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1、管理学复习材料注：根据老师重点整理，由于时间有限，如有疏漏，请结合课本复习。09经本金发 一、管理的定义 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标二、管理的职能（一）管理的职能有：决策与计划、组织、领导、控制、创 新（二）各种管理职能的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据。组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实
2、施。创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。三、管理者的职能根据罗伯特孔孜的研究，管理者必须具备三种技能1）技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。2）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。3）概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。四、泰罗的科学管理理论科学管理之父. （1）主要内容：工作定额； 标准化；能力与工作相适应；差别计件工资制；计划职能与执行职能相分离 （2）对“泰罗制”的评价：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法 科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推
3、动了生产地发展，适应了资本主义地发展。由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作 泰罗把人看成会说话的机器，是资本家最大限度压榨工人的手段，也是对人的片面认识。五、 法约尔的贡献管理过程理论之父 法约尔的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。 （1）企业的基本活动和管理的五种技能：技术活动、 商业活动、 财务活动、 安全活动、 会计活动、 管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制） （2）管理的14 条原则： 分工 权力与责任 纪律 统 一命令 统一领导 个人利益服从集体利益 报酬合理 集权与分权 等级链与跳板 秩序 公平 人员稳定 首创精神 集体精神。六
4、、 梅奥的霍桑实验（1）实验具体内容：见课本18-19页（2）梅奥人际关系学说主要内容：工人是社会人而不是经济人 企业中存在着非正式组织 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 七、 决策的类型 1:确定型决策:是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较 2:风险型决策:“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3:不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。八、 决策方法
5、 （一）定性决策方法1、集体决策方法：（1）头脑风暴法（2）名义小组技术（3）德尔菲技术2、有关活动方向的决策方法：（1）经营单位组合分析方法（2）政策指导矩阵：（二）定量决策方法1、确定性决策方法：数学规划（建模）、盈亏平衡法（量本利分析法）2、不确定性决策方法：（1）小中取大法 （2）大中取大法 （3）最小最大后悔值法3、风险性决策方法：（1）最大期望收益准则 （2）最大期望效用准则 （3）决策树P118（三）计算机模拟决策方法九、SWOT分析法：一种企业战略分析方法，在中观层面上，分析企业自身的的优势、劣势机会、威胁。十、计划工作的步骤1、确定目标：确定目标过程是决策工作的主要任务 2、
6、认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经实现目标的途经3、研究过去：研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去 通向现在的一条规律4、预测并有效地确定计划重要地前提条件 5、拟定和选择可行性行动地计划 6、制定主要计划7、制定派生计划:与基本计划密切联系的计划 8、制定预算，用预算使计划数字化十一、目标管理理论1954年美国管理学家彼得德鲁克提出（一）、基本思想 1:企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现 。2:目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责
7、任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。3:每一个企业管理人员或工人的分目标都是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 4:管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 5:企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（二）、目标的性质 （特征）1、目标的层次性；2、目标网络 ；3、目标的多样性；4、目标的可考核性； 5、目标的可接受性 ；6、目标的挑战性；7、目标的伴随信息反馈性 （三）、目标管理的过程 1、制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标；2、明确组织的作
8、用； 3、执行目标； 4、成果评价； 5、实行奖惩； 6、制订新目标并开始新的目标管理循环 十二、 组织设计基本原则1、 专业化分工原则。专业化分工是组织设计的基本原则。2、 统一指挥原则。要求每个下属应该有且只有一个上级，上下级间形成一条清晰的指挥链。3、 控制幅度原则。是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。4、 权责对等原则。组织的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权利。5、 柔性经济原则。组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。
9、组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性和经济相辅相成。十三、管理层次与幅度的关系管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理层级，即组织层级，是指由于组织任务存在的递减性，而从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的一定层次。二者关系：在组织规模已经确定的条件下，组织层次与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。这种关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式和锥形式。十四、 组织部门化形式（一）职能部门化。即按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门
10、的管理部门。 优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长（二）产品或服务部门化。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。 优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同
11、部门对企业的贡献；有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。 缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本（三）地域部门化。按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可
12、以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高（四） 顾客部门化。根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 优点：通过设立不同的部门满足目标顾客的需求，同时能获得用户真诚的意见反馈，有利于企业改进自己的工作；持续有效发挥自己的核心专长，不断创造顾客需求，从而建立持续性竞争优势。 缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员与一般人员；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明
13、确顾客的需求分类，造成产品或服务结构不合理，影响对顾客需求的满足。（五） 流程部门化。按照工作或业务流程来组织业务活动。 优点：充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，快速敏捷地反映市场需求易取得较明显的集合优势；简化了培训，形成良好的相互学习氛围，产生明显的学习曲线效应。 缺点：部门间紧密协作可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。（六） 矩阵型结构。由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。 优点：一方面取得专业化分工的好处，一方面可以跨各职能部
