有“本次培训有什么收获”“培训过程中有什么困难”“现在工作有什么障碍”对今后可能的培训有什么需求”等,应以明确、细致的问题为主,这样会使员工感到无所适从。具体包括以下程序。(1)明确需要采集的信息。进行访谈前要有明确的目的,通过确定最高目标,然后将其层层分解,利用思维导图或其他方式确定要采集的信息,一定是关键且具有影响力的。其他的相关信息,或许与目标有一定程度的联系,只要不是重要的信息,可以不进行采集。(2)设计访谈方案。明确需要采集的信息之后,就可以根据这些信息的种类选择适当的访谈方案。对于基本信息,可以采取问卷调查方式;对于开放式的问题,则最好进行面对面交流,这样获
15、得的信息更准确、更有价值。面对面交流时,也要考虑被访谈者的反应情况,确定哪些问题可以当众询问、哪些应该私下进行。这时应该尽量扩展沟通的渠道,增强访谈方案的可选择性。(3)测试访谈方案。确定访谈方案后,要尽可能地找出时间,先在小范围内对访谈方案进行测试,对测试效果进行评估。如果基本符合事先预想的访谈效果,就可以在适当改进之后推广而行;如果效果与预期差距较大,就需要大篇幅地改动,必要时甚至要重新设计访谈方案,避免真正的访谈无果而终。(4)全面实施。实施阶段是整个访谈过程中至关重要的一环,如果出现差错就可能将之前精心准备的访谈毁于一旦。在实施过程中要注意两点:一是时刻按照计划,全面地展开访谈,不能脱
16、离计划夸夸其谈,不要啰嗦二是随时注意被访谈者的反馈信息,善于引导,调动其积极性,掌握访谈的主导地位。(5)进行资料分析。至此,访谈工作进入最后一个环节资料分析。需要注意的是,对于每个接受访谈的人都应该给予最大的尊重,最基本的尊重就是保密,尤其是一些个人敏感信息,不仅要做到不对外泄密,在内部也要对无关的人进行保密。一旦这些信息不慎泄露,不论是否造成恶劣影响对于被访谈者的积极性都会造成打击。4、测验法。培训过程中,让受训员工在参加培训前后各进行一次测验根据测评的结果进行对比分析。信度高的测试是指受训者对测试题目的理解和解答在经过一段时间后并没有发生改变。它可以使受训者相信,相对于培训前,培训后测试
17、分数上的提高是由于在培训项目中进行了学习,而不是因为测试特点(如第二遍看题时更易理解)或测试环境(如受训者之所以能在培训后的测试中表现得更好,是由于教室更舒适、更安静)等其他因素。由于受训者培训前后的行为和态度的变化,不仅取决于培训过程和本身,还取决于组织环境的变化、培训期间个体的成熟程度、受训者对培训的认知等多种因素的复合作用。因此,必须设法从诸多变量中区分出培训本身的影响。主要方法有以下两种。(1)前测与后测。提高培训信度的一个方法是首先建立培训成果的基准线或进行培训前测量,培训后在相同的环境下进行有关成果的另外一次测量,这样能够说明受训者由于参加培训而改变的程度。如果后测的环境显然优于前
18、测的环境,则测试结果的信度必然会低。(2)利用对照组,避免霍桑效应。霍桑效应是指在评估中,员工仅仅因为受到关注而表现出高绩效的现象。对照组是指不参加培训项目的一组员工,但是他们会受到相同的对待,前测与后测使用的仪器相同,经历时间相同,而且他们具有与受训者相似的条件,如性别、年龄、受教育程度、在职年限、技能水平等,因此,他们在企业受到的关注度差别不大。在培训评估中,运用对照组有助于排除培训之外的因素对成果衡量尺度的影响。运用对照组,能够确认观察到的员工的成效是由培训引起的,而不是因为受到了关注。如果被测试者的前后测试环境不同,就有可能出现霍桑效应。测评时,对受训组和对照组在培训前后分别进行安全行
19、为测量,并且给予对照组和受训组同样的领导关注度,如果受训者的安全行为水平较培训前有所提高,而对照组在培训前后没有什么变化,或者变化程度明显弱于受训组,那么合理的结论就是:培训导致员工的行为发生了好的变化,而不是受训组因为受到领导的关注而导致这一变化。附加一个对照组,会给培训增加成本,而且还需要考虑将哪些员工归入受训组和对照组。一种方法是在明确受训者之后,对他们的特点进行描述确保对照组中的成员有相同类型的特征;另一种方法是采用随机抽样法,由于一般不太容易衡量所有能够影响培训成果尺度的个性特征,只能通过随机抽样,确保这些特征均匀分布在受训组和对照组。三、 实施培训教学活动的注意事项在实施培训教学活
20、动时,有些关键步骤是不可忽视的,否则将影响培训的效果。(一)做好充分准备永远不要低估准备的重要性,细心计划总是会避免更多的问题。准备工作包括培训材料的确定和选择、培训方法的选择、培训教师和学员的选择后勤保障(如时间、地点的安排,教学辅助用具的准备)等。(二)讲究授课效果有时培训者就是培训师,实施中关键的一环就是要提高授课效率,调动学员的积极性。作为一个优秀培训师,要充满激情,精心设计每一堂课,授课时注意与学员的沟通交流,充分调动学员的主观能动性,集中学员的注意力,避免照本宣科或漠视学员。(三)动员学员参与在培训过程中调动学员参与的积极性,是培训工作取得成功的关键。当个成人学员全身心投入学习的时
