《从长虹看家电企业多元化战略--作业稿.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从长虹看家电企业多元化战略--作业稿.doc（5页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、案例分析：从长虹看家电企业多元化战略管理一、多元化的含义及意义（一）、多元化的含义多元化是指单个企业所活动的异质市场数目的增加。多元化起源于2 0世纪 2 0年代的美国，60年代末70年代初达到最高峰。（二）、多元化的意义企业进行多元化经营一般基于以下几点:(1)分散风险。某一个业务单元发生亏损 ,可以由其他业务单元来弥补。(2 )有利于内部融资。企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元。(3)有利于发挥协同作用。协同作用是指两个或更多的活动或过程相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。 （三）、多元化的风险然而多元化经营也有其不可避免的问题。从企业内部来说，
2、多元化经营需要更多的资金和技术的支持，集中管理的协调难度大，管理成本高，由此带来的内部管理风险比较大。从企业外部来说，如果没有良好的供应商关系和畅通的销售渠道，企业面临的市场风险不是更少而是更多了。多元化这把双刃剑刺伤了无数钟情于她的企业。二、长虹企业多元化战略的概况2 0世纪 80年代正是我国企业真正意义上多元化发展的开始。由于当时是短缺经济时代，市场空间很大，行业壁垒低，行业内几乎没有什么竞争，这使得当时很多推行多元化战略的企业获得了成功。然而随着短缺经济的基本结束，市场竞争的加剧，行业壁垒的提高，原先实行多元化战略的企业大多败下阵来，多元化正在进行中的企业也大多折戟商场。,而长虹正是家电
3、行业中实行多元化战略的典型。长虹从1 997年开始推行多元化，多元化并没有能够推动其业绩的增长，自1997年以来经营业绩逐年下降(见表 1)。表 1单位 :元时间 2 0 0 1年 2 0 0 0年 1 999年 1 998年 1 997年每股收益 0.0 41 0 .127 0.236 1.01 1.71 注:资料来源于四川长虹 1 999、2 0 0 0、2 0 0 1年报三、家电行业多元化战略选择-多元化经营战略选择的六条法则家电行业中有许多企业都在推行多元化战略，然而成功者却寥寥无几。对家电行业来说多元化是陷阱吗?这里将以长虹为例，逐一讨论多元化经营战略选择的六条法则,以验证家电行业是
4、否适合多元化。（一）、前提法则-经营资源剩余是企业多元化的前提和必要条件一般来说,企业不拥有或少量拥有剩余经营资源时,应优先考虑专业化战略；当剩余经营资源达到相当程度时，企业则可考虑多元化经营。经营资源剩余是企业多元化的前提和必要条件。1997年长虹开始实行多元化时,它在资金、技术、品牌、销售网络方面已拥有相当的剩余资源。在资金方面，1997年长虹的销售额达到1 60多亿元,实现利润30多亿元；在技术方面，1993年长虹就自行设计制造了当时全国产量最高、技术最先进的大屏幕生产线，并分别于1993年、1995年推出了国产功能最全、性能最好的超平29寸、34寸彩电；在品牌方面，1 992年 199
5、5年长虹彩电连续 4年获全国畅销商品“金桥奖”和“全国用户满意产品”称号，1997年又获“驰名商标证书”，市场占有率达30% ；在销售网络方面，当时长虹与众多地方流通渠道建立了非常巩固的关系，使长虹彩电延伸到了全国的各个角落。丰厚的剩余资源为长虹的多元化奠定了基础。（二）、起点法则-多元化经营的规模起点与其所在国市场经济发达程度基本上正相关企业开始多元化经营的规模起点与其所在国市场经济发达程度基本上正相关。当企业所在国市场经济很发达时，企业必须发展到较大的规模才能进行多元化，而在经济不发达国家中，企业的规模不大时就可以进行多元化，即起点低。据研究，彩电企业的经济规模是100万台，长虹于1992
6、年就达到了这个规模，应该说在当时我国这样一个市场经济不发达国家，这种规模已经完全可以进行多元化。然而长虹一直奉行“独生子女战略”，到 1997年开始实行多元化战略时，长虹彩电的年生产能力已达到 800万台，超过当时我国彩电市场容量的1 /3,进行多元化的起点已相当高。（三）、行业法则之一:行业技术特性企业的战略是选择专业化还是多元化与其所在行业密切相关,电器行业是适合多元化发展的。首先，电器行业的技术结构呈发散型，同一类技术可设计制造出多种产品。其次，从范围经济的角度来看，众多的电器产品所使用的元器件有很多是相同的，生产工艺、设备也相同或相近，销售渠道也经常是相同或相关的。因此，电器行业的企业
