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1、主讲：陈泓冰主讲：陈泓冰 缔造企业卓越绩效缔造企业卓越绩效标标标标 杆杆杆杆 管管管管 理理理理专家介绍：专家介绍：陈泓冰陈泓冰 中国标杆管理第一人、美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者、国际标杆管理学术界具有领先地位的权威专家、“标杆兴国论”的倡导者、“黄炎培中国十大通用管理专家”之一；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；CEC管理（企业协同作战系统）奠基人；“辅导式培训”创始人；清华、北大客座教授、数十家知名机构及管理咨询公司特聘讲师、金牌讲师、高级合伙人；多家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问、能源、电信等大行业高培中心特聘
2、讲师、国资委同业对标高级顾问；先后参与负责或指导的数百例大型咨询及培训项目，塑造多个全国第一品牌，并使众多企业在短期内利润翻番。其中包括：中国移动、联通等系统内十几家公司；中国国航、海南航空；中广核、中航油、中电力、中石化系统内数十家公司；莱钢、太钢、兖州煤业、同煤集团等；国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公司、中国核电研究院及多个电力、石油研究院；特变电工、天津电建等；数家汽车及下属众多供应商企业；四大证券公司、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司；潍坊市政府、广东省司法局等政府及事业部门；南方报业、首都机场集团、三一重工等其他各行业集团性企业；数十家
3、烟草企业及专供公司；业内领先的广东、江苏、廊坊等。分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精细化、精益化管理、执行力、管理哲学、品牌及市场战略及降本增效等相关课程，经培训现场出台后落实的方案已给各企业增效数百亿以上。课程大纲课程大纲第一部分：第一部分：标杆管理实践标杆管理实践第二部分：第二部分：标杆思维与卓越绩效实现路径标杆思维与卓越绩效实现路径第三部分：第三部分：指标分解与全岗位全环节的基准创建指标分解与全岗位全环节的基准创建第四部分：第四部分：烟草企业对标管理的指标分析与问题烟草企业对标管理的指标分析与问题 第五部分：第五部分：（一天版内容）（一天版内容）持续改进的创标文化与协同机制持续改
4、进的创标文化与协同机制（两天版内容）第六部分：各部门基准创建实施方案（两天版内容）第六部分：各部门基准创建实施方案标杆管理的概念：标杆管理的概念：不断寻找不断寻找和和研究研究一流公司的一流公司的最最佳实践佳实践，以此为，以此为基准基准与本企业进行与本企业进行比较、分析、判断比较、分析、判断从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的绩的良性循环过程。良性循环过程。立标、对标、达标、创标标杆思维关注更优标杆思维关注更优方法方法、更优、更优流程流程、更优、更优模式模式，追，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、求目标、流程、成本、计划
5、、信息、技术、知识、绩效的绩效的精益化标准创造。精益化标准创造。马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！达到真正完善的地步！一一种种创创造造工工具具模模板板的的工工具具什么是标杆（基准）管理什么是标杆（基准）管理2121世纪三大管理工具之首世纪三大管理工具之首“标杆环标杆环”你能衡量的，才是你能管理的；你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就根本不可能控制它、管理它！如果你不能测量，你就根本不可能控制它、管理它！第一部分：标杆管理实践第一部分：标杆管理实践卓越组织的共性卓越组织的共性 全方位的基准全方位的基准GE