21、候,学习过程就开始了。学员的参与程度越高,学习效果就越好。调动学员参与的方法有很多,包括:提问;进行体验性操练,开展角色扮演;记住每一位学员的姓名并使用它们;在培训中提供信息反馈;让学员参与讲授;让学员示范操作;结合课程做一些书面练习;签订学习合同;利用专项测评表更深入地了解学员,进行个别访谈;用实时、实干的方式进行培训等。(四)预设培训考核没有系统的、科学的和严格的考核制度,就无法检验培训工作的成效。培训考核有两种方式。1、培训结束时考核。对于学习的课程进行逐科考试或考查,结合学员平时的表现作出总的评价。也可要求每位学员写出培训小结,总结自己在思想、知识、技能、作风上的进步,与培训成绩一起放
22、进人事档案。对于业务操作和技术技能方面的培训,则可将学员培训前后的水平进行比较,以确定培训有无成效及成效多大。2、培训结束后工作评价。学习的目的在于应用,回到工作岗位后的工作表现是检验培训效果更直接的证明。回到工作岗位后工作考核的主要内容是思想上有无进步,对企业文化的认同感有无增加,工作态度和作风有无改变,业务能力有无提高,工作效率有无增进。最后综合起来判断培训目标是否已达到。四、 培训课程设计的程序(一)培训课程设计的任务培训课程设计的基本程序是:从培训需求的调查与分析出发,明确培训课程目标,根据目标要求进行课程设计。设计包括安排课程内容、确定培训模式、组织课程执行者、准备培训教材、选择课程
23、策略、做出课程评价方案、预设分组计划、分配时间等。初步设计完成以后要进行论证,确定可行因素,否定不可行的部分。通过对培训课程设计过程中各个环节的具体分析,可以更清楚理解培训课程设计的全部过程。课程设计过程分为五个基本阶段,各个阶段都应强调一些基本问题。1、定位:确定培训课程的基本性质和基本类别。2、目标:明确培训课程的目标领域和目标层次3、策略:根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。4、模式:优化培训内容,调动培训资源,遴选培训方法。5、评价:检测目标是否达到。(二)培训课程设计的要素1、培训课程目标:根据环境和需求而定。2、培训课程内容:以实现培训课程目标为出发点去选择并组合。3、培训
24、课程模式:有效体现培训内容,采用配套的组织与教学方法。4、培训课程策略:培训程序的选择和资源的利用。5、培训课程评价:对培训课程目标与实施效果的评价。6、教材:切合学习者情况,提供适当信息。7、学习者:学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式(个人、部门、组织、行业、跨行业等)、学员的规模等。8、执行者:理解培训课程设计思想的主持人与教师。9、时间:短、平、快,要求充分利用。10、空间:可超越教室的空间概念。五、 企业人员配置的基本方法企业人员配置的基本方法主要有三种:以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。假设在一次招聘中分别测定众多应聘者,并把他们安排到多
25、种不同性质的岗位上去。这是岗位和人之间进行匹配的过程,既包括了对人员的选择,也包括了对人员进行合理安置,适用,同时招聘多人,此方法成本也较低。1、列出了多位应聘者的综合测试得分。2、如果假设岗位岗位岗位岗位岗位5所需的最低测试分数分别为要从这10人中选出5人来担当不同的岗位,有多种方法;由于其录用决策的依据不同,录用结果也不同。(二)以人员为标准进行配置即从人的角度,按每人得分最高的一项给其安排岗位。这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高,结果只能选择一个员工,而使优秀人才被拒之门外。即从岗位的角度出发,每个岗位都挑选最好的人来做,但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样做的组
26、织效率最高,但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现,因此常常是不可能的。(三)以双向选择为标准进行配置由于单纯以人为标准或者单纯以岗位为标准进行配置,均有欠缺,因此,可采用双向选择的方法进行配置,即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整,以满足各个岗位人员配置的要求。采用双向选择的配置方法,对岗位而言,有可能出现得分最高的员工不能被安排本岗位上;而对员工而言,有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素,既现实又可行,能从总体上满足岗位人员配。六、 工作轮班制度的概念和种类工作轮班制作为企业工作时间组织的基本形式,是指在工作日内组建不同班次的生产组,在同一工作