7、要比其他行业的企业更愿意采用多元化战略。从美国企业行业多元化状况发展中也可以看到(见表2 ),在所有行业中电器行业的多元化程度是最高的。表 2 行业 每个企业平均跨行业数石油 3 . 9烟草 4. 4机械 6 . 8纺织 7. 5造纸 8. 5窑业 8. 7运输设备 9. 3冶金 1 1 . 0化工、橡胶 1 2 . 4电器 2 2 . 4（四）、行业法则之二:行业生命周期一般而言 ,处在行业生命周期前期的企业，应采取专业化战略；处在中期的企业，应根据具体情况来选择专业化或多元化；处在后期的企业应积极发展多元化经营。从我国彩电业的生命周期来看，1993年之前是彩电产品的导入期，1 993年 1
8、997年是高速成长期,1997年以后彩电业开始走向衰退。因此长虹于 1 997年实行多元化战略，时机是恰当的。（五）、市场 /能力法则一个企业究竟应实行专业化还是多元化与企业能力和所处市场的增长情况高度相关，其关系可以表示为:(1)如果企业能力很强,而且所处行业具有高增长率,适合采取专业化战略；(2)如果企业能力弱 ,但处于一个高市场增长率的行业 ,那么企业既可以推行专业化战略以谋求提升企业在该行业的经营能力 ,也可以实行多元化战略以寻找新的目标逐渐退出该行业;(3)如果企业能力弱,而且所处行业的市场增长率也不高,那么推行多元化战略以逐渐退出该行业是企业的一个较好的选择;(4)如果企业能力强,
9、但所处行业的市场增长率不高,选择多元化战略,为企业剩余经营资源寻找新的发展方向将是企业的优先发展战略。长虹是电子行业百强企业第一名，并连续多年彩电市场占有率第一，是个经营能力非常强的企业。而我国彩电市场的增长率却十分有限。据统计,截止1996年底,我国城镇家庭彩电普及率为93.5%，在城镇已几乎没有什么增长空间。虽然农村的彩电普及率为22.0%，但由于农民收入低,购买力弱,因此彩电在农村的增长空间也十分狭小,这一点已为此后几年我国几大彩电企业在农村市场的严重挫败所证实。长虹属于典型的企业能力强,而所处行业市场增长率低的企业,从这一点来看,它选择多元化战略也是正确的。（六）、风险法则企业风险有三
10、种:一是来源于国家层次的风险,如战争、重大政府决策和法律等;二是来源于行业层次的风险,如行业市场的变化、技术的变化等;三是来源于企业自身的风险,如劳资关系、文化冲突等。对企业而言,无论是专业化经营还是多元化经营,第一和第三个层次的风险是相同的,而如果一个企业的行业层次的风险比较大,则选择多元化经营分散风险是一个较好的策略。20世纪 80年代至90年代初,彩电行业的高利润(如1995年长虹和康佳彩电销售毛利率分别高达26.78%和17.53% )吸引了众多企业涉足彩电业。每个企业都极力扩大生产规模，到1997年彩电年产量达到2400万台,1998年又骤增至 3400万台。据统计,1997年 2
11、0 0 0年,我国彩电市场的年平均容量仅为2355万台,彩电市场严重供过于求。从1996年长虹首先降价以来,价格战此起彼伏,利润急剧下降,彩电业已成为一个高风险行业。实行多元化,寻找新的利润增长点以分散风险是长虹也是彩电行业众多企业的必然选择。四、长虹多元化战略在实施过程中的失误分析从上面衡量企业多元化战略选择的六条法则来看,长虹在1997年选择实行多元化战略无疑是正确的。但为什么没有能够达到预期的目的,反而从1997年以后经营业绩一直下降呢?下面从长虹的多元化进程、进入行业的选择以及新行业的战略三方面分析长虹在实施多元化战略过程中的失误。（一）、 多元化进程中的失误成功实行多元化战略的企业往
12、往走的是一条从紧密相关多元化相关多元化低相关多元化不相关多元化的逐步扩张、稳步发展的道路。以海尔为例,海尔从1992年开始实行多元化,首先进入高相关的制冷家电业,生产电冰箱、电冰柜、空调,把原来在冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷行业（紧密相关多元化）。到1997年,海尔冰箱、冰柜、空调的市场占有率均居第一位。在巩固了自己在制冷家电业的地位后,1995年海尔开始全面进入洗衣机、微波炉、热水器等白色家电业（相关多元化）。在白色家电行业经营两年后于1997年开始进入彩电、传真机、电话等黑色家电领域。（低相关多元化）海尔这种稳扎稳打、步步为营的多元化扩张战略,使其每进入一个行业都能通过充分地熟
13、悉、磨合和发展，达到行业前几名,然后再进入新一类行业,因此企业控制不同行业的能力在不断提高。长虹1997年开始实行多元化发展战略,在短短几年时间内,几乎同时进入了视听、空调、器件、网络、电池、设备等多个领域。这里面既有与彩电高度相关的视听行业(如)，也有中度相关行业(如空调),还有低相关行业(如网络、电池等 )。尽管长虹有丰富的经营资源剩余，但同时进入如此多的行业也不免疲于应付。长虹过早进入一些其并不熟悉的低相关行业。一方面，在生产技术、销售网络等方面无法通过共享而获得范围经济；另一方面，因为它对不同行业的控制能力还不能迅速提高，从而给企业经营带来很大的风险,不仅不能在新行业中获得适当的利润和