6、GE 第一次就把事情做对第一次就把事情做对法国电力公司法国电力公司海尔海尔 OECOEC丰田丰田 TPSTPS、JITJIT麦当劳麦当劳什么叫做不简单？什么叫做不简单？能够把简单的事情能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。千万遍地做好就是不简单。有科学、精细的数据库才可以达到卓越绩效有科学、精细的数据库才可以达到卓越绩效标杆就是预期要达到标杆就是预期要达到的目标与过程的参照的目标与过程的参照标：标：在质量、数量、价在质量、数量、价值方面所期望获得的业值方面所期望获得的业绩标准绩标准杆：参照物杆：参照物标准化标准化系统化系统化数据化数据化模板化模板化标杆（基准）标杆（基准）管理管理合理合理易实
7、易实施施全面全面成体成体系系科学科学可量化可量化做细做细做专业做专业做高效做高效标杆标准标杆标准关键指标分解关键指标分解执行跟踪系统执行跟踪系统有效的标有效的标杆评估系杆评估系统必须有统必须有三个组成三个组成三个组成三个组成部分部分部分部分通过对标实现价值突破通过对标实现价值突破我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？从随意化到规范化转变从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变由经验型向标准型转变内部对标内部对标 流程对标流程对标 功能对标功能对标 竞争性竞争性对标对标国内国内 S S 公司对标国内优秀的公司对标国内优秀的 D D 公司所使用的管理
8、信息系统，经过评估，认为公司所使用的管理信息系统，经过评估，认为 D D 公司所用系统还不够完善，便仅采用该系统的部分设计理念并与外部专家公司所用系统还不够完善，便仅采用该系统的部分设计理念并与外部专家携手，首先开展了业务流程优化重组（携手，首先开展了业务流程优化重组（BPRBPR）的工作。历时半年，先后）的工作。历时半年，先后经历了经历了战略和现状评估阶段战略和现状评估阶段，概念设计阶段概念设计阶段、软件评估阶段软件评估阶段和和详细设计阶段详细设计阶段。BPRBPR工工作顺利完成。作顺利完成。S S公司正式确定选用公司正式确定选用SAPSAP的的ERPERP系统系统.其中其中BPRBPR设计
9、耗时设计耗时1111个月，个月，试点实施约试点实施约9 9个月，全面推广约为个月，全面推广约为1212个月。个月。信息系统模块同业对标与流程优化信息系统模块同业对标与流程优化成果：成果：财务月结财务月结流程从流程从1212天缩短至天缩短至7 7天；天；会计帐套会计帐套从从2626套减少到套减少到2 2套；套；电费收入电费收入从基层至总部时间从从基层至总部时间从3535天缩短至自动实时到帐；使天缩短至自动实时到帐；使银行利息银行利息提高提高50%50%；系统内项目系统内项目100%100%受控；受控；综合报表的时间综合报表的时间从从原先手工原先手工5 5天到系统自动产生；天到系统自动产生；项目成
10、本核算项目成本核算从从5 5天减到天减到3 3天。天。库存周转率库存周转率提高了提高了1.81.8倍；倍；采购物资数据量采购物资数据量降低降低95%95%；供应商主供应商主数据量数据量从从23302330减少到减少到980980。薪酬发放工作量薪酬发放工作量从从129129人天下降人天下降到到1 1人天；人天；年度新增利润年度新增利润为为3.63.6亿元，亿元，实际节省成本实际节省成本为为3.23.2亿元。亿元。通过要素对标完成降本增效通过要素对标完成降本增效“傅庆辉油槽傅庆辉油槽”案例案例没有问题是最大的问题！喷油管有效接住从设备上滴漏下来的煤油挡油板挡油板挡油板：有效防止了油朝西周溅射飞溅
11、的煤油顺挡油板流回设备中企业内部对标企业内部对标改善效果改善效果每班次可通过自制接油槽回收煤油每班次可通过自制接油槽回收煤油3 3公斤（每公斤煤油公斤（每公斤煤油6 6元），每天节省元），每天节省1818元元接油槽全年节约：接油槽全年节约：18183653652 21314013140元（按一天元（按一天2 2班岗计算）班岗计算）现场环境大大改善现场环境大大改善思考思考:一人可以节约多少？一人可以节约多少？一岗可以节约多少？一岗可以节约多少？一车间可以节约多少？一车间可以节约多少？一厂可以节约多少？一厂可以节约多少？公司可以节约多少？公司可以节约多少？集团可以节约多少？集团可以节约多少？谁都知
12、道积少成多的道理，谁都知道积少成多的道理，但真正应用呢？但真正应用呢？是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？确立模范标杆确立模范标杆放轴承压盖的架子放轴承压盖的架子用废料边角焊接的用废料边角焊接的平衡缸架子平衡缸架子快速学以致用快速学以致用将学习到的方法迅速应用于将学习到的方法迅速应用于对本岗位的工作分析中。对本岗位的工作分析中。他们关注了哪些要素？把什么作为参照物？他们关注了哪些要素？把什么作为参照物？对标管理中的跨行业（同职能）的突破对标管理中的跨行业（同职能）的突破 思路受限思路受限疲于奔命疲于奔命永远的跟随者永远的跟随者随时会被赶超随时会被赶超