27、地轮番进行生产的劳动协作形式。企业的工作轮班制,除特殊的情况实行单班制,即每天组织一班生产之外,主要是指多班制,即每天组织两班或两班以上的员工轮流进行生产,完成工作任务。总之,工作轮班制是特指在实行多班制生产条件下,组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序,轮流进行生产或工作活动的一种劳动组织形式,它体现了员工在时间上的分工与协作关系。企业无论实行单班制还是多班制,主要取决于自身生产经营活动的性质和特点。例如,发电、化工、石油、冶金等类型的企业,其主要生产工艺过程都是连续性的,除特殊情况外不能随意间断,这类企业为了满足生产经营的需要,必须实行多班制;而机械制造、纺织、轻工、建筑等类型的企业,其生
28、产工艺过程是可以间断进行的,这类企业不必强制实行多班制,可以根据企业生产经营的实际需要以及生产技术组织条件,选择单班制或多班制。一般来说,实行单班制的劳动组织工作也比较简单,员卫生活起居比较有规律,有利于员工的身体健康,但不能充分发挥厂房、机器设备等固定资产的潜能。而实行多班制,不但有利于挖掘固定资产的潜力,缩短生产周期,扩大生产空间,提高劳动生产率,增加产出,还能为社会提供更多的就业机会。但工作轮班组织需要投入更多人力、物力和财力,需要精心设计、严格管理,才能提高人力资源时间配置的效益。根据企业实际灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内容。企业可以根据实际情况试行较为灵活的工作时间制度
29、,即采取软化工时的模式。例如,实行弹性工作制,即每周制度工时不变,在每天工作时间中规定有核心时间,在核心时间内必须上班,核心时间之外可以自由选择上下班时间;实行非全时工作制,即以天或以周为单位,其工时长度可以少于社会的正常工时,如一天只工作4-6小时,一周只做3-4天工作,这一制度最适合家庭主妇;实行分职制,即将一个职业岗位拆分,由两个人分担,两个人共同从事全时的工作,工资与福利待遇按各人所做的工时按比例分配;实行在家做工和野外工作分开的大班制等。设计灵活而适宜的工时制度,有助于缓和冗员过多的矛盾,满足劳动者的实际需要,有利于劳动者的身心健康和提高劳动积极性。七、 两班制两班制是每日分早、中两
30、班组织生产,员工不上夜班。这有利于身体健康,也便于机器设备的维修保养和做好生产前的准备工作。员工倒班也比较简单,每隔一周轮换一下即可。目前,很多企业根据具体的生产经营特点推行了两班制,即全年从1月1日起到12月31日,每工作1天后休息1天,每个工作日不超过12小时(包括正餐和工间休息时间)D,如上班日与国家规定的节假日(元旦、春节、劳动节和国庆节等)重叠,按照国家规定支付相应加班费。推行两班制的企业主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供应、服务等类的岗位,如仓库保管员、消防安全员、车站售票员、银行营业员、短途乘务员等。八、 三班制三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。根据公休日是否进行生产,又可
31、分为间断性三班制和连续性三班制。实行三班制必须组织好员工的倒班,对连续性三班制的员工还要组织好轮休。(一)间断性三班制间断性三班制是指有固定公休日的形式,即公休日停止生产,全体员工休息,公休日后轮换班次。其倒班方式分为正倒班和反倒班。正倒班是甲、乙、丙三班员工都按早中夜的顺序倒班,即原来的早班倒中班,原来的中班倒夜班,原来的夜班倒早班。反倒班是甲、乙、丙三班员工,即原来的早班倒夜班,原来的夜班倒中班,原来的中班倒早班。间断性三班制两种倒班方式,上述两种倒班方式在间断性三班制中都可采用,但一般以采取正倒班为好,因为公休日前最后一班的员工就是公休日后第一班的员工,这样可以避免出现因公休日全部停止生
32、产而工作无法交接的现象。 (二)连续性三班制对于生产过程不能间断的企业,一年内除了设备检修或停电等时间外,每天必须连续组织生产,公休日也不间断。这时必须实行连续性三班制。员工不能一起休息,只能组织轮休。在原来的每周48小时工时制下,企业可以实行三班轮休制、三班半轮休制和四班轮休制。实行每周40小时工时制后,三班轮休制和三班半轮休制都超过了制度工时,不宜再采用。四班轮休制即四班三运转,也称四三制。四班三运转的轮休制,是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停,员工每工作八天轮休两天的轮班工作制度。九、 多班制多班制主要是指每天组织四个或四个以上工作班轮番