14、门获取所需的各种支持活动；资源可以在不同的产品之间灵活分配；克服职能部门之间相互脱节的弱点，易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员的责任感和工作热情。 缺点：组织中的信息和资源一旦不能共享，项目经理和职能经理容易发生矛盾，协调处理这些矛盾增加组织成本；一些项目成员接受双重领导，要具备较好的人际沟通和平衡协调的技能；成员之间可能任务分配不明确、权责不统一，影响组织效率。（七）动态网络型结构。以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 优点：组织结构具有较大的灵活性和柔性，可以更好地
15、结合市场需求整合各项资源，容易操作，网络中的各个价值链部分也可以根据市场需求增加、调整或撤并；结构精炼、简单，组织结构扁平化，效率较高。 缺点：可控性太差；外部合作组织的临时性增加了解体的风险；员工对组织的忠诚度较低。十五、 授权与分权（一）定义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。分权是指决策指挥权在组织层级系统中掉地管理层次上的分散。（二）授权与分权的区别：分权是事前性的，制度性的；授权是临时性的，事中的分权是必然的、授权是随机的 分权是稳定的、授权是灵活的、分权是一项组织工作原则、授权是领导艺术十六、 组织人员的选聘形式（一） 外部招聘：根据组织制定
16、的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工 . 优势：具备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液。 劣势：外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击。（二）内部提升：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。 优势：有利于调动员工的工作积极性、有利于吸引外部人才、有利于保证选聘工作的正确性、有利于被聘者迅速展开工作 弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生、可能会引起同事之间的矛盾。十七、彼得原理：英国学者彼
17、得在其著作彼得原理一书中指出，在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。由于组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。十八、组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。十九、基本概念领导：是在一定的组织或团体内，运用合法权利，统治和指引被领导者实现某个特定目标 的一种高层次的组织管理活动沟通：沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。激励：有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展
18、的动力保证，实现组织目标。群体：相对于个体而言的，但不是任何几个人就能构成群体。群体是指两个或两个以上的人，为了达到共同的目标，以一定的方式联系在一起进行活动的人群。团队：由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。控制：是根据组织的计划和事先规定的标准，监督检查各项活动及其结果，并根据偏差或调整行动或调整计划，使计划和实际相吻合，保证目标实现。二十、管理方格论布莱克、穆顿提出 该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对人员的关心。每一轴划分为 9 个小格，第一格代表关心 程度最低，最后一格代表关心程度最高
19、。具有代表性的领导行为包括以下几种： （1,9）型，又称乡村俱乐部型管理，只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。 （1,1）型，又称为贫乏型管理，对职工的关心和对生产的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有很好的工作绩效。 （5,5）型，又称中庸之道型管理，维持足够的任务效率和令人满意的士气。 （9,1）型，又称任务型管理，只注重任务效果，不重视下属的发展和士气。 （9,9）型，又称团队型管理，通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。二十一、需求层次理论美国心理学家马斯洛需求层次理论的 2 个基本观点 ：1、人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满
20、足的需要能影响行为，换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。2、人的需要都是有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一层次需要才出现。需要层次划分为五级: 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要 二十二、赫茨伯格的双因素理论双因素理论又称保健激励理论，是美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。他认为，人类有两种不同的类型需要，分别是保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可以预防和消除这种不满。激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的因素。主要包括 ：工作表现机会和工作带来的愉快；工作
21、上的成就感；由于良好的工作成绩而得到的奖励；对未来发展的期望；职务上的责任感。二十三、控制的类型（一）根据确定控制标准 Z 值的方法分类 。1:程序控制：特点是:控制标准 Z 是时 间 t 的函数 Z=f(t) 2:跟踪控制：特点是:控制标准 Z 值是控制对象所跟踪的先行量的函数。 若“先行量”为 W，则 Z=f(W) 3 自适应控制：特点是:没有明确的先行量，控制标准 Z 值 是过去时刻（或时期）已达状态 K 的函数。 Z=f(Kt) 4 最佳控制：特点是:控制标准 Z 值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量 X、传递因子 S 和 K 及各种附加参数 C 。Z=maxf
22、(X、S、K、C) 或Z=minf(X、S、K、C)（二）根据时机、对象、和目标分类 1:前馈控制企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。 2:现场控制企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督 作用:可以指导下属以正确的方法进行工作 可以保证计划的 执行和计划目标的实现 3:反馈控制事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束 以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结 成果控制主要包括:财务分析、成本分析、 质量分析和职工成绩评定等内容。二十四、 控制过程控制的三个基本的环节的工作 1:确立标准 2:衡量成效 3:纠正偏差（一）确
23、立标准。 标准:人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。1、确定控制 对象；2、选择控制的重点 ；3、制定标准的方法 （二）衡量工作成效1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；2、确定适宜的衡量频度3、建立信息反馈系统（三）纠正偏差1、找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度， 是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施2、确定纠偏措 施的实施对象 需要纠正的可能是 1:企业的活动。也可能是 2:组织的计划计划的标准3、选择恰当的纠偏措施 1:使纠偏方案双重优化 2:充分考虑原先计划实施的影响 3:注意消除人 们对纠偏措施的疑虑二十五、有
24、效控制的特征(一)适时控制 (二)适度控制1.防止控制过多或、控制不足 2.处理好全面控制与重点控制的关系3.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益(三)客观控制。控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。1:控制过程中采用的检查、 测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和 评价企业各部门。2:企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要 求(四)弹性控制 弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹 性的衡量标准。二十六、市场控制（定义）：