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1、1 客户重大客户重大(zhngd)(zhngd)项目管理流程项目管理流程V2.0V2.0第一页，共55页。2给我一个给我一个(y)(y)支点：支点：第二页，共55页。3通过通过(tnggu)(tnggu)本课，您应该可以：本课，您应该可以：注：客户重大项目管理流程以下注：客户重大项目管理流程以下(yxi)(yxi)简称简称PMPM流程流程1 1、熟悉、熟悉PMPM流程业务流主线流程业务流主线2 2、理解并把握关键活动节点、理解并把握关键活动节点(ji din)(ji din)和接口和接口3 3、熟练关键模板的使用操作、熟练关键模板的使用操作第三页，共55页。4流程功能与定位流程功能与定位成功指
2、标与角色成功指标与角色关键节点与操作关键节点与操作(cozu)对应关系与接口对应关系与接口目录目录(ml)(ml)第四页，共55页。5确认参与(cny)投标制定(zhdng)计划执行(zhxng)完成终验终验初验初验工程工程安装安装发货发货签定合同签定合同谈判谈判准备准备投标文件投标文件确认参与投标确认参与投标确定销售机会高层客户关系管理PM需要时，为其提供支持主导对项目支出超出预算做出决策在实施中，发现追加的销售机会对客户满意度负责高层客户关系意外事件管理高层客户关系的管理领导关键的谈判负责签定合同AMAM协助进行可行性分析准备工程安装方面的文件：计划和预算等参与工程安装谈判负责合同履行在实
3、施过程中与客户协调必要的内部协调支持新的销售负责拿到初验（PAC）负责拿到终验（FAC）PMPM1 1 1 1、端到端、端到端、端到端、端到端-机制机制机制机制流程功能与定位流程功能与定位第五页，共55页。61 1 1 1、端到端、端到端、端到端、端到端-目标目标目标目标(mbio)(mbio)(mbio)(mbio)项目管理项目管理方法方法(fngf)和工具和工具规范专业规范专业缩小差距缩小差距增强信心增强信心端到端的端到端的(dund)负责团队负责团队提高提高客户满意度客户满意度统一规划统一规划统一控制统一控制统一负责统一负责合理降低合理降低项目成本项目成本在一定的战略下，实现精耕细作的战
4、术在一定的战略下，实现精耕细作的战术流程功能属性流程功能属性第六页，共55页。72 2 2 2、定位、定位、定位、定位(dngwi)-(dngwi)-(dngwi)-(dngwi)-流程流程流程流程V2.0V2.0V2.0V2.0比比比比V1.0V1.0V1.0V1.0的改进点：的改进点：的改进点：的改进点：序号序号关键点关键点描述描述备注备注1流程体系明晰与各业务子流程的接口和调用关系，与IPD、ISC、投标、工程安装相关流程的接口关系 2流程定位V2.0定位明确在以业务运作为中心，进行项目管理方法的使用3流程架构简化管理层级，业务运作（执行层）、项目管理（使能层）、工具模板使用（操作层）明
5、晰化4统一判别标准特级、一级、二级项目执行AM+PM运作机制5定义项目成功指标在V2.0里明晰项目成功的6个关键指标定义6流程关键角色在V2.0里明晰流程执行的关键角色和职责，确保AM+PM运作机制的贯彻执行重要7业务节点在流程中明确售前、售后AM、PM关键活动的节点，工作内容和配合关系更清晰重要8职责与汇报关系在项目组任命里明确AM、PM的职责和汇报关系具体见组织结构和职责，以及任命文件等模板重要9精简整合模板由原来69个简化为36个，指导书更方便使用、实用性更强10IT/HR/财务接口V2.0中明确与IT/HR/财务的关键接口重要11预算管理确定基于项目的预算和核算制度流程功能属性流程功能
6、属性第七页，共55页。8IPD(IPD(包括技术包括技术(jsh)(jsh)支援参与支援参与IPDIPD部分流程部分流程)ISCISC服务服务服务服务(fw)(fw)产品开发产品开发产品开发产品开发GAGA公司公司公司公司(n s)(n s)技术技术技术技术支援支援支援支援客客户户客客户户2 2 2 2、定位、定位、定位、定位-与公司级流程的关系：与公司级流程的关系：与公司级流程的关系：与公司级流程的关系：PMPM流程流程流程流程流程功能属性流程功能属性第八页，共55页。9机会机会机会机会(j hu)(j hu)(j hu)(j hu)售前售前售前售前准备准备准备准备(zhnbi)(zhnbi