33、进行生产的轮班制度,主要包括四八交叉、四六工作制和五班轮休制。(一)四八交叉四八交叉也称四班交叉作业,是指在一昼夜24小时内组织四个班生产每班工作8小时,前后两班之间的工作时间相互交叉。甲、乙、丙、丁四个班次的交叉时间一般为两小时,在交叉时间里,接班员工进行生产准备工作,了解和研究完成本班生产任务的一些关键性问题,并与上一班员工一起进行生产活动。这样可以加强各班之间的协作,缩短生产准备和交接班时间,更充分利用工时和设备工具。(二)四六工作制四六工作制是指每一个工作日由原来组织三班生产,改为四班生产,每班由8小时工作制改为6小时工作制。四六工作制是20世纪80年代在我国煤炭企业井下采掘员工中开始
34、实行的工作时间制度,一般适于在井下采煤、掘进、开拓延伸的员工以及矿建工程中的掘进员工中实行。如果范围扩大,需要增加人员过多,势必影响效率,加大成本。但在企业冗员较多,人浮于事,一线岗位却留不住人的客观情况下,实行四六工作制不失为解决企业富余人员问题、增加一线岗位吸引力的一条有益途径。(三)五班轮休制五班轮休制即五班四运转,它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。五班四运转的轮休制,是以十天为一个循环期,组织五个轮班,实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停,并每天安排一个副班,按照白天的正常时间上班(不超过6小时)负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。1、五班轮休
35、制是我国企业推行40小时工时制度以后,在原四班三运转基础上实行的一种新的轮班制度,它保证了企业员工某月平均工作时间不超过1664小时(283x8)的规定。具体倒班方式、该轮班制适用于连续生产的大中型企业。为了组织好多班制生产,除了要解决轮休、倒班方法外,还应注意以下几个问题。2、工作轮班的组织应从生产的具体情况出发,以便充分利用工时和节约人力。在一个企业里,并非各类员工都须实行统一的轮班制度。例如,在化工企业,有的化工产品的操作员工需要三班连续工作,但包装员工也可组织两班制甚至单班制生产。再如,车间的检修员工,除在系统停车大修或主要设备发生故障时需要实行多班制,通常只需要实行单班制。3、要平衡
36、各个轮班人员的配备。应注意各班人员数量保持大致相等避免相差过多。在业务素质、技术力量的配备上,也要注意平衡,防止把骨干力量都集中在一个班,使其余各班力量相对削弱,各班人员配备后应尽量保持相对固定,避免调动频繁,以利于加强班组管理和员工之间的联系。4、建立健全交接班制度。在交接班时,对于交接设备的完整、清洁润滑和安全,机器的使用和运转,工具的有无丢失,产品的质量和数量,在制品的完成程度,以及生产中存在的问题,都要按规定的手续交接清楚。这样不仅能明确各班员工的责任,使各班员工更关心本班生产,还能够加强各班之间的协作,使上一班员工关心下一班员工的工作,主动为下一班创造有利的生产条件。5、适当组织各班
37、员工交叉上班。当员工从事前后密切衔接的不同工序时,为了便于下一班员工在接班前做好准备工作和上一班员工做好结束工作,可以把各班员工上下班的起止时间进行适当交叉;或者,下一班员工中的一部分员工提前上班,先做好生产准备工作。这就可使前后两班的工作更密切配合,减少不必要的工时损失。6、工作轮班制对人的生理心理会产生一定的影响,特别是夜班对人的影响最大。科学家和社会学者的研究表明,倒班制可以使员工的生物钟发生极大混乱。当员工在短时间内频繁改变上班时间时,他们的睡眠周期就不能适应。国外调查资料表明,有8%长期上夜班的员工因睡不好觉而垮掉,而在每个星期轮班时,有60%的人在班上打盹。倒班特别是经常上夜班给员
38、工造成许多身心危害,还造成许多工业事故。例如,美国三里岛核电站和苏联切尔诺贝利核电站出现的核泄漏事故大都发生在后半夜。为了解决夜班疲劳、员卫生理心理不适应和工作效率下降的问题,一般可采用两种办法。(1)适当增加夜班前后的休息时间。(2)缩短上夜班的次数,如采取四班三运转的倒班办法。十、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题各种各样的招聘会名目繁多,企业也一定会收到不少招聘会的组织者发出的邀请。是否参加这场招聘会,必须看这场招聘会对企业是否有价值。1、了解招聘会的档次。首先要收集信息,如规模有多大、都有哪些单位参加、场地在哪里等。如果参加招聘会的企业与本企业的档次有很大差距,那么最好不要参加这场招聘
39、会,因为可能得不到合适的候选人。如果参加招聘会的企业档次不够高,那么也就很难吸引高素质的人才。2、了解招聘会面对的对象,以判断是否有企业所要招聘的人。例如,一场招聘会主要是面对大学毕业生的,而本企业并不需要大学毕业生,这场招聘会可能对企业的用处就不大。3、注意招聘会的组织者。例如,这个招聘会的组织者能力如何、社会影响力有多大,这将决定招聘会的声势和参加的人员。4、注意招聘会的信息宣传。例如,在某大学校园里举行一场招募会这次招募会上有一家企业恰好是本企业的竞争对手,而且了解到他们提供给学生的待遇条件比本企业要好,那么最好不要和那家企业同时参加招聘会因为学生选择那家企业的概率要远高于本企业。可以另