13、跳出三界外跳出三界外 不在五行中不在五行中美孚石油要素对标：速度、微笑、忠诚度美孚石油要素对标：速度、微笑、忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢找最好的葫芦画最好的瓢”从频临破产到国内从频临破产到国内500500强强战略部署战略部署资源指标与分解资源指标与分解跨行业对标案例跨行业对标案例要素对标最容易打开改善思路对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子
14、系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统“全面控制全面控制”什么？什么？转变：转变：骨干：骨干：我要辞职。我要辞职。副总：副总：我没办法。我没办法。董事长：董事长：控制不了了！控制不了了！国内国内第二大第二大餐饮连锁企业餐饮连锁企业国内国内600600多家多家加盟、直营店加盟、直营店年营业额超年营业额超。亿元。亿元0404年中国企业年中国企业500500强强 海外海外扩张扩张利润每年利润每年。亿元。亿元跨行模仿是最快捷有效的创新跨行模仿是最快捷有效的
15、创新善于发现问题的本质原因善于发现问题的本质原因视频：视频：为什么做不好为什么做不好发现不符合理念、战略的问题发现不符合理念、战略的问题发现违背主脑的问题发现违背主脑的问题发现断层问题发现断层问题发现问题的能手发现问题的能手也是解决问题的能手。也是解决问题的能手。发现问题的能力是发现问题的能力是标杆管理的第一能力标杆管理的第一能力标杆管理是针对有价值的事情不断地标杆管理是针对有价值的事情不断地从细节着手创造更科学的标准！从细节着手创造更科学的标准！墨墨菲菲定定律律与与扁扁鹊鹊如何发现违反标杆管理原则的问题？如何发现违反标杆管理原则的问题？管理就是不断地解决问题管理就是不断地解决问题标杆（基准）
16、管理是不让标杆（基准）管理是不让问题发生问题发生处处立标杆处处立标杆时时对标杆时时对标杆人人创标杆人人创标杆剪刀思维的谱系图应用剪刀思维的谱系图应用 项目工作架构、层次结构、项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四体系分类、工作流程四图合一图合一谱系图要点：谱系图要点：设定项目设定项目起点起点与与目标目标，使之，使之成为成为一条主线一条主线。将项目主线中的将项目主线中的关键点拆分关键点拆分为多为多个不同的但个不同的但相关联的大体系相关联的大体系。将每个大体系按体系内的将每个大体系按体系内的主线主线具具体展开为体展开为多个子体系多个子体系，以此类推，以此类推可再分为更多的可再分为更多的小体系
17、小体系。将每个子体系的将每个子体系的目标汇合目标汇合，并，并回回归归大体系内大体系内主线主线，以此类推回归，以此类推回归项目项目下一关键点下一关键点。以此类推以此类推，直至达成项目目标，直至达成项目目标起点起点目标目标第二部分：标杆思维与卓越绩效实现路径第二部分：标杆思维与卓越绩效实现路径标杆（基准）四法之一标杆（基准）四法之一 剪刀思维法剪刀思维法有责任心有责任心不等于不等于有能力负有能力负责责课堂案例：接任课堂案例：接任 某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属机构因故急缺负某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属机构因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任。此
18、时原职位空缺，调来领责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任。此时原职位空缺，调来领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，一周后要求调回。导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，一周后要求调回。主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干，但原单位工作内主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干，但原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，部门下属成员也没有容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，部门下属成员也没有起到什么作用，小王工作半年后也要求调回，其他部门很多工作受影响，等起到什么作用，小王工作半年后也要求调回，其他部门
