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1、安吉零部件售后物流配送同步策略策划大纲成员：迟博晗 赵文龙 高佩 裴刚本策划方案是针对安吉零部件售后物流配送过程中的三个课题所提出的优化方案。课题1：如何保证外库（发货仓库）与总库的发货同步性？课题2：如何控制非发货仓库向发货仓库的及时补货？课题3：设计在增加仓库数量的前提下解决课题1，2的方案。本策划的目标是提高配送效率，提高客户满意度。本策划包含四个部分：第一部分：对上述三个课题进行定义、分析第二部分：根据对问题的分析结果，提出解决方案第三部分：针对解决方案中涉及的流程再造，进行相应人员配备及实施相应的激励措施第四部分：由于策划的目标及物流服务的目的是客户满意，故本部分主要针对客户服务方面
2、进行一些优化第一部分对问题进行分析，以深入了解这些问题的实质。此部分由迟博晗负责。第二部分根据对问题的分析，提出相应的解决方案。由赵文龙负责。由于新的方案会涉及人员的重新分工以及整合，故第三部分着重分析人员配备问题。由高佩主笔。无论是提高效率还是提高质量，都是为了顾客满意。管理大师彼得-德鲁克曾说管理的两项本质业务就是创新和营销。因此我们第四部分从顾客服务角度对策划方案进行深化。此部分由裴刚负责。这四个部分相互联系，形成一个有机整体，共同为实现提高效率和顾客满意做出努力。一、 定义问题首先，我们针对上述三个问题进行定义及分析。针对课题1,，我们提出以下几个问题：第一、发货同步性的实质是什么？第
3、二、是什么造成了不同步？第一个问题是要解决是什么原因要求发货同步，从而从根本上对发货同步的必要性进行再思考。因为在实际情况中，我们可以不需要外库向总库发货就可以完成发货（向客户发货）的任务。我们通过对此问题进行深入研究，以发现是什么原因造成外库必须与总库同步发货，即对发货流程发货仓库先发货至CPD仓库再运输送到4S店或分中心这一流程进行再思考。从材料中我们可知，随着上海大众近几年的不断发展壮大，安吉零部件售后仓库的数量也在逐渐增加，现已从去年的4个零部件售后仓库增加至9个，这9个仓库中一个是上海大众配件中央总库CPD，另外8个为外库，其中2个外库为非发货仓库，其余6个外库均为发货仓库。在SVW
4、项目中，上海大众负责零部件的采购，将采购的能满足一段时间销售数量的零部件存放在7个发货仓库中，由于发货仓库面积不足和库存数量过大等原因会将采购的其他的零部件存放在2个非发货仓库中，当发货仓库的库存不足时，非发货仓库要向发货仓库及时补充零部件，每个发货仓库储存一定种类和数量的零部件，同时7个发货仓库储存的零部件的种类各不相同。根据这种零部件储存方式，当安吉零部件的SAP系统接到4S店或分中心的订单后会根据订单要求向订单中涉及到的发货仓库发送零部件配送要求，然后接到订单请求的发货仓库会根据规定的发货流程，外库（发货仓库）会将订单中的零部件集齐后用载重量为5T的栏板车(每个发货外库配备一辆5T的栏板
5、车）将零部件短驳至CPD仓库，CPD仓库集齐订单上的零部件后再统一向4S店或分中心配送。第二个问题我们研究造成发货不同步的原因。首先是订单量的问题。由于每天订单处理订单数量很大，仓库条件和仓库间短驳工具又很有限，造成了一些订单不能按时完成的诸多问题。那么，我们要思考这些订单是由谁发出来的？哪些订单是客观需要？哪些似乎主观预测订单？哪些订单必须马上完成？哪些订单可以延迟配送？这是因为一些客观需要是顾客（市场）必须满足的订单，如果不及时配送可能会导致顾客不满意。而那些由经销售发来的需求预测性订单最在很大的主观性，不准确性，可能随时会改变，故这些订单可相对延迟配送。当然还有尊在其他必须马上配送或可以