40、外找一个机会专门为本企业举办一次有特色的招募宣传活动,这样可能效果会更好十一、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式,即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺,不断满足企业对各类工作岗位人员的需求。(一)内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法,从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。1、内部招募的优势。(1)准确性高。从招聘的有效性和可信性来看,由于对内部员工有较充分的了解,如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握,管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识
41、,使其对内部员工的全面了解更加可靠,提高了人事决策的成功率。(2)适应较快。从运作模式来看,现有的员工更了解本组织的运营模式,与从外部招募的新员工相比,他们能更快地适应新的工作。(3)激励性强。从激励方面来分析,内部招募能够给员工提供发展的机会,强化员工为组织工作的动机,也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募,这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升,从而能鼓舞员工土气。同时,也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响,可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。(4)费用较低。内部招募可以节约大量的费用,如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等,同时还可以省
42、去一些不必要的培训项目,减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外,从组织文化角度来分析,员工在组织中工作了较长一段时间后,已基本融入了本组织的文化,对本组织的价值观有了一定的认同,因而对组织的忠诚度较高、离职率低,避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注重从内部选拔人才,尤其是管理者和高层管理者。2、内部招募的不足。尽管内部招募有如上所述的许多优势,但其本身也存在着明显的不足,主要表现在以下几个方面。(1)因处理不公、方法不当或员工个人原因,可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利的影响。内部招募需要竞争,而竞争的结果必然有成功与失败,并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下
43、,不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之间“挖人才”,现象,不利于部门之间的团结协作。此外,如果在内部招募过程中,按资历而非能力进行选择,将会诱发员工养成“不求有功,但求无过”的心理,也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍,导致优秀人才外流或被埋没,削弱企业竞争力。(2)容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景,可能会产生“团体思维”现象,抑制了个体创新,尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任,就可能会因缺乏新人与新观念的输入,而逐海产生一种固守僵化的思维意识,这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为,美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长
44、期实行的内部招募策略有关。幸运的是,美国通用汽车公司已经意识到这点,开始注意吸收“新鲜血液”。(3)有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则;另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”,引发组织内的政治斗争,从而削弱了组织发展的动力。(4)采用内部招募的方法,在培训上有时并不经济。因为一次活动产生了两类需要培训的员工:一类是被提拔的员工,另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工。(5)采用内部招募的方法,尤其是管理者的内部提拔,有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外,由于是从基层逐步晋升上来,组织的高层管理者多数年龄偏大,不利于冒险和创新精神的发扬