7、)(zhnbi)(zhnbi)实施实施实施实施(shsh)(shsh)(shsh)(shsh)关闭关闭关闭关闭业务运作线业务运作线业务运作线业务运作线项目管理线项目管理线项目管理线项目管理线INPLCOEXCLINPLCOEXCL2 2 2 2、定位、定位、定位、定位-PM-PM-PM-PM流程本身的属性：业务运作流程本身的属性：业务运作流程本身的属性：业务运作流程本身的属性：业务运作+项目管理项目管理项目管理项目管理流程功能属性流程功能属性第九页，共55页。102 2 2 2、定位、定位、定位、定位-PM-PM-PM-PM流程流程流程流程(lichng)(lichng)(lichng)(li
8、chng)架构：架构：架构：架构：终验终验初验初验工程工程安装安装发货发货签定合签定合同同谈判谈判准备投准备投标文件标文件确认参与确认参与投标投标关闭关闭(gunb)阶段阶段实施实施(shsh)阶段阶段准备准备阶段阶段售前阶段售前阶段机会阶段机会阶段售后售后售前售前流程功能属性流程功能属性第十页，共55页。113 3 3 3、组成、组成、组成、组成(z chn)(z chn)(z chn)(z chn)内容内容内容内容-指导书（售前）：指导书（售前）：指导书（售前）：指导书（售前）：阶段阶段指导书名称指导书名称指导书编号指导书编号售前售前售前项目管理制度G01G01售前项目策划指导书G02G0
9、2售前投标指导书G03G03商务谈判指导书G04G04售前项目总结指导书G05G05文档管理指导书G06G06售前项目监控指导书G07G07流程功能属性流程功能属性第十一页，共55页。12阶段阶段指导书名称指导书名称指导书编号指导书编号售后售后项目组组建指导书G08G08项目会议指导书G09G09合同分析理解指导书G10G10项目计划指导书G11G11质量管理指导书G12G12变更管理指导书G13G13问题管理指导书G14G14信息通报指导书G15G15安全环境管理指导书G16G16风险管理指导书G17G17PIP模板工具操作指导书G18G18项目总结指导书G19G19项目关闭指导书 G20G
10、20流程功能属性流程功能属性3 3 3 3、组成、组成、组成、组成(z chn)(z chn)(z chn)(z chn)内容内容内容内容-指导书（售后）：指导书（售后）：指导书（售后）：指导书（售后）：第十二页，共55页。13阶段阶段模板名称模板名称模板编号模板编号机会项目管理文档输出裁减表T1_01重大项目立项申请表T1_02项目等级评定表T1_03售前重大项目编码申请表T2_01项目策划报告(售前)T2_02机会和风险分析T2_03营技联合文200X（XXX）销售组任命（X国X项目）T2_04销售项目组组织结构和职责T2_05项目总结报告（售前）T2_06流程功能属性流程功能属性3 3
11、3 3、组成内容、组成内容、组成内容、组成内容-模板（机会模板（机会模板（机会模板（机会(j hu)(j hu)(j hu)(j hu)和售前阶段）：和售前阶段）：和售前阶段）：和售前阶段）：第十三页，共55页。14阶段阶段模板名称模板名称模板编号模板编号准备营技联合文200X（XXX）实施组任命（X国X项目）T3_01XX项目实施组组织结构和职责T3_02项目实施组管理制度T3_03项目CharterT3_04项目计划T3_05项目PIPT3_06项目预算T3_07项目组通信录T3_08沟通计划T3_09人力资源管理表T3_10质量管理计划T3_11风险管理表T3_12分包采购计划T3_13
12、项目文档管理制度T3_14培训计划T3_15安全管理检查表T3_16流程功能属性流程功能属性3 3、组成、组成(z chn)(z chn)内容内容-指导书（准备阶段）指导书（准备阶段）：第十四页，共55页。15阶段阶段指导书名称指导书名称模板编号模板编号实施问题管理表T4_01变更申请表T4_02EV REPORTT4_03项目状态周报T4_04项目状态会议纪要（外部）T4_05项目状态会议纪要（内部）T4_06关闭移交工作申请和检查表 T5_01遗留问题处理表T5_02项目总结报告T5_03分包商评估报告 T5_04项目后评估报告T5_05流程功能属性流程功能属性3 3、组成内容、组成内容(