19、很多工作受影响，等年终报告出来后，发现公司整体业绩下滑。年终报告出来后，发现公司整体业绩下滑。问题：问题：1 1、该单位的哪些方面出了问题？、该单位的哪些方面出了问题？2 2、都有谁该对此事负责？、都有谁该对此事负责？3 3、现在这个事情应该如何处理？、现在这个事情应该如何处理？标杆四法之二标杆四法之二从根本上解决问题的方法从根本上解决问题的方法 项目三部项目三部C C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。称多了一个字，就坚持不给盖章。C C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也经理对秘书说：现在只
20、有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C C、秘书、打字、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚
21、。员在内的所有当事人都受到处罚。问题：问题：1 1、秘书的做法是否正确，为什么？、秘书的做法是否正确，为什么？2 2、责任人都有谁？为什么？、责任人都有谁？为什么？3 3、公司的不规范工作有哪些？、公司的不规范工作有哪些？4 4、此类事件可否避免？如何避免？、此类事件可否避免？如何避免？案例：投标案例：投标您还看出什么问题？您还看出什么问题？课堂案例：小马虎大损失课堂案例：小马虎大损失 某烟厂清洁工打扫卫生时，将窗户玻璃取下放置在生产线旁，某烟厂清洁工打扫卫生时，将窗户玻璃取下放置在生产线旁，工作后忘记归位。几天后，卷烟质检人员发现香烟包装纸破损，工作后忘记归位。几天后，卷烟质检人员发现香烟包
22、装纸破损，内有细小玻璃渣，经全面检验查明此事，结论为责任事故。内有细小玻璃渣，经全面检验查明此事，结论为责任事故。该事故导致一千五百箱高档卷烟报废，损失数千万。事后省局该事故导致一千五百箱高档卷烟报废，损失数千万。事后省局开会将当事人及厂长处罚并通报处分。开会将当事人及厂长处罚并通报处分。问题：问题：1 1、都有谁该对此事负责？、都有谁该对此事负责？2 2、该事件因哪些管理工作不到位造成的？、该事件因哪些管理工作不到位造成的？3 3、此类事件如何避免？、此类事件如何避免？4 4、您公司有没有同类型大大小小的事故？、您公司有没有同类型大大小小的事故？作为主管，要有一种对一件事作为主管，要有一种对
23、一件事一抓到底一抓到底的韧劲。的韧劲。一件事从头到尾抓出一件事从头到尾抓出一个模式一个模式来，再把这个模式来，再把这个模式推而广之推而广之。每天只抓好一件事每天只抓好一件事等于抓好了等于抓好了一批事，因为每一件事都一批事，因为每一件事都不是不是孤立的孤立的。抓好了一件事会连带着把周围抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动一批事都带动起来。起来。为什么从小事抓起？为什么从小事抓起？从片面对标到精细标准的全面塑造从片面对标到精细标准的全面塑造课后思考题：课后思考题：要求每个学员要求每个学员准备一个问题案例准备一个问题案例（本部门、岗位）（本部门、岗位）瓶颈问题案例瓶颈问题案例 近期发生的工作失误近
24、期发生的工作失误某件重要工作进展缓慢某件重要工作进展缓慢屡禁不止的、常出差错的屡禁不止的、常出差错的牵扯精力最多的牵扯精力最多的没做到位的没做到位的某同行业一件事做得好，我们那件某同行业一件事做得好，我们那件工作做得不够好，现状如何？工作做得不够好，现状如何？。创标文化创标文化创标文化创标文化岗位标杆岗位标杆岗位标杆岗位标杆战略指标战略指标战略指标战略指标项目对标项目对标项目对标项目对标从眼前的工作做起！从眼前的工作做起！从自己的岗位做起！从自己的岗位做起！第三部分：指标分解与全环节基准创建第三部分：指标分解与全环节基准创建最直接的落实精细化管理的方法最直接的落实精细化管理的方法丰田维修接待流
