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1、优质文本第一章、绪论一、1. 人力资源的概念：指能够推动整个经济和社会开展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 2. 人力资源的特点：（1） 不可剥夺性。人力资源最根本的特征。（2） 时代性（3） 时效性（4） 生物性。尊重人的根本需要，想方设法满足人的根本要求，是人力资源管理和开发的前提。 3. 人力资源管理的概念l 宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。指在全社会的范围内，对人力资源的方案、 配置、开发和使用的过程。l 微观：指的是特定组织的人力资源管理。 4. 人力资源管理的目标 简答（1） 建立科学的人力资源管理系统，到达有效管理员工的目的。这一目的的达成主要包括人力资源
2、管理体系建设等，其直接目的是充分合理地运用各种人力资源，使其发挥出最大的优势。（2） 通过人及人、事及事、人及事关系的管理，在实现人员管理的同时，到达组织体系、文化体系的协同开展的目的。（3） 通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织的目标。 5. 组织目标的达成以及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标，人力资源管理的各项功能和活动都必须围绕着这个目标展开。 6. 人力资源管理的功能：（1） 获取。这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。（2） 整合。指通过培训教育，实现员工个体的再社会化，使其具有及企业一致的价值观，认同企业文化，遵循企业理念，最终称为组织人的过程。（3） 保持保持
3、员工工作积极性、员工队伍相对稳定性，这一过程主要表达在薪酬和考核制度里。（4） 开发。主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。（5） 控制及调整。主要表达在绩效管理里。 7. 人力资源管理的活动领域：（1） 工作分析及设计（2） 人力资源规划（3） 招募及甄选（4） 培训及开发（5） 绩效考核（6） 薪资结构（7） 奖金及福利 8. 人力资源部门的结构 论述 任何职能的实现，都要有组织结构的保证。一个组织中人力资源部门的设置，在一定程度上决定了这个部门的地位和作用，同时也决定了对人力资源管理专业人才的需求。 目前，绝大多数组织包括政府、学校、公营事业都设有专门的人力资源管理部门或人事部
4、门，具体分工可能有差异。1是国外企业有代表性的两种结构，一种是小型企业，一种是大型企业，见图 ；2是国内企业比拟典型的人力资源管理部门的结构，见图 。 9. 人力资源管理的模式（1） 产业工业模式industrial mode，20世纪50年代之前（2） 投资模式investment model，20世纪60-70年代（3） 参及模式involvement model，20世纪80-90年代（4） 高灵活性模式high-flex model，20世纪90年代二、1. 人力资源管理的开展阶段 简答（1） 初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（2） 人事管理阶段：以工作为中心（3） 人力资
5、源管理阶段：人及工作的相互适应（4） 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 2. 人力资源战略；指组织中一切及人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。 3. 人力资源战略的类型 舒勒认为人力资源战略可以分为累积型、效用型和协助型三种。（1） 累积型战略：即用长远的观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取适宜的人才。（2） 效用型战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。（3） 协助型战略：即介于积累型和效用型战略之间。个人不仅需要具备
6、技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。4. 人力资源战略的特征 简答（1） 人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动方案，涉及多种职能，有时时限会超过一年。（2） 人力资源战略提出实现企业战略的行动方案的焦点。行动方案包括多种必需的活动以及方案，而且每一种活动及方案都有具体的责任和期限。（3） 人力资源战略及其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。 5. 人力资源战略及企业战略的关系类型：从逻辑上看，人力资源战略是整个企业战略的一局部。但是在实际中，企业战略往往是分开来制定的。人力资源战略及企业战略关系类型存在着较大的差异。当人力资源管理被提到了战略层
7、面以后，两者实际的关系类型可以划分为以下三种：（1） 整体型。（2） 双向型。（3） 独立型。目前最为常见的实施方法。三、1. 人力资源管理面临的现实挑战（1） 经济全球化的冲击。（2） 多元文化的融合及冲突。（3） 信息技术的全面渗透。（4） 人才的剧烈争夺。人力资源成了知识经济时代的第一资源。 2. 人力资源管理的开展趋势 简答（1） 人力资源管理全面参及组织的战略管理过程。（2） 人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。（3） 直线管理部门承当人力资源管理的职责。（4） 政府部门及企业的人力资源管理方式渐趋一致。 3. 人力资源管理者所应具备的能力：1经营能力2专业技术知识及能力3变革