45、。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足,需要人力资源部门做大量的、更细致的工作。(二)外部招募的特点1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言,成本比较大,而且也存在着较大的风险,但具有以下三点优势。(1)带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角,而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了,受惯性思维影响,既看不出组织有待改进之处,也没有进行变革、自我提高的意识和动力,整个组织缺乏竞争的意识和氛围,可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家,就可以在无形中给组织原有
46、员工施加压力、激发斗志,从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进,这一点尤为突出,因为他们有能力重新塑造组织文化。例如,惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官(CEO)以重塑惠普公司的文化。(2)有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广,选择余地很大,能招聘到许多优秀人才,尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。(3)树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式,组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。2、外部招募的不足。(1)甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质,从而预测他
47、们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明,这些测量结果只有中等程度的预测效果,仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此,一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势,但也都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的时间较长。(2)进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位,才能了解组织的工作流程和运作方式,增加了培训成本。(3)招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募,一般需要支付一笔费用,而且由于外界应聘人员相对较多,后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂,不仅耗费了很
48、多的人力、财力,还占用了很多的时间,所以外部招募的成本较大。(4)决策风险大。外部招募只能通过几次短时间的接触,就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求,而不像内部招募那样经过长期的接触和考察,所以,很有可能因为一些外部的因素(如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等)而作出不准确的判断,进而增加了决策的风险。(5)影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔,即内部员工得不到相应的晋升和发展机会,内部员工的积极性可能会受到影响,容易导致“招来女婿,气走儿子”的现象发生。因此,外部招募一定要慎重。十二、 绩效考评方法的应用策略各类绩效考评方法各具特点,既有自己的优势,又有缺陷和不足。有些方法适用于大型企业,有些方法则适用于中小企业,有些方法适用于企业生产一线的人员,有些方法则适用于企业管理人员或技术人员,它们各有各的适用范围,根据企业实际运行的情况,大多数企业在制定绩效。这些困难和问题,需要经过一段相当长的时期才能逐步解决和克服。这些困难和问题,有些是“先天不足”,属于设计