25、程标准中的检查核对要点丰田维修接待流程标准中的检查核对要点工作标准对比方便尊重沟通确认及时周到的服务整洁经验管理还是标准管理？岗位基准创建中的价值要素管理岗位基准创建中的价值要素管理在关键环节中确立可量化的标准在关键环节中确立可量化的标准不可衡量的的标准不可衡量的的标准快速接听电话及时回复对待用户要热情可衡量的服务标准可衡量的服务标准铃响三声内接听电话24小时内回复3米微笑服服务务满满意意度度工作工作项目项目工作工作模块模块1 1工作工作模块模块2 2工作工作模块模块3 3一级一级指标指标1 1一级一级指标指标2 2一级一级指标指标3 3二级二级指标指标1 1二级二级指标指标2 2。二级二级指
26、标指标1 1二级二级指标指标3 3二级二级指标指标2 2。三级三级指标指标1 1三级三级指标指标2 2三级三级指标指标3 3可量化可量化标准标准1 1定性定性标准标准3 3可量化可量化标准标准2 2措施1。措施2。措施3。措施4。措施1。措施2。佛教因果与道生万物佛教因果与道生万物体现管理哲学体现管理哲学工作项目指标分解与数据库建设工作项目指标分解与数据库建设标杆四法标杆四法要素建模法要素建模法相关标准完善相关标准完善 标准体系建立标准体系建立管理中管理中没有做不到位的人没有做不到位的人只有设计不到位的标准只有设计不到位的标准 标杆环 对标改善对标改善 精益基准创建精益基准创建问题问题断层断层
27、职责职责标准标准保障措施保障措施标标 杆（基准）数杆（基准）数 据据 库库人的原因还是事的原因？人的原因还是事的原因？为什么别人好的方法我们为什么别人好的方法我们做不好？做不好？和什么学习？和谁对标？和什么学习？和谁对标？哪些指标是我们需要的？哪些指标是我们需要的？1 1、明确改善的出发点是重中之重、明确改善的出发点是重中之重第四部分：对标管理的指标分析与问题第四部分：对标管理的指标分析与问题客户只是客户只是等式等式的一边，的一边，等式等式的另一边是利润增长。的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。你必须总是要想象下
28、一步做什么。ABB ABB 巴尼维克巴尼维克竞竞争争性性分分析析客户需求档案客户需求档案客户满意度客户满意度人均收益比人均收益比各项支持流程及措施各项支持流程及措施服务周期时间服务周期时间各项业绩指标各项业绩指标。过去过去目前目前未来未来低低绩绩效效高高负差距负差距正差距正差距标杆对象标杆对象该项目该项目本标杆项目本标杆项目核心竞争力核心竞争力A AB BCCD D人均产值人均产值利润率利润率人员密度人员密度技术指标技术指标客户投诉率客户投诉率正差距正差距负差距负差距业内最佳业内最佳无差距无差距各模块都可以通过对标来实现改善各模块都可以通过对标来实现改善0808年本业务业绩表年本业务业绩表自自
29、我我对对比比支持管理体系支持管理体系单位成本单位成本信息管理能力信息管理能力绩效考核手段绩效考核手段成本收益比成本收益比服务标准化服务标准化工资性支出工资性支出。确定主要改善方向确定主要改善方向客户满意标杆？客户满意标杆？激励机制标杆？激励机制标杆？成本管理标杆？成本管理标杆？服务改造提升标杆？服务改造提升标杆？改进机会数量改进机会数量可能节约费用可能节约费用对消费者影响对消费者影响对组织业绩的短对组织业绩的短期期/长期影响长期影响对卓越绩效评价对卓越绩效评价比分比分对品牌美誉度的对品牌美誉度的影响影响。问问 题题我们有没有了解客户需求？我们有没有了解客户需求？我们的服务问题是否与支持体系有关
30、？我们的服务问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？运营流程是否损耗过大？哪些环节不产生价值？哪些环节不产生价值？我们哪方面落后了？我们哪方面落后了？。最近我们哪方面失利于竞争对手？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？今后我们会在哪方面落后？。附件附件1 1：标杆建设指标体系（参考）：标杆建设指标体系（参考）分类分类与系统先进与系统先进比较比较(内部标杆内部标杆)与市场同业与市场同业比较比较（竞争标杆）（竞争标杆）与监管要求与监管要求比较比较（综合（综合型标杆）型标杆）与顶级目标与顶级目标比较比较（综合型标杆）（综合型标杆）与客户需求