8、管理能力4综合能力案例分析某私营企业H公司，主要业务是做某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。副总裁来公司两周后，公司委派其带着公司一部门几名员工参加外地一个展会。员工A和该副总裁分别向财务借了局部费用。在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。但副总裁疑心员工A及展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留在当地一日，自行凑钱买了火车票
9、回公司。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三天，才辗转回到总部。此事情发生后，在一段时间内给公司造成了消极影响。老板征求人力资源部的意见，希望能采取适宜的措施消除该事件的消极影响。请问：1H公司的人力资源管理有什么问题？ 2该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？答1从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。具体如下：疑心该公司的员工A及展会主办单位有黑幕交易；拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部；说服老板不安排汇款。上述表现显然有问题。2该副总裁是本公司参展人员的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有疑心，说明他用人方法、用人能力等值得疑
10、心。也就是说，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展会承办单位的联系工作不是他负责的。然而即使这样，他疑心员工A有黑幕交易还是应该做充分的调查并获得证据支持再下结论。从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的疑心有足够的证据。再那么，即使证实员工A及展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法也明显错误。可以说，该事件的责任应该由副总裁承当。从上述事件来看，公司老板引进的该副总裁显然不胜任工作，此次人才引进是失败的。在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度，否那么，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身
11、就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板这样做，将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响，对该公司的建议是：公司的高层人才应该以内部提拔为主，适量从外部引进。第二章、工作分析一、1. 个人层面的相关概念 论述（1） 要素。指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。（2） 任务。指工作活动中围绕着某一工作目的的一系列的要素组合。（3） 职责。指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。（4） 职位。有时也称岗位，指某个工作周期内个人承当的一项或数项相互联系的职责的集合。一个职位对应一个个人，职位数及人员数是相等的。（5） 职务。指组织内具有相当数量和重要性的一系列
12、职位的集合或统称。如操作工这个职务，可以由压缩机操作工、卷烟机操作工等一系列的职位构成。职务及个人不是一一对应的关系。（6） 职业。指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。（7） 职业生涯。指的是个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。 2. 组织层面的相关概念（1） 职级。指同一职系中繁简难易程度。责任轻重大小及任职条件十分相似的的所有职位的集合。例如总公司的部门经理和分公司的总经理可能就处于同一职级。（2） 职等。指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。例如，专业行政职系的本钱会计员。营销职系的
13、业务员、管理职系的车间跟班长可能处于同一职等。 3. 什么是工作分析？如何理解工作分析的定义？ 简答 工作分析是运用科学方法收集及工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承当的职责以及承当该项工作需要的任职资格等反面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书对应包括两大局部：工作描述和工作标准。理解工作分析的定义可以从三个方面进行。（1） 工作分析是一个过程。通常选用适宜的方法，全面收集及工作相关的信息。（2） 这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述工作说明书，包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容工作标准，包括承当该项工作
14、需要的学历、经验、知识、技能等方面的内容。（3） 工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作标准的内容。 4. 工作分析的八个要素l Who：谁从事此项工作，责任人是谁.对人员的学历及文化程度，专业知识及技能、经验以及职业素质等资格要求。l What：做什么，即该项工作的工作内容是什么，需要承当哪些责任。l Whom：为谁做，即客户是谁。l Why：为什么做，即从事该项工作的目的是什么。l When：该项工作的时间要求。l Where：该项工作的地点、环境要求等。l How：如何从事该项工作。l How much：为该项工作所需支付的费用、报酬等。 5. 工作分析