13、nirng)-(nirng)-指导书（实施和关指导书（实施和关闭阶段）：闭阶段）：第十五页，共55页。16综合售前网络设计备货运输项目实施分包采购商务风险风险类别类别发生概率影响事件描述应对措施备注高/中/低高/中/低（现象及产生的影响）（减轻风险概率和影响的措施）按业务按业务(yw)(yw)属性分成以下大类：属性分成以下大类：各大类风险各大类风险(fngxin)(fngxin)按以下内容列举：按以下内容列举：3 3 3 3、组成内容、组成内容、组成内容、组成内容-风险风险风险风险(fngxin)(fngxin)(fngxin)(fngxin)经验库：经验库：经验库：经验库：流程功能属性流程功
14、能属性第十六页，共55页。17问题名称问题名称事件描述应对措施备注（现象及产生的影响）（减轻问题影响的措施）按业务按业务(yw)(yw)属性分成以下大类：属性分成以下大类：各类问题各类问题(wnt)(wnt)按以下内容列举：按以下内容列举：法律政治投标合同签订勘测设计备货发货运输进出口货物仓储入网测试安装调测验收安装环境准备服务及产品及时性服务及产品质量分包、采购管理合同管理项目收款分包及采购付款3 3 3 3、组成内容、组成内容、组成内容、组成内容(nirng)-(nirng)-(nirng)-(nirng)-问题经验库：问题经验库：问题经验库：问题经验库：流程功能属性流程功能属性第十七页，
15、共55页。18vv流程功能流程功能流程功能流程功能(gngnng)(gngnng)与定位与定位与定位与定位vv成功指标与角色成功指标与角色成功指标与角色成功指标与角色vv关键节点与操作关键节点与操作关键节点与操作关键节点与操作vv对应关系与接口对应关系与接口对应关系与接口对应关系与接口目录目录(ml)(ml)第十八页，共55页。19 PMPMPMPM流程流程流程流程(lichng)(lichng)(lichng)(lichng)中中中中KPIKPIKPIKPI定义：定义：定义：定义：序号序号指标名称指标名称 备注备注1项目客户满意度每季度调查，量化分值2重大项目成功率获得(签单)成功的重大项目
16、（数目/金额）/所有重大项目（数目/金额）3工程质量无4应收帐款回款情况延迟或提前（及时性）5SPI效率指标6CPI效益指标成功指标与角色成功指标与角色第十九页，共55页。20流程流程流程流程(lichng)(lichng)(lichng)(lichng)中关键角色和主要职责：中关键角色和主要职责：中关键角色和主要职责：中关键角色和主要职责：序号序号角色名称角色名称缩写缩写职责职责1地区部/代表处/办事处ROl 负责对市场销售机会把握和评估l 负责申请重大项目立项2地区部营销管理部/销售管理部MMD/SMDl 负责重大项目立项监控和立项审批l 负责任命AM和BL3项目管理部PMDl 负责任命P
17、M，对PM胜任项目的能力负责l 负责发布实施阶段项目Charterl 负责组织项目计划评审l 负责组织项目后评估成功指标与角色成功指标与角色第二十页，共55页。21流程流程(lichng)(lichng)中关键角色和主要职责（续）：中关键角色和主要职责（续）：序号序号角色名称角色名称缩写缩写职责职责4AMAMl 对项目成功负责l 管理高层客户关系，对项目交付满意度负责l 协助PM设定并审核项目实施的预算对项目利润负责l 对应收帐款及时性负责l 管理技术和商务风险，负责重大问题的监控和支持 l 负责团队激励管理和对PM的绩效进行评价l 监控并协助PM及时拿到初验和终验证书 5BLBLl 对项目销
18、售成功率负责l 对售前客户满意度负责6PMPMl 对售后客户满意度l 对工程质量负责l 对项目实施成本负责l 对项目实施进度负责，及时拿到初验或终验证书l 培养和考评项目组成员 成功指标与角色成功指标与角色第二十一页，共55页。22 关键关键关键关键(gunjin)(gunjin)(gunjin)(gunjin)角色的新定位：角色的新定位：角色的新定位：角色的新定位：AM、PM AM为整体项目(xingm)“责任组长”，PM为“责任副组长”重大项目立项部门(bmn)国内重大项目：销售管理部、国内项目管理部联合审批，联合任命AM、PM 海外重大项目：地区部营销管理部、海外项目管理部联合审批，联合
19、任命AM、PM成功指标与角色成功指标与角色第二十二页，共55页。23售前组织售前组织售前组织售前组织(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)结构：结构：结构：结构：AMBL商务经理产品经理PM规划设计经理分包采购经理技术经理服务销售经理客户工作组成功指标与角色成功指标与角色第二十三页，共55页。24工程实施功能架构工程实施功能架构(适合适合(shh)(shh)特级和一级重特级和一级重大项目大项目)：PM工程实施组 市场工作组规划设计组质量安全经理项目副经理技术方案组华为项目委员会AM培训工作组货物保障组项目秘书法律顾问成功指标与角色成功指标与角色第二十四页，共55页。25工程工程工程工程(gn