14、市场份额,而且还影响了主业。如1998年2月2 1日，济南市银座商城等七家大型商场召开座谈会,以售后质量不好为名拒售长虹彩电。在短期内进入太多行业,牵扯太多精力,以至无暇顾及主业,不能不说是这次拒售事件的原因之一。（二）选择进入行业的失误在选择进入行业时，相关程度较高，市场增长空间较大，争较弱或原行业中没有强硬领导厂商，具有适当利润率的行业是多元化企业的首选。然而从长虹的情况来看，除无汞碱锰电池、数字视频网络产品等领域具有良好的市场前景外,它还进入了一些竞争十分激烈、市场出现饱和、利润率出现贴水的行业。1997年长虹率先进入了行业，而当时正是市场竞争最激烈的时候。据有关部门统计，当年全国市场的
15、容量是 1 50 0万台，而国内的产量已达到2000万台，长虹进入行业又宣布准备形成 50 0万台的年生产能力，这无疑给竞争十分激烈，价格战已经如火如荼的市场又添了一把柴。此外,1998年8月,长虹东芝空调技术合作正式签署合同,长虹开始生产空调。空调也是一个竞争十分激烈的行业,该行业中原先就有春兰、海尔、美的、格力、科龙等强势品牌,这几年、格兰仕、新飞、小天鹅、乐华、新科等也纷纷加入,使得我国空调生产能力大增。200 1年全国空调库存近90 0万台,2 002年空调市场容量是1200万台，预计总库存量将超过1300万台,不进行价格战,很多企业就无法减少库存压力。这些行业都已经过了最佳进入时机,
16、投入这些领域的资金难以获得高的回报。从风险角度来讲,长虹选择进入这些行业,不仅不能分散原彩电行业的风险,反而因为叠加作用使企业经营风险更大了。（三）、新行业的战略选择失误迈克尔波特在竞争优势一书中指出,企业要创造出高于产业平均经营水平的业绩有三个基本战略:成本领先、标新立异和目标集聚。一般对于一个多元化企业来说,如果它所进入的行业竞争较弱、没有强硬的领导厂商,而且企业本身能力很强 ,则既可以采取成本领先战略,也可以采取标新立异战略；如果它所进入的行业竞争十分激烈,而且有强大的领导厂商,那么最好避免在成本上与领导厂商竞争,选择标新立异战略。因为领导厂商在这个行业中拥有知名的品牌、强大的技术力量、
17、良好的供应商关系和庞大的销售网络,在价格上与领导厂商竞争将极大地压缩多元化企业的利润空间,甚至令企业无法在新行业生存。而选择标新立异战略则能够使企业在保证适当利润的基础上占领一定的市场。以海尔为例,1997年海尔进入竞争十分激烈的彩电行业,但它并没有加入当时彩电业的价格战,而是推出了数字化彩电,仅一年,彩电的市场占有率就达到 8.8%,跃居全国彩电行业第4位。此后,它又相继推出了中国第一台一拖二彩电、拉幕式彩电、美高美彩电、“护眼神”宝德龙彩电等极具个性化的产品。2002年海尔又推出一款“换台不晃眼彩电”，在北京蓝岛商场，第一批“换台不晃眼彩电”上市不到一小时就被抢购一空。而长虹在所进入的新行
18、业中并没有能推出引起消费者注意的标新立异的产品，而是陷入与众多厂商的价格竞争，价格竞争必然削减利润，同时也很难扩大或保持市场份额。比如在空调行业中,由于没有标新立异的产品,2001年为了达到销售收入增长20 %的目标,长虹旺季降价,有人担心空调行业要重蹈彩电业价格战的覆辙。五、战略管理评价长虹是家电业的典型企业,它所走的多元化道路同时也是春兰、康佳等企业所走的道路 ,它目前所处的状况也反映了其他许多家电企业的困境。通过以上对长虹多元化战略的分析 ,对我国家电业的多元化道路我们可以得到如下认识:（1）我国家电行业竞争十分激烈,某些家电产品市场趋于饱和、增长有限,又由于行业本身的技术特性,家电企业
19、选择多元化发展道路是正确的。（2）多元化应该是一个渐进的过程,规模的扩张应与企业能力的增长相一致。盲目多元化,过多涉足不熟悉的领域而导致经营风险增大,是我国家电企业多元化的失误之一。（3）在选择进入行业方面 ,应选择相关程度较高、市场增长空间较大、竞争较弱的行业。进入竞争激烈、市场饱和、利润率低的行业是家电企业多元化的失误之二。（4）标新立异战略应是进入一个竞争激烈的新行业的首选战略。不能推出标新立异的产品而陷入与新行业领导厂商的价格竞争是我国家电企业多元化的失误之三。思考题： 1. 什么是多元化？怎样辨证看待多元化的意义和风险？ 2长虹企业选择多元化战略的抉择是否正确？为什么从业绩看其表现不佳？3. 一个企业正确战略管理过程应该怎样？长虹企业战略应该进行怎样的调整？为什么？