15、的意义（1） 为人力资源管理各项功能决策提供根底。（2） 通过对人员能力、个性等条件的分析，到达“人尽其才的效果。（3） 通过对工作职责、工作流程的分析，到达“才尽其职的效果。（4） 通过对工作环境、工作设备的分析，使人及物相互配合，相互协调。（5） 科学评估员工的绩效，有效地鼓励员工。 6. 工作分析的作用（1） 人力资源规划（2） 招聘及甄选（3） 员工的任用及配置（4） 培训（5） 绩效评估（6） 薪酬设计（7） 职业生涯设计 7. 工作分析原那么：目的原那么、职位原那么、参及原那么、经济原那么、系统原那么、动态原那么。二、1. 工作分析方法（1） 观察法：是工作分析人员在工作现场运用感
16、觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。（2） 访谈法：通过分析人员及任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法，可以采用一对一的访谈形式，也可以采用集体访谈的形式。（3） 问卷法：指组织相关人员以书面形式答复有关职位问题的调查方法。（4） 写实法：主要通过对实际工作内容及过程的如实记录，到达工作分析目的的一种方法。（5） 参及法：指由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获得工作分析资料的过程。 2. 运用观察法时需要注意以下几个原那么 简答（1） 稳定原那么：被观察者的工作应该相对稳定，即在一定的周期内
17、，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。（2） 信任原那么：尽量获得被观察者的信任。（3） 隐蔽原那么：一般情况下观察者尽可能不要引起被观察者的注意，有特定目的的情况除外。（4） 详尽原那么：根据预先确定的目的和欲观察的内容，详细地记录所有观察到的资料。（5） 代表性原那么：选择样本时注意样本的代表性。（6） 沟通原那么：现场观察完毕之后同被观察者的直接主管沟通观察的结果。 3. 运用访谈法时需要把握的原那么 简答（1） 尊重原那么：尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。（2） 互动原那么：营造一种良好的气氛，使被调查者感到轻松愉快。（3） 倾听原那么：调查者起启发、
18、引导的作用，应尽量防止发表个人的观点及看法。 4. 在进行问卷设计时，应注意的问题 简答（1） 明确要搜集哪些信息，将这些信息设计成问题或工程；（2） 每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明；（3） 问卷的问题应根据工作分析的目的加以调整。 5. 写实法（1） 工作日志法：指要求任职者在一段时间内用工作日记的方式详细记录一切活动，然后运用这些材料进行工作分析的过程。 任职者自己（2） 主管人员分析法：指由任职者的直接主管通过日常的管理权力来记录和分析任职者担任工作的任务、责任及要求等因素的方法。 主管人员 6. 工作分析流程（1） 准备阶段（2） 收集信息（3） 分析阶段（4）
19、 描述阶段（5） 运用阶段（6） 反响调整 7. 准备阶段主要解决的问题 简答（1） 获得管理层的核准（2） 取得员工的认同（3） 建立工作分析小组（4） 明确工作分析的总目标和总任务（5） 明确工作分析的目的（6） 明确分析对象（7） 建立良好的工作关系 8. 收集信息阶段的内容 简答（1） 选择信息来源。信息来源一般包括员工、主管、顾客、分析专家、词典、文献汇编等。选择信息来源时应该注意：不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差异；分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要存有偏见；使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄。（2） 选择收集信息的方法和系统。这由分析人员根
20、据企业的实际需要灵活运用。收集信息的方法主要有观察法、访谈法以及问卷调查法等，针对不同的工作内容，工作人员应该选取不同的方法。（3） 确定收集信息的原那么。需任职人员就调查工程做出如实的填写或答复，信息要齐全、准确，不能残缺、模糊，当采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时，应及时用其他方法补充。（4） 确定信息收集的内容。 工作活动信息：员工必须进行的及工作有关的活动有哪些，他们是如何来执行工作中所包括的每一项活动的，为什么要执行，何时执行。 工作中人的行为信息：主要指感知、沟通、决策、撰写等方面的信息，包括工作对任职者的体力要求，如需要消耗多少能量，走多远的路途等。 工作中所使用的机器、工
21、具、设备以及其他辅助工具信息：指工作生产加工的对象和材料，员工需要运用的知识，提供的效劳等。 工作的绩效标准信息：包括工作的质量、数量或工作的每一方面所消耗的时间等，主要确定用什么标准对担任这一工作的人进行评价。 工作背景信息：包括工作的物理环境、工作时间表、工作的组织形式和社会环境、经济鼓励和非经济鼓励等。 对工作人员的要求信息：指工作本身对任职者的知识和技能包括教育水平、培训经历、工作经验等和个人特性包括才能、生理、特征、人格品行、兴趣等方面的要求。 9. 工作分析阶段包括四个方面的分析： 工作名称分析； 工作标准分析； 工作环境分析； 从事工作条件分析 10. 从事工作条件分析的内容 简
22、答 对从事某项具体工作的员工需要必备的知识、经验、技能和心理素质的分析，一般包括：（1） 工作知识：工作人员为圆满完成某项工作应具备的实际知识。（2） 智力要求：工作执行过程中所需的智力，包括判断、决策、警觉、主动、积极、反响、适应能力等。（3） 熟练及精确度：常用于需要手工操作的工作。（4） 经验：工作是否需要经验？以何种经验为主？其程度如何？（5） 教育及训练：包括企业内部培训、职业训练、技术训练和一般教育。（6） 身体要求：有些工作对站立、弯腰、半蹲、跪下、旋转等身体流动能力有要求。（7） 工作胜任能力：包括手、指、腿、臂的力量及灵巧程度、感觉区分能力、记忆、计算及表达能力。 11. 结