20、gchng)(gngchng)(gngchng)(gngchng)实施组织结构（适合二级重大实施组织结构（适合二级重大实施组织结构（适合二级重大实施组织结构（适合二级重大项目）：项目）：项目）：项目）：项目委员会项目副经理项目秘书法律顾问AMPM实施经理维护经理质量安全经理物流经理项目会计技术经理工程设计经理区域经理1区域经理N文档控制经理项目控制经理分包采购经理合同经理表示可以根据项目具体需要而定表示可以根据项目具体需要而定表示角色可以合并表示角色可以合并成功指标与角色成功指标与角色第二十五页，共55页。26vv流程功能与定位流程功能与定位流程功能与定位流程功能与定位vv成功指标与角色成功指
21、标与角色成功指标与角色成功指标与角色(ju(ju s)s)vv关键节点与操作关键节点与操作关键节点与操作关键节点与操作vv对应关系与接口对应关系与接口对应关系与接口对应关系与接口目录目录(ml)(ml)第二十六页，共55页。27机会阶段：关键节点机会阶段：关键节点机会阶段：关键节点机会阶段：关键节点(ji din)(ji din)(ji din)(ji din)活动活动活动活动 操作指导操作指导操作指导操作指导1 1、重大项目立项申请：、重大项目立项申请：填写填写(tinxi)(tinxi)重大项目立项申请表，填写重大项目立项申请表，填写(tinxi)(tinxi)项项目等级评定表；立项申请必
22、须附上填写目等级评定表；立项申请必须附上填写(tinxi)(tinxi)完整的完整的项目等级评定表；项目等级评定表；申请由潜在的申请由潜在的AMAM和当地和当地EMEM完成，有时潜在的完成，有时潜在的PMPM参与；参与；该申请应尽早提出，最迟在开始投标前提出，同时该申请应尽早提出，最迟在开始投标前提出，同时AMAM、PMPM应注意跟踪审批，否则其他一些后续工作无法进行，如申应注意跟踪审批，否则其他一些后续工作无法进行，如申请项目编码等。请项目编码等。2 2、重大项目立项审批：、重大项目立项审批：由由MMD/SMDMMD/SMD、PMDPMD共同审核并批准。共同审核并批准。关键节点与操作关键节点
23、与操作第二十七页，共55页。28 只有一个标准，根据项目等级评定表进行 从项目金额（折合(zhh)人民币/美圆，总收入）、战略地位、网上地位、技术成熟度、总的风险（范围、法律、成本、合同条款、供应商因素等）、外配套工程及外配套设备的服务金额(人民币）、Turnkey外配套设备金额（人民币）、赶工需求、涉及代表处数量、涉及产品线数量等10个方面进行判断打分，根据分数进行级别评定，在特级、一级、二级的项目，为重大项目，按AM+PM运作机制执行。关键节点与操作关键节点与操作机会阶段：关键节点机会阶段：关键节点机会阶段：关键节点机会阶段：关键节点(ji din)(ji din)(ji din)(ji
24、din)活动活动活动活动 操作指导操作指导操作指导操作指导（续）（续）（续）（续）第二十八页，共55页。29机会阶段：关键模板机会阶段：关键模板 操作操作(cozu)(cozu)指导指导1 1、重大项目立项申请表（由、重大项目立项申请表（由AMAM负责，负责，EM/EM/潜在潜在PMPM配合）配合）：该表主要是根据项目的主要信息来决定是否立项，包括项目的相该表主要是根据项目的主要信息来决定是否立项，包括项目的相关信息，项目的难度及重要性，申报部门意见，公司审批意见四大部关信息，项目的难度及重要性，申报部门意见，公司审批意见四大部分。分。“项目规模项目规模”是是“设备设备(shbi)(shbi)
25、规模规模(配置配置)”)”的详细描述，的详细描述，“项项目网上地位目网上地位”是是“网上地位网上地位”的详细描述。的详细描述。2 2、项目等级评定表（由、项目等级评定表（由AMAM负责，负责，PMPM配合）配合）：通过填写该表来确定项目的级别，填写时请看表下面的通过填写该表来确定项目的级别，填写时请看表下面的“填写说填写说明明”关键节点与操作关键节点与操作第二十九页，共55页。30机会阶段：关键模板机会阶段：关键模板 演练演练(yn lin)(yn lin)点评点评1 1、重大项目立项申请表：、重大项目立项申请表：该表由该表由AMAM根据项目情况填写，同时报公司（地区部营根据项目情况填写，同时
