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1、食品饮料行业供应链分析食品饮料行业供应链分析食品饮料行业的供应链结构图食品饮料行业的供应链结构图食品饮料行业供应链的潜在不食品饮料行业供应链的潜在不确定性确定性一、潜在需求不确定性因素分析1、食品饮料行业属于传统的弱周期性行业，受经济波动影响较小，具有明显的防御性特征。在经济增长模式由投资拉动型转向消费推动型的过程中，消费需求释放、消费升级将推动消费品行业的稳步发展，同期利润增长速度超过收入增长速度，显示出较强的盈利性。2、人民币的升值对于食品、饮料行业来讲，具有一定的利空影响。3、顾客需要对潜在需求不确定性的影响。食品饮料行业供应链的潜在不食品饮料行业供应链的潜在不确定性确定性二、确定潜在需
2、求不确定性水平 食品饮料行业供应链属于消费品供应链，具有一定确定性的需求，而当在市场出现新产品后，该产品是会具有高潜在需求不确定性，但随着产品趋向成熟，高潜在需求不确定性将转变为一定确定性的需求。食品饮料行业的供应链类型食品饮料行业的供应链类型一、理解供应链1、反应型供应链：对大幅度变动的需求量的反应；满足较短供货期的要求；提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平的要求。2、赢利性供应链：追求低成本，高盈利，通过改善其反应能力而降低成本，提高运营业绩，每一种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低盈利水平。食品饮料行业的供应链类型食品饮料行业的供应链类型二、确定
3、供应链类型 大部分食品饮料供应链的需求都是比较稳定，一般都会设计成赢利水平较高的供应链，通过降低其反应能力，来把经营重点放在压低成本上。沃尔玛供应链结构沃尔玛供应链结构一、沃尔玛供应链管理1、顾客需求管理得到最低价 沃尔玛一直坚持“天天低价”的经营理念和经营目标。为实现这一目标，沃尔玛依靠先进的技术手段和基础设施投入，建立了庞大的全球商品采购系统，并以此为基础，通过供应链管理战略，将上游供应商、零售门店和后方物流配送等协调一致，使商品采购、门店运营和物流配送等关键环节得到有效控制和管理，在为顾客提供优质产品的同时，实现了“天天低价”的承诺。2、供应商和合作伙伴管理唇齿相依 沃尔玛公司建立了以自
4、己为核心企业，链接供应商与顾客的全球的供应链，它要求降低上游企业的原材料的采购成本、制造成本、存货成本等等。同样也要求供应商的供应商降低成本。此外，沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去，与上游企业共同商讨和制定产品计划、供货周期、甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。沃尔玛供应链结构沃尔玛供应链结构3、物流配送系统管理自主、灵活、高效 沃尔玛可以保证每天至少向分店送货一次，分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货；沃尔玛分店向总部订货到货物补送到任何一家商店的时间不超过48小时，如果急需甚至可以24小时内送到。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空
5、间又降低了库存成本。4、供应链交互信息管理加快商品流转 有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都会核计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。沃尔玛供应链结构沃尔玛供应链结构二、沃尔玛的供应链结构1、Retail Link-沃尔玛零售链（仅沃尔玛供应商可使用）零售链是一种决策支持系统；是联系沃尔玛及其供应商之间的一座桥梁；是可以通过Internet访问的一个网站。供应商可
6、以轻松地提取商品销售数据、商品库存数据，获取沃尔玛发展信息，还可以轻松地从网上获取订单。沃尔玛供应链结构沃尔玛供应链结构2、“无缝”供应链的运用 物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所
7、有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。沃尔玛供应链结构沃尔玛供应链结构3、线上线下的协同效应 建立配送中心。虽然继续使用第三方公司对订单进行处理，但W通过自己的配送中心控制商品配送和客户服务。2000年8月，沃尔玛公司在佐治亚建立了一个配送中心，单独用于存储和配送来自W的订单商品。同时，沃尔玛总公司与公司签
8、订了分销协议，以便让W能充分分享沃尔玛公司多年的物流经验，为顾客节约每一分钱。沃尔玛的优势来源于技术和规模，特别是物流、配送和库存控制技术。此外，沃尔玛还拥有世界一流的IT管控、卫星定位系统和电视调度系统。它的可携式条形码阅读机、SMART灵敏营运数据网络、GDS采购系统、零售联机和加速结账系统都是全球绝无仅有的。这些硬件和软件上的优势，给线下业务带来了飞速增长，也为线上业务提供了有力支撑。2009年，沃尔玛与联邦快递进行合作，在洛杉矶和波士顿地区推出了新服务，即顾客在网上下订单，沃尔玛可以将商品免费配送到顾客所在地的联邦快递公司网点，这种服务是对“网到店”（Site-to-Store）的模仿
9、，弥补了有些地方没有实体店或实体店稀疏带来的不足。沃尔玛供应链战略沃尔玛供应链战略一、与供应商建立稳定双赢的战略合作伙伴1、一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本；不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来；2、建立产销联盟，是沃尔玛构建其“物流帝国”过程中一项具有战略意义的举措。沃尔玛不但创造了生产商与零售商新型合作关系，而且将这种关系做出进一步深化，使产和销相互渗透融合，并逐步开始形成销售商对供应商进行控制的这种产销新格局。3、对供应商进行了非常严格的资质认证。从供应商的生产规模、资金