23、构化工作分析方法：职位分析问卷法PAQ； 美国劳工部工作分析程序； 功能性工作分析法。 12. 职位分析问卷的工程 简答 职位分析问卷由194个工程或者职位要素构成，这些工程可以分为6大方面：（1） 信息输入：员工在何处以及怎样得到某一特定职务所需要的信息。（2） 心理过程：完成职务所奥的推理、方案、筹划等。（3） 工作输出：员工操作所需要付出的体力活动以及他们所使用的工具和设备。（4） 人际关系：人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调，等等。（5） 工作情景及职务关系：工作条件、物资和社会环境。（6） 其他方面：工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责。 13. 职位分析问卷的优
24、缺点 简答l 优点：它按照五个根本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。这个五个根本领域是：（1） 是否负有决策/沟通/社会方面的责任。（2） 是否执行熟练的技能性活动。（3） 是否伴随有相应的身体活动。（4） 是否操纵汽车/设备。（5） 是否需要对信息进行加工。职位分析问卷的真正优势就在于，问卷的实施者可以根据这五个根本维度对工作进行划分，也就是，按照这五个方面对于每一项工作分配一个量化的分数。l 缺点：由于职位分析问卷没有对职位的特定工作活动进行描述，因此，职位行为的共同属性就使得任务之间的差异比拟模糊。职位分析问卷的可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能够理解其中的工程，
25、这势必对问卷的使用范围产生很大的限制。三、1. 工作说明书：主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。 2. 在编制工作说明书的时候，应注意的问题 简答（1） 获得最高管理层的支持（2） 明确工作说明书对管理的重要性（3） 工作说明书应该明确、具体且简单。（4） 工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新。 3. 工作标准是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备的最低条件的书面说明。 4. 一份典型的职位说明书应该包含的内容： 项 目具体内容 职位根本信息说明工作的根本信息，如职位名称、代码、直接主管，所属部门、工资等级等。 职
26、位设置目的职位对组织目标的奉献描述 在组织中的位置工作承当者在组织中的位置 工作职责将工作分解为假设干职责，对每一职责进行清晰明确的描述，这是工作说明书中最主要的内容。 衡量指标评价每一项工作职责结果的指标 工作环境及条件工作承当者工作的时间、环境等特征 任职资格标准工作承当者完成工作需要具备的最低的资格标准，包括学历、专业、经验等四、1. 工作设计是20世纪80年代出现的新的人力资源管理思想，在西方国家已经非常盛行。 2. 工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和鼓励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。 3. 工作轮换的优缺点 简答l
27、优点：通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。而且，它可以为员工提供一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识。当然，它也能够给企业带来很大的益处。因为这种方法能够扩大员工的技能范围，这样，管理人员在安排工作、填补职位空缺时，就具有很大的灵活性。这对每一个处在变幻莫测的竞争环境中的企业来说，都是至关重要的的。l 缺点（1） 工作轮换会使培训费用上升。因为要使员工在不同以前的岗位上继续保持同样甚至更高的效率是需要对其进行多方面的培训和教育的。（2） 当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必
28、会影响到组织的现有生产力。（3） 当员工的工作环境改变以后，它就需要重新适应，调整和适应自己及周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。 4. 工作扩大化：我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。 5. 工作丰富化：及工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展。案例分析题在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业开展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇
29、到这些意想不到的问题？下一步如何开展？一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。于先生，36岁，96年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。我们给他提出的开展建议是：适合从事制定目标、策略、方案等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。齐先生，29岁，98年学成归国，现在在一家著名的医药公司做部门副经理。我们建议他：在组织目标任务确定、管理标准的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强及人交往的兴趣。问