26、报公司（地区部营销管理部销管理部-海外项目海外项目/国内销售管理部国内销售管理部-国内项目及工程中国内项目及工程中心项目管理部）审批。心项目管理部）审批。2 2、项目管理文档输出裁减表：、项目管理文档输出裁减表：该表根据项目的该表根据项目的5 5个阶段明确定义了文档的输出责任人，个阶段明确定义了文档的输出责任人，以及不同的项目级别哪些文档是否输出。每个项目应对照以及不同的项目级别哪些文档是否输出。每个项目应对照该表输出相应文档。该表输出相应文档。该表最迟在立项后进行填写输出。该表最迟在立项后进行填写输出。在合同签订后、项目在合同签订后、项目CharterCharter发布前，判断是否有项目发布
27、前，判断是否有项目范围更改，进而范围更改，进而(jn r)(jn r)决定此表是否需要刷新。决定此表是否需要刷新。关键节点与操作关键节点与操作第三十页，共55页。31售前阶段：关键节点活动售前阶段：关键节点活动(hu dng)(hu dng)操作指操作指导导1 1、任命并输出重大项目销售组任命文件（、任命并输出重大项目销售组任命文件（AMAMPMPM模式）模式）该文档由该文档由AMAM负责输出，负责输出，PMPM配合，项目组应尽早任命，以便配合，项目组应尽早任命，以便项目组成员尽快到位以及后续工作的开展。项目组成员尽快到位以及后续工作的开展。2 2、申请项目编码，在、申请项目编码，在ITIT系
28、统中创建任务源，确定项目管理需系统中创建任务源，确定项目管理需求（求（PMPM负责）。负责）。PM PM申请项目编码时，必须附上项目立项申请表（回执）。申请项目编码时，必须附上项目立项申请表（回执）。3 3、工程成本、工程成本(chngbn)(chngbn)测算（含分包合作，测算（含分包合作，PMPM负责）负责）成本成本(chngbn)(chngbn)测算的关键过程与结果必须与售前团对共测算的关键过程与结果必须与售前团对共同讨论并确定，成本同讨论并确定，成本(chngbn)(chngbn)测算的前提是定稿的网络方测算的前提是定稿的网络方案和工程实施方案，基础时公司文件签发的相关标准案和工程实施
29、方案，基础时公司文件签发的相关标准4 4、项目售前总结及成员绩效评估，、项目售前总结及成员绩效评估，PMPM负责工程服务部分。负责工程服务部分。关键节点与操作关键节点与操作第三十一页，共55页。32售前阶段：关键模板售前阶段：关键模板售前阶段：关键模板售前阶段：关键模板(mbn)(mbn)(mbn)(mbn)操作指导操作指导操作指导操作指导1 1、重大项目编码申请表、重大项目编码申请表(由由PMPM输出输出)：申请该编码是为了对项目的成本进行核算，所有发生在项目申请该编码是为了对项目的成本进行核算，所有发生在项目的费用都归口到该帐户，的费用都归口到该帐户，“成本部门成本部门”和和“系统维护人员
30、系统维护人员”由由项目管理部接口。项目管理部接口。2 2、机会和风险分析、机会和风险分析(由由AMAM输出输出)：该表主要用于识别风险并进行评估，包括机会分析与风险分该表主要用于识别风险并进行评估，包括机会分析与风险分析两大部分，析两大部分，“机会和风险分析机会和风险分析”贯穿贯穿(gunchun)(gunchun)整个项目的整个项目的关键决策点，如是否投标、是否签订合同，在项目执行的过程关键决策点，如是否投标、是否签订合同，在项目执行的过程中注意根据对项目的了解进行应用。填写时请使用中注意根据对项目的了解进行应用。填写时请使用excelexcel版文档，版文档，wordword版主要用于理解
31、。请看版主要用于理解。请看“填写说明填写说明”。关键节点与操作关键节点与操作第三十二页，共55页。33售前阶段：关键模板售前阶段：关键模板售前阶段：关键模板售前阶段：关键模板 演练演练演练演练(yn lin)(yn lin)(yn lin)(yn lin)点评点评点评点评1 1、机会和风险分析：、机会和风险分析：适用于公司现有销售平台没有触及到的区域的项目，如海外的、适用于公司现有销售平台没有触及到的区域的项目，如海外的、TurnkeyTurnkey的、新领域的、新领域(ln y)(ln y)的、新运营商的项目或第一个商用局、的、新运营商的项目或第一个商用局、业务和软件产品的重大项目。能利用现