6、延迟配送的订单。因此需要对订单的来源进行分类，已决定优先顺序。再次，针对仓储条件和仓库间短驳工具又很有限的问题。我们就要思考其仓库车辆的真实利用率是多少？是否被合理安排？因为现实中车辆的装率达到百分之八十五已属少数，故其配送线路及车辆设计也有待优化。同样还有仓库的设计。同时我们分析库内发货流程图，发现信息化程度低，大量的纸质单证的使用造成了不必要的工作环节，浪费了时间，导致出库效率低下。针对课题2我们提出以下几个问题：第一， 为什么会产生补货的需要？第二， 哪些部件需要补货？哪些部件不能及时发出？用ABC分析法分析哪些需求量大，需求频繁，需要优先发货，哪些部件需求较小，可储放于非发货仓库？第一
7、个问题我们要研究需要由非发货仓库向发货仓库及时补货这一流程产生的背景是什么？我们是否可以将非发货仓库转化成发货仓库直接向外发货？材料中指出，由于每天的订单量较大，但CPD总库及6个发货外库的库存有限，两个非发货仓库对发货仓库补货不及时也会造成订单不能按时完成。我们可以发现（一）非发货库是因为业务量的加大而仓库容量有限而增加的；（二）补货不及时是由距离和车辆的约束造成的。第二个问题我们要解决的是零部件在各个仓库储存的分配是否合理。即那些需求量大且频繁的部件是不是被放在非发货仓库而非CPD仓库。我们运用ABC分析法对零部件进行分类，并赋予权重，重新分配到各个仓库。同时，针对课题3，我们需要对未来汽
8、车及零部件市场进行预测，以论证增加仓库的必要性。二、解决方案由材料和问题分析中我们得知，零部件售后仓库数量的增加是因为上海大众近几年的不断发展壮大，因此需要增加仓库来协助上海大众配件中央总库CPD发货。在SVW项目中，上海大众负责零部件的采购，将采购的能满足一段时间销售数量的零部件存放在7个发货仓库中，由于发货仓库面积不足和库存数量过大等原因会将采购的其他的零部件存放在2个非发货仓库中，当发货仓库的库存不足时，非发货仓库要向发货仓库及时补充零部件，每个发货仓库储存一定种类和数量的零部件，同时7个发货仓库储存的零部件的种类各不相同。根据这种零部件储存方式，当安吉零部件的SAP系统接到4S店或分中
9、心的订单后会根据订单要求向订单中涉及到的发货仓库发送零部件配送要求，然后接到订单请求的发货仓库会根据规定的发货流程，外库（发货仓库）会将订单中的零部件集齐后用载重量为5T的栏板车(每个发货外库配备一辆5T的栏板车）将零部件短驳至CPD仓库，CPD仓库集齐订单上的零部件后再统一向4S店或分中心配送。这一流程如图：3零件供应商1上海大众2CPD4S店54发货仓库6非发货仓库7由图我们可以发现，程序123是有效工作，而程序45、67是因为零件量大而引发的程序。因此，也由于每天处理的订单数量很大，仓储条件和仓库间短驳工具又很有限，导致了零部件配送业务在运作过程中，产生了以下两个问题：问题1、外库（发货
10、仓库）与总库的发货不同步；问题2、非发货库（2个）向发货仓库（7个）不能及时补货。当然造成这两个问题的因素还有其他，如订单、零部件的分类，库内发货流程的不合理等，我们后边再分析。现在我们提出第一条解决方法：(一):调整采购入库及发货流程，部分零件采取越库操作。所谓越库操作就是指由供应商处采购而来的零部件不进入仓库，而是直接配送到4S店或分中心，从而可减少库存，减轻仓库压力。我们通过分析可以发现，实际情况中并非每种零部件或每次发货都必须先在外库中集齐后短驳至CPD仓库，然后再配送到4S店及分中心。即，发货仓库和非发货仓库也可以向4S店或分中心发货。（二）：订单、零部件分类：由5月15号的订单情况
11、我们了解到来自全国各地的271家4S店或分中心的712份订单，涉及到6700多种零部件，这些零部件分别分布在6个外库和CPD总库中。由我们在第一部分的问题分析可以发现，其中一些订单并非“有效订单”，即其中有经销商的主观预测，并且之后还会出现加单，减单，并单的状况，而且由此产生了“牛鞭效应”。虽然SVW项目部将订单分成三种类型：常规订单，紧急订单，紧急订单，分中心订单，但是这种分类依然是以每张订单都是“有效地”为前提条件的。因此必须再次进行分类，即客观主观，紧急不紧急。首先我们对主观与客观进行定义。定义1，主观，即主观需求预测定单。它是由各级经销商对未来需求的主观预测而下的订单。定义2，客观，即