31、与客户需求比较比较（综合型标杆）（综合型标杆）业务业务发展发展省分公司与省分公司与优秀省分公司优秀省分公司比较；比较；。总保费份额总保费份额首首年年期期交交份份额额政政策策性性业业务务参参与与率率、覆覆盖盖面面。营销手段、工营销手段、工具创新具创新新渠道开拓新渠道开拓。个人客户承保覆个人客户承保覆盖面；盖面；团体客户覆盖率团体客户覆盖率队伍队伍建设建设营销员人均营销员人均产能产能。队伍份额队伍份额。培训执行率培训执行率。销售人员人均销售人员人均收入增幅收入增幅。风险风险防范防范单证超期、单证超期、超量超量负面报道曝负面报道曝光件数光件数违规指数违规指数。营销员重大违营销员重大违规案件数规案件数
32、宣传合规性宣传合规性。管理管理水平水平教育培训体教育培训体系建设（组织系建设（组织体系、讲师体体系、讲师体系、课程体系系、课程体系及管理机制）及管理机制）。广告投入占广告投入占费用比费用比品牌知名度、品牌知名度、美誉度美誉度。双文明建设双文明建设获奖获奖。员员工工收收入入增增长长幅度幅度。柜柜面面万万笔笔业业务务投投诉率诉率。服务服务能力能力城乡网点信城乡网点信息系统覆盖率息系统覆盖率。城区服务网城区服务网点与人口比点与人口比。开发行为合开发行为合规性规性。系统可用性系统可用性基础环境指标基础环境指标符合度符合度续收率续收率员工满意度员工满意度小计小计28 28个个22 22个个11 11个个
33、18 18个个14 14个个五五纵纵五五横横指指标标体体系系战略战略对标对标管理管理项项目目标标杆杆管管理理竞争项目模块竞争性标杆管理标杆模块分析岗位岗位标杆标杆标杆标杆文化文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理标杆管理体系谱系图标杆管理体系谱系图指标对标项目指标分解创新项目模块突破性标杆管理标杆模块分析模式再造标杆管理执行结构项目管理产业链对标信息管理知识管理计划管理流程管理绩效管理经营战略业务战略价值链对标企业发展战略供应链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式模仿模范对标功能模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标分解岗位要素建模标杆持续改善技术指标分解分析
34、选择分析选择实施管理层面对标的结构图实施管理层面对标的结构图项目筹备阶段项目筹备阶段明确标杆明确标杆管理对象管理对象获得获得决策支持决策支持制定制定测评方案测评方案数据数据收集计划收集计划专家专家审定计划审定计划建立管理建立管理委员会委员会项目导入阶段项目导入阶段内外部内外部情报收集情报收集建立建立内部合作内部合作定位调查定位调查内部内部信息处理信息处理项目推进阶段项目推进阶段确定确定发展方案发展方案方案执行方案执行效果评估效果评估决策层决策层评审评审制定制定执行计划执行计划创建标杆创建标杆数据库数据库实施持续绩效改进实施持续绩效改进标杆（基准）创建工作推进与实施标杆（基准）创建工作推进与实施
35、1 1、确定企业战略目标、提供宏观调控、总体对标方向指、确定企业战略目标、提供宏观调控、总体对标方向指导；导；2 2、统一或分别组织外出学习或信息收集、寻找外部合作、统一或分别组织外出学习或信息收集、寻找外部合作伙伴；伙伴；3 3、各部门确定主要标杆方向、一、二级指标，同时参照、各部门确定主要标杆方向、一、二级指标，同时参照企业指导方针；企业指导方针；4 4、各部门大力推进岗位对标与创标、工作模板创建，创、各部门大力推进岗位对标与创标、工作模板创建，创标文化建设，利用行业资源形成内部对标管理、信息共享；标文化建设，利用行业资源形成内部对标管理、信息共享；（系统内部对标）（系统内部对标）5 5、
36、建立标杆数据库、成立标杆管理委员会用以建立调度、建立标杆数据库、成立标杆管理委员会用以建立调度平台、每月、每季度成绩汇总、内部发布；平台、每月、每季度成绩汇总、内部发布；6 6、完善激励机制。、完善激励机制。该案例要提出该案例要提出几个值得深思的问题几个值得深思的问题要列出解决该类问题的要列出解决该类问题的若干个关键一级若干个关键一级指标指标每个一级指标要分解每个一级指标要分解若干个二级指标（要素）及相应标准若干个二级指标（要素）及相应标准每个二级指标要完成每个二级指标要完成若干个实施措施若干个实施措施（至少是解决思路）（至少是解决思路）必须必须估算估算该方案所该方案所产生的大致效益产生的大致效益（降低的成本或利润）（降低的成本或利润）可以有空项，但不能交白卷！可以有空项，但不能交白卷！该成果作为培训后工作改善考核内容该成果作为培训后工作改善考核内容 课堂作业：课堂作业：工作案例的改善措施研讨工作案例的改善措施研讨 第六部分：（研讨与汇报）第六部分：（研讨与汇报）各部门基准创建推行方案各部门基准创建推行方案（两天版内容）（两天版内容）