32、有平台的则不需要；国内一业务和软件产品的重大项目。能利用现有平台的则不需要；国内一般项目不必作风险分析般项目不必作风险分析 。机会和风险分析作为项目组、尤其是公司高层对关键点的决策机会和风险分析作为项目组、尤其是公司高层对关键点的决策依据。依据。关键节点与操作关键节点与操作第三十三页，共55页。34准备准备准备准备(zhnbi)(zhnbi)(zhnbi)(zhnbi)阶段：关键节点活动阶段：关键节点活动阶段：关键节点活动阶段：关键节点活动 操作指导操作指导操作指导操作指导1 1、发布项目章程（由、发布项目章程（由PMDPMD提出）；提出）；PMD PMD根据合同签订后的项目范围，发布项目章程
33、。必要时需根据合同签订后的项目范围，发布项目章程。必要时需要要(xyo)PM(xyo)PM提供项目范围说明书提供项目范围说明书2 2、工程准备（实施经理负责）、工程准备（实施经理负责）仪表、工程车辆、物料的准备仪表、工程车辆、物料的准备3 3、二次需求开发（技术经理负责）；、二次需求开发（技术经理负责）；与服务营销部协调，是否属于其业务范围。如不是，则与对与服务营销部协调，是否属于其业务范围。如不是，则与对应产品应产品IPDIPD联系，此时要安排中研人员作为项目组成员，并与联系，此时要安排中研人员作为项目组成员，并与IPDIPD接口接口关键节点与操作关键节点与操作第三十四页，共55页。354
34、4、制定项目计划；、制定项目计划；PM PM在项目组任命后应组织项目组成员尽快完成项目计划在项目组任命后应组织项目组成员尽快完成项目计划 有时项目范围虽未最终确定，或项目范围已基本确定但合同有时项目范围虽未最终确定，或项目范围已基本确定但合同未签定，未签定，PMPM需要利用假设和约束条件制定项目计划初稿，待项需要利用假设和约束条件制定项目计划初稿，待项目范围最终确定时稍作修改，以赢得项目计划阶段的时间，并目范围最终确定时稍作修改，以赢得项目计划阶段的时间，并保障项目计划的质量保障项目计划的质量 可以使用项目计划研讨会形式制定项目计划，要集成项目计可以使用项目计划研讨会形式制定项目计划，要集成项
35、目计划关联性划关联性5 5、审批项目基准计划、审批项目基准计划 一般需要经过联合评审会议的形式进行，一般需要经过联合评审会议的形式进行，PMPM要准备汇报要准备汇报(hubo)(hubo)胶片，要把项目总体范围、进度安排、预算、资源说胶片，要把项目总体范围、进度安排、预算、资源说清楚，详细内容见各项目子计划清楚，详细内容见各项目子计划准备阶段：关键节点准备阶段：关键节点准备阶段：关键节点准备阶段：关键节点(ji din)(ji din)(ji din)(ji din)活动活动活动活动 操作指导操作指导操作指导操作指导（续）（续）（续）（续）关键节点与操作关键节点与操作第三十五页，共55页。36
36、准备阶段：关键准备阶段：关键准备阶段：关键准备阶段：关键(gunjin)(gunjin)(gunjin)(gunjin)模板模板模板模板 操作指导操作指导操作指导操作指导1 1、项目计划：、项目计划：该计划包括说明，概要，项目基准计划、项目组结构、假设和约该计划包括说明，概要，项目基准计划、项目组结构、假设和约束条件、各种管理计划，束条件、各种管理计划，和附件（详见项目计划模板）和附件（详见项目计划模板）该计划是整个项目的计划总成，用于整个项目的管理工作和基准。该计划是整个项目的计划总成，用于整个项目的管理工作和基准。是项目经理和是项目经理和StakeholdersStakeholders及所
37、有项目组成员充分沟通后的结果。子及所有项目组成员充分沟通后的结果。子计划发生变更后，注意该文档的及时刷新。计划发生变更后，注意该文档的及时刷新。项目经理可以根据具体项目的实际需要情况进行数量和内容上的项目经理可以根据具体项目的实际需要情况进行数量和内容上的裁减，以决定特定项目合适的管理方法。同时，项目经理可以根据自裁减，以决定特定项目合适的管理方法。同时，项目经理可以根据自己的管理习惯己的管理习惯(xgun)(xgun)进行变动；进行变动；关键节点与操作关键节点与操作第三十六页，共55页。37准备阶段：关键模板准备阶段：关键模板(mbn)(mbn)操作指导（续）操作指导（续）2 2、项目、项目
38、PIPPIP：要熟悉要熟悉Project 2000Project 2000基本操作基本操作 使用挣值管理来收集分析项目绩效数据。监测项目进展与基使用挣值管理来收集分析项目绩效数据。监测项目进展与基准计划的差异，对项目的成本、进度准计划的差异，对项目的成本、进度(jnd)(jnd)等绩效进行持续有等绩效进行持续有效的管理。效的管理。按产品的、预设格式的按产品的、预设格式的PIPPIP模板。需定义模板。需定义WBSWBS、制作详细进度、制作详细进度(jnd)(jnd)计划、资源安排、计划、资源安排、WBS/WBS/活动对应成本、确定预算风险储活动对应成本、确定预算风险储备等工作。备等工作。注意使用