30、题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢？答：高层管理者不仅具有较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。于先生经此昂从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。齐先生考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原那么，有很强的方案性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏
31、观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定开展战略和方案，关注的重心在于任务的完成和环节。这种行为风格在企业开展中的某个阶段是可以的，从未来开展的趋势看，高层管理者的创新意识、筹划能力。对市场的敏感和把握，对企业的生存和开展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢及人打交道。人际沟通对及高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。他强调了“人在管理工作中的重要性。研究说明，中层管理者把80%90%的时间用在及别人交往上，中上层的管理人员，花在及别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100%的人认为“指导能力是管理者的一
32、个重要特征，有47%的人认为“亲和力是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的开展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非是唯一出路。第三章、人力资源规划一、1. 20世纪60年代伴随着科技的高速开展以及组织的快速成长，人力资源规划的重点放在了人才的供求平衡上，尤其是管理人员、专业技术人员的供求平衡。 2. 人力资源规划的狭义定义包含三个含义 简答（1） 人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。（2） 保证人力资源及未来组织开展各阶段的动态适应。（
33、3） 人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。 3. 人力资源规划的目标 简答（1） 获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员。（2） 充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作。如招聘、培训和开发等，提供良好的根底。（3） 能够预测组织中潜在的人员过剩或人力缺乏，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出。（4） 及组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持。（5） 建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障。（6） 减少组织在关键技术环节对外部
34、招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。 4. 人力资源规划应解决的根本问题：（1） 组织人力资源现状、数量、质量、结构（2） 组织为实现战略目标对人力资源的要求（3） 如何进行人力资源的预测（4） 如何来弥补组织人力资源理想及现状之间的差距。 5. 人力资源规划的作用主要表现在：1是组织战略规划的核心局部2是组织适应动态开展需要的重要条件3是各项人力资源管理实践的起点和重要依据5有助于控制人工本钱5有助于调发动工的积极性二、1. 人力资源规划分为：1长期规划；2中期规划；3短期规划。 2. 组织的人力资源规划分两个层次：1总体规划；2具体规划岗位职务规划、人员配置规划；
35、3人员补充规划 4教育培训规划 5薪酬鼓励规划 6职业生涯规划。 3. 人员配置规划包括：人力分配规划；晋升规划；调配规划；招聘规划；退休解聘规划 4. 个人层次的职业规划：就是个人为自己设计的成长、开展和不断追求满意的方案。 5. 组织层次的职业规划：指组织为了不断增强其成员的满意感并使其及组织的开展和需求相一致，制定有关协调组织成员个人的成长开展及组织的需求开展相结合的方案。 6. 人力资源规划的原那么：1兼顾性原那么2合法性原那么3实效性原那么4开展性原那么 7. 人力资源规划的流程简答：（1） 分析阶段包括：对组织的内外部环境进行分析；分析组织现有人力资源状况（2） 制定阶段包括：预测
36、人力资源需求；预测人力资源供应；制定人力资源供求政策；制定人力资源的各项规划 （3） 评估阶段在这一阶段包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估。主要是对整个人力资源规划的有效性进行评估 8. 制定人力资源供求平衡政策 简答 根据人力资源供求预测的数据，对组织在人力资源质量、数量和结构上存在的不平衡进行比拟，计算出人力资源净需求。比拟的结果不外乎三种情况：1供大于求。这时组织采取的措施主要有减少临时工数量、实行工作分担制、提前退休，甚至解雇等；2供不应求。这时组织所能采取的主要措施有招聘新员工、加班、培训、晋升、外包、工作再设计等；3供求平衡。在这种情况下，组织不需要采取重大的人力资源调整措