10、实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全方位考察，以此确定选择供应商的目标范围。沃尔玛供应链战略沃尔玛供应链战略4、对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。具体做法如下：通过计算机数据库，把沃尔玛所有门店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等，与供应商进行充分的实时共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时的市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。在供应商把商品送到沃尔玛物流配送中心后，沃尔玛的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪
11、劣商品进入门店，影响沃尔玛声誉。沃尔玛供应链战略沃尔玛供应链战略二、快速有效的客户反馈机制1、利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。2、沃尔玛采用供货厂商管理库存和连续补货等先进的库存管理方式，使得供货厂商不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现双方库存水平的最小化。3、沃尔玛物流配送中心全天候24小时不间断地工作，它们与供货厂商和门店两边都约好时间，都按照运行的时间表来进行，进而节省时间、提高效
12、率。沃尔玛供应链战略沃尔玛供应链战略4、沃尔玛开创了“对接仓储”配送体系，使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。它不仅仅是使大量进货(降低采购成本)变为可能，而且通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的物流配送中心统一接收、检验、配货、送货，更便于各门店的接收，使各门店能一次性地收到各自需要的品种，实现了多品种、大批量的低成本物流配送和销售需求。5、沃尔玛为了更好地促进商品在全球的销售，建立了自己的运输车队，专司货物配送，以保持物流的灵活性，并保证为一线门店提供最好的物流配送服务，确保了物流低成本高效率。沃尔玛供应链战略沃尔玛供应链战略三、全球实施RFID技术1、R
13、FID技术使得信息的实时化和分拣理货的全自动化成为可能。这正好解决了零售商们始终面临的挑战：如何将正确的货物及时送抵正确的位置，同时保持完好。RFID的应用将最大限度地降低原先用于监控货物和库存流动的人工成本，并使制造商和零售商能够更完善地监控整个供应链，对企业的供应链进行透明管理，有效地降低成本。2、使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结帐时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。3、利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通
14、过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。沃尔玛战略匹配分析沃尔玛战略匹配分析 就绝大多数大众消费品而言，沃尔玛公司的竞争战略是低成本。这个竞争战略表明，理想的供应链应该是既强调赢利水平又强调相当强的反应能力。沃尔玛公司开创“对接仓储”以保持较低的库存水平，且沃尔玛商场设施的仅在需求水平提高到有必要设置它们的地方才建设，以此提高利润水平，从而维持一条赢利型供应链。但支撑沃尔玛核心服务的核心能力在于其发达高效的供应链，沃尔玛不但让自己的运输队伍高速运转以保持高水平的反应能力，增加了成本和投资，而且还投入了大量资金建设信息技
15、术，令供应链共享信息，大大提高了反应能力。不过对于沃尔玛来说，高水平的市场反应能力所带来的收益超过了所支付的成本，由此形成一条在反应能力和赢利水平两方面都得到提高的供应链。此外，沃尔玛通过对顾客需求的信息进行收集，及时和准确地反馈消费者信息，大大降低了潜在需求不确定性，令利润水平得到了提升。这时候就出现了一个问题，潜在需求不确定性降低了，但高反应能力却没有相应 的降低，这会造成供应链的“浪费”。为了解决这个问题，沃尔玛通过开拓市场，又重新增加了潜在需求不确定性，恰恰弥补了供应链反应能力的提高。沃尔玛战略匹配分析沃尔玛战略匹配分析 通过观察，我们可以发现一个很有趣的现象，沃尔玛的潜在需求不确定性
16、是在不断的变化的，当潜在需求不确定性过低的时候，就会通过一些市场手段刺激潜在需求不确定性的增加；而当潜在需求不确定性过高的时候，又会通过信息手段将不可控变成可控，降低潜在需求不确定性。当然这时候供应链的高反应能力也不是一成不变的，随着沃尔玛对信息技术的重视以及运输部门的优化，供应链的高反应能力只会越来越高。虽然这会让成本增加，但正如前面所说的那样，收益大于付出，值得一做，同时这也是沃尔玛立足行业执牛耳的基石，高效的反应让沃尔玛足以应付市场的任何变化，真正的做到行有余裕。总之，沃尔玛利用每一个驱动要素，来实现反应能力与赢利水平之间的良好平衡；通过顾客需求收集和开拓市场，来调整潜在需求不确定性，令高反应能力物尽其用，从而使它的竞争战略和供应链战略和谐一致，取得战略匹配。