39、注意使用PIPPIP操作指导书，并熟知其中的项目管理专业术语。操作指导书，并熟知其中的项目管理专业术语。关键节点与操作关键节点与操作第三十七页，共55页。38准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段(jidun)(jidun)(jidun)(jidun)：关键模板：关键模板：关键模板：关键模板 操作指导（续）操作指导（续）操作指导（续）操作指导（续）3 3、项目预算：、项目预算：该表主要包括封面、基本信息该表主要包括封面、基本信息(xnx)(xnx)、人工、产品及服务成本、人工、产品及服务成本、预算及按业务预算及按业务/WBS/WBS共共6 6个部分。个部分。该预算表用于合理利用资源，对项目成本进行监
40、测，这些内容该预算表用于合理利用资源，对项目成本进行监测，这些内容要进行批准后将作为基准计划，不得随意更改。要进行批准后将作为基准计划，不得随意更改。变更经项目重要干系人批准后修改的预算将形成新的基准变更经项目重要干系人批准后修改的预算将形成新的基准 在在PIPPIP中已经预设人工单位费率，必须与预算表中的费率完全一中已经预设人工单位费率，必须与预算表中的费率完全一致。此费率表示人工价值，不因国内或海外项目而改变。致。此费率表示人工价值，不因国内或海外项目而改变。关键节点与操作关键节点与操作第三十八页，共55页。39准备阶段：关键准备阶段：关键准备阶段：关键准备阶段：关键(gunjin)(gu
41、njin)(gunjin)(gunjin)模板模板模板模板 演练点评演练点评演练点评演练点评1 1、项目计划：、项目计划：明确项目计划的作用明确项目计划的作用(zuyng)(zuyng)明确项目计划的输入信息明确项目计划的输入信息 明确项目计划的内容明确项目计划的内容 列举项目计划集成管理中的几个关联性列举项目计划集成管理中的几个关联性关键节点与操作关键节点与操作第三十九页，共55页。40准备阶段：关键准备阶段：关键准备阶段：关键准备阶段：关键(gunjin)(gunjin)(gunjin)(gunjin)模板模板模板模板 演练点评演练点评演练点评演练点评2 2、PIPPIP表：表：要启用宏要
42、启用宏 PIP PIP的第一层不要随应改变，要与预算模板、的第一层不要随应改变，要与预算模板、PAPA保持一致；保持一致；第二层可以根据项目需要增减第二层可以根据项目需要增减 要注意资源要注意资源/成本的种类成本的种类(zhngli)(zhngli)区分与合理设定，如区分与合理设定，如设计经理不能设在项目管理工作包中，等等设计经理不能设在项目管理工作包中，等等 公司现阶段以公司现阶段以MS ProjectMS Project为项目管理基础底层工具，为项目管理基础底层工具，MS MS Project Project 有效的将挣值管理和项目管理的日常工作结合起来，有效的将挣值管理和项目管理的日常工
43、作结合起来，减少了工作的重复，也为将来与减少了工作的重复，也为将来与ITIT系统接轨作铺垫。应熟练系统接轨作铺垫。应熟练掌握。掌握。关键节点与操作关键节点与操作第四十页，共55页。41准备阶段：关键准备阶段：关键(gunjin)(gunjin)模板模板 演练点评演练点评3 3、预算表：、预算表：要启用宏要启用宏 可以直接从可以直接从PIPPIP导出人工、成本、按导出人工、成本、按WBSWBS的的PVPV 由于由于PAPA核算需求，格式不能改变核算需求，格式不能改变 注意按注意按WBSWBS导入的总成本与按人工导入的总成本与按人工+运营导入两个维度预运营导入两个维度预算总合是否算总合是否(sh
44、fu)(sh fu)相等，若不相等，请检查相等，若不相等，请检查PIPPIP关键节点与操作关键节点与操作第四十一页，共55页。42实施阶段：关键实施阶段：关键(gunjin)(gunjin)节点活动节点活动 操作指操作指导导1 1、重大问题协调和重大变更审批；、重大问题协调和重大变更审批；PM PM应及时知会应及时知会AMAM，并向，并向AMAM进行求助，并获得指导和批准进行求助，并获得指导和批准2 2、工程初验、工程初验 PM PM应知会应知会AMAM，同时，同时AMAM应监控并支持工程的初验工作应监控并支持工程的初验工作3 3、工程移交、工程移交(yjio)(yjio)移交移交(yjio)