37、施。三、1. 人力资源需求预测：指人力资源主管根据组织的战略目标、开展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。 2. 在进行人力资源需求预测时，需考虑以下影响因素 论述（1） 组织外部环境因素。经济因素包括组织未来的开展趋势、社会经济开展状况等，这些因素对组织人力资源需求影响较大，但其可预测性较弱；社会、政治、法律因素虽然较易预测，但却难以确定它们何时将对组织产生真正的影响；技术革新对组织人力资源影响较大，比方工业革命，极大地提高了劳动生产率，使对人力资源的需求锐减；组织外部竞争对手的易变性致使社会对组织产品或劳务需求发生变化，这也会引
38、起组织人力资源需求发生相应的变化。（2） 组织内部因素。组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素，因为它决定了组织的开展速度，决定了组织新产品的开发和试制以及产品覆盖率等。组织产品或劳务的销售预测及组织预算对人力资源需求也有直接的影响；如果组织需重建新的部门机构或分支组织等，其人力资源需求量也要相应增加。组织的人力资源需求还取决于劳动定额的先进及合理程度。（3） 人力资源自身因素。组织现有人员的状况对人力资源需求量也有重要的影响。比方退休、辞职人员的数量，合同期满后终止合同的人员数量，死亡、休假人数等都有直接影响到人力资源需求量。 3. 确定人力资源需求的程序 简答（1） 现实人力资源
39、需求预测。l 根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置。l 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求。l 就上述统计结论及部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实的人力资源需求。（2） 未来人力资源需求预测。u 根据组织开展规划，确定各部门的工作量。u 根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计。该统计结论即为未来人力资源需求。（3） 未来流失人力资源预测n 对预测期内退休的人员进行统计。n 根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。n 将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源预测。 4. 人力资源需求的预测方法：（
40、1） 德尔菲Delphi法。又叫做专家评估法（2） 经验判断法。是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素，对组织的人员需求进行评估和预测（3） 趋势分析法。通过分析组织在过去假设干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员需求。（4） 比率分析法。根据某种可变指标及所需人数之间的比例关系进行预测的方法。（5） 散点分析法 scatter plot。（6） 回归预测法。是一种定量预测技术，通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。（7） 计算机预测法。是组织人力资源需求
41、预测技术中最复杂也是最精确的一种方法。 5. 趋势分析法一般遵循以下步骤 简答（1） 选择一个对人力资源需求影响比拟大的适当的商业变量或经济变量如销售额；（2） 分析该变量及所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标如销售额/人；（3） 计算过去5年或更长时间的该指标值，求出均值；（4） 用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量，即可得出目标年份的人员需求预测值。 6. 影响人力资源供应的因素可以分为两大类：1地区性因素；2全国性因素。 7. 组织人力资源供应来自两个方面：1组织内部；2组织外部。 8. 组织内部人力资源供应预测的内容包括：1预测组内部人力资源状态2关于组织内
42、部人力资源运动模式的分析 离职率、调动率和升迁率3人力资源内部供应预测的常用方法管理者继任模型、马尔科夫法、档案资料分析 9. 在组织外部人力资源供应进行预测的过程中，需要注意以下几点： （1） 为了提高外部人力资源供应预测的准确性，对许多业已公开的而且具有一定可信度的资料要加以充分利用。一些政府机构公告、经济团体的年度报告和工会发布的信息都是可以利用的人力资源供应信息来源。（2） 外部人力资源供应会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡的情况。因而，关注社会经济动态、组织或者经济团体的员工年龄分布结构以及教育机构的招生、毕业人数
43、变更趋势是具有重要意义的。（3） 那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对组织外部人力资源供应的预测。 10. 人力资源的供求调节 论述（1） 供求平衡。人力资源供求平衡是人力资源规划要到达的主要目标之一。人力资源供求的完全平衡是几乎不可能实现的，即使是在总量上到达持平，也会在层次、结构上存在差异。但是，这并不阻碍它作为人力资源规划的主要追求目标。（2） 供不应求。人力资源供不应求的情况一般发生在那些高技术含量、高技能的稀缺性人才当中。解决这一问题的主要方法是构建科学合理的鼓励和奖励机制，通过加强培训。工作再设计等措施来提高在职员工的工作满意度，并且增强对外界人才的吸引力。人力资源供不应求会产生人员短缺的情况，此时的人力资源规划政策及措施主要是利用现有人员和从组织外部招聘人员两种产生人员短缺情况可：1.内部调整 2.内部招聘 3.外部招聘（3） 供大于求。采取的政策和措施有：1.重新安置；2.裁员；3.降低人工本钱四、1. 人力资源信息系统(human resource information system简称HRIS )，不仅仅是一个计算机化的技能清单，它是对一个组织的信息进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。 2. 建立人力资源信息系统的整个过程的步骤 简答