12、有顾客及市场等客观因素的需要而下的定单。这种需求已经产生，是客观存在的。定义3，紧急是指订单必须马上完成或即日送达。定义4，不紧急是指订单可以延缓完成，延迟发货。那么我们根据这4个条件就可以把订单分成4类：A类，客观紧急订单，我们应该给予最高优先的发货权B类，主观紧急订单，我们给予其次优先发货权C类，主观不紧急订单，我们给予相对最后的发货权D类，客观不紧急订单，我们给予较C类优先的发货权。对订单进行分类之后，我们就要对零部件进行分类，然后重新分库储存。在第一部分的问题分析中，我们用ABC分类法将零部件按照百分之八十数量百分之二十种类进行分类，我们把哪些需求量大且频繁的零部件优先存放在CPD仓库
13、中，然后一次按距离存放于9106，1102，,1104,1103,1101仓库或按其他标准重新分配，原则是出库越容易的仓库越优先储存。（三）发货流程优化对订单，零部件重新分类之后，我们再来考察仓库的发货流程。从材料给出的图102发货流程图中我们可以看到从开始到结束共经历了10个步骤，涉及到1数据处理员、2单证保管员、3装载组组长、4核料员、5收发货组长、6捡配员、7铲车工、8打单员（室）等八个“部门”。以及1打印单证、2领取单证、3分单、4发放、5发给、6领取清单、7核对、8填写、9通知、10冲票、11扫描、12清点、13检查、14核对、15打单、16贴牌、17核对、18确认、19整理、20交
14、接，若出现差异和损件则还有21报告、22补发、23调换等23个动作。通过分析可以发现其中有些人员的职责过于细分，一些操作是不必要的。人员的配备我们在第三部分再进行分析，这里我们队发货流程进行优化。我们的优化目的是减少不必要的环节，较少浪费以降低成本，提高效率。第一， 对于打印制单这一系列步骤，我们完全可以用信息系统予以精优，可使用POS机或类似手持信息采集设备来代替手工制单来提高拣货速率。第二， 这对零部件是否有损件的检查，我们完全可以在源头来清除此类隐患。即在采购零部件入库之前，就需要严格检查是否有损件。第三， 建立信息系统之后，就可以不设单证管理职位，同时对人员进行重新分工，减少“非工作”
15、职位。对员工工作进行集结，清除过度分工，减少阻隔断点。第四， 实量装箱，按照实际需求来定量包转，装箱。在实际需求中，某些部件的需求数量是固定的，例如每次对一种螺丝的需求都是20个，那么就预先将20个螺丝装一个袋子，以方便拣货。第五， 混合装箱，按照实际需要搭配好之后装箱。这里要参考历史发货数据及一些固定搭配。例如某地区历来就是需要A型座势5个，B型3个，C型4个，那么就按5：3：4的比例来装箱，以减少下游的重复包装。对于课题3的解决，我们要明白当前我国的土地资源紧缺和工商业对土地的大量需要之间的矛盾。工商业利益与农民利益之间的矛盾已经激化。对是否增加仓库的问题还要深入研究，不能盲目开发建设。我
16、们要在不增加仓库的条件下整合资源，提高仓库利用率，来解决仓储问题。三、人员配备（目标：激励员工，提高员工素质，提高效率）1、 每个员工再发货流程中的职责及目标是什么？2、 是否存在不必要的流程或工作？热河重新分工？3、 一位员工是否可以跟随（即完全负责）一张订单的整个出库流程？如果可以，应该怎样进行操作，公司应该进行怎样的控制？哪些订单不可以？4、 如何激励员工，并且实现自我控制？四、 顾客服务（目标：顾客满意、忠诚）1、 零部件的目标顾客是谁？进行分类2、 哪些顾客对送货时间要求严格？哪些可以延迟送货？3、 针对未能按时送货而受到的罚款该如何与顾客协商？4、 如何为顾客创造价值，以弥补未及时送货的损失？