45、(yjio)工作很关键，工作很关键，PMPM应组织项目组成员先向客户进应组织项目组成员先向客户进行移交行移交(yjio)(yjio)，后向代表处技术支持移交，后向代表处技术支持移交(yjio)(yjio)。移交移交(yjio)(yjio)会议要做好充足的准备，确保移交会议要做好充足的准备，确保移交(yjio)(yjio)的的策略和移交策略和移交(yjio)(yjio)的效果的效果关键节点与操作关键节点与操作第四十二页，共55页。43实施阶段：关键模板实施阶段：关键模板 操作操作(cozu)(cozu)指导指导1 1、问题管理和风险管理：、问题管理和风险管理：该表包括封面、重点问题（风险）跟踪表
46、、当前问题（风险）、该表包括封面、重点问题（风险）跟踪表、当前问题（风险）、已归档问题（风险）共四个子表，用于对问题（风险）的监控工作。已归档问题（风险）共四个子表，用于对问题（风险）的监控工作。在项目实施过程中应注意定期刷新，是每周的项目状态评审会议主在项目实施过程中应注意定期刷新，是每周的项目状态评审会议主要内容之一。要内容之一。2 2、变更申请表：、变更申请表：该表针对客户与公司之间的变更。该表包括封面、变更申请和该表针对客户与公司之间的变更。该表包括封面、变更申请和影响影响(yngxing)(yngxing)陈述和变更记录四个子表。用于客户提出的变更陈述和变更记录四个子表。用于客户提出
47、的变更管理，该表需要客户、公司进行审批，在项目实施的过程中，不得管理，该表需要客户、公司进行审批，在项目实施的过程中，不得随意变更。随意变更。关键节点与操作关键节点与操作第四十三页，共55页。443 3、EV ReportEV Report：该表包括使用指导，该表包括使用指导，EVEV报告，报告，EVEV分析图，分析图，ACAC统计四部分内统计四部分内容，为项目经理和项目管理团对自行进行项目绩效测量和分容，为项目经理和项目管理团对自行进行项目绩效测量和分析的工具。析的工具。需要启动需要启动(qdng)(qdng)宏宏 PV PV、EVEV由由PIPPIP表中导出，表中导出，ACAC需要实际统计
48、在需要实际统计在AC SUMMARYAC SUMMARY表表中并进行简单导入中并进行简单导入4 4、项目状态周报：、项目状态周报：该报告用于向管理层概要汇报项目的进展情况以及项目绩该报告用于向管理层概要汇报项目的进展情况以及项目绩效，效，“项目绩效项目绩效”中的数据来源于中的数据来源于EV ReportEV Report。实施阶段实施阶段(jidun)(jidun)：关键模板：关键模板 操作指导（续）操作指导（续）关键节点与操作关键节点与操作第四十四页，共55页。45实施实施(shsh)(shsh)阶段：关键模板阶段：关键模板 演练点评演练点评1 1、EV ReportEV Report：填写
49、时请注意表中的填写时请注意表中的“User Guide”“User Guide”请注意：对分包合作的请注意：对分包合作的ACAC，为按分包工程进度应给分包商，为按分包工程进度应给分包商进行的付款（即负债），而不是实际支付的，所以分包的进行的付款（即负债），而不是实际支付的，所以分包的AC=AC=分包的分包的EVEV 财务部门提供的财务部门提供的ACAC为实际支付的费用为实际支付的费用(fi yong)(fi yong)，要比，要比EV EV REPORTREPORT中的中的ACAC延迟一定的时间延迟一定的时间2 2、项目的状态周报：、项目的状态周报：该表用于公司内部管理层的项目周报该表用于公司
50、内部管理层的项目周报 与客户的状态报告需要与客户沟通确定，原则上本状态报与客户的状态报告需要与客户沟通确定，原则上本状态报告可用告可用关键节点与操作关键节点与操作第四十五页，共55页。46关闭关闭关闭关闭(gunb)(gunb)(gunb)(gunb)阶段：关键节点活动阶段：关键节点活动阶段：关键节点活动阶段：关键节点活动 操作指导操作指导操作指导操作指导1 1、项目总结，以及项目组成员绩效评价；、项目总结，以及项目组成员绩效评价；PM PM组织项目成员填写项目总结，可以以会议形式组织项目成员填写项目总结，可以以会议形式(xngsh)(xngsh)进进行行 总结应在移交后进行总结应在移交后进行