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1、人力资源管理人力资源管理基于战略的人力资源管理基于战略的人力资源管理（本科）（本科）中国人民大学教授、博导中国人民大学教授、博导彭剑锋集团化人力资源管理与整合集团化人力资源管理与整合问题的提出：问题的提出：、集团组织与人力资源管控模式与企业发展战略脱节，新、集团组织与人力资源管控模式与企业发展战略脱节，新的事业发展战略难以在组织与人力资源上找到支撑，组的事业发展战略难以在组织与人力资源上找到支撑，组织与人力资源不能成为战略的有效载体，集团战略绩效织与人力资源不能成为战略的有效载体，集团战略绩效目标难以落地与执行。（战略执行与组织、人力资源支目标难以落地与执行。（战略执行与组织、人力资源支撑体系
2、缺失）撑体系缺失）基于战略的集团化组织与人力资源模基于战略的集团化组织与人力资源模式创新与战略绩效管理体系的建立。式创新与战略绩效管理体系的建立。、集团总部价值定位模糊，总部不能创造价值；总部人力、集团总部价值定位模糊，总部不能创造价值；总部人力资源部门不能创造价值，难于被下属公司认同，仅仅成资源部门不能创造价值，难于被下属公司认同，仅仅成为管控和成本消耗者，总部人力资源专业职能难以有效为管控和成本消耗者，总部人力资源专业职能难以有效发挥，集团化人力资源整合优势难以确立。发挥，集团化人力资源整合优势难以确立。基于价基于价值创造的集团总部定位与集团人力资源管控模式值创造的集团总部定位与集团人力资
3、源管控模式。、总部人力资源部门与下属公司职责不清，权限不明，管、总部人力资源部门与下属公司职责不清，权限不明，管控失效。（控失效。（集团统一性与灵活性之间的矛盾集团统一性与灵活性之间的矛盾）集团集团总部与下属公司之间的责任与权利分配总部与下属公司之间的责任与权利分配、集团总部管控能力短缺，人力资源专业职能人才匮乏，、集团总部管控能力短缺，人力资源专业职能人才匮乏，人员素质低下，总部不是凭借专业能力赢得下属公司的人员素质低下，总部不是凭借专业能力赢得下属公司的尊重，而是靠权力驱动，总部人员对业务不熟悉，远离尊重，而是靠权力驱动，总部人员对业务不熟悉，远离市场。（市场。（管控能力短缺管控能力短缺）
4、集团人力资源专业职能组集团人力资源专业职能组织的完善与总部人力资源专业职能队伍管理的职业化织的完善与总部人力资源专业职能队伍管理的职业化。、集团内部人才难以流动，、集团内部人才难以流动，集团内部干部的职级难以对应，集团内部干部的职级难以对应，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制，难以对下属公司的人力资源总量与人工成本进行控制，难以对下属公司的人力资源总量与人工成本进行有效调节与控制（有效调节与控制（内部人才市场与人力资源总量与结构内部人才市场与人力资源总量与结构调控）调控）。、集团内部组织板结，内部关系政治化，没有形成统一的、集团
5、内部组织板结，内部关系政治化，没有形成统一的文化及实现集团整体利益一致化，员工共享价值体系缺文化及实现集团整体利益一致化，员工共享价值体系缺失，核心人才队伍难以建设，基于价值观的领导难以形失，核心人才队伍难以建设，基于价值观的领导难以形成。（成。（基于价值观的领导力不基于价值观的领导力不 足足）成员企业高层领成员企业高层领导团队建设与领导力建设导团队建设与领导力建设。、集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源与文化的有集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源与文化的有效整合。效整合。收购兼并中人力资源整合与管理收购兼并中人力资源整合与管理。第一单元：集团管控模式及其选择。一、集团管控设计的基本理念
6、与方法论一、集团管控设计的基本理念与方法论1、集团管控模式概念：所谓集团的管控模式，是、集团管控模式概念：所谓集团的管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进对集团关键职能部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，其目的在于提升集团化组织系统效率与整体竞其目的在于提升集团化组织系统效率与整体竞争能力。争能力。2、集团管控模式设计的目标、集团管控模式设计的目标集
7、团管控模式设计的目标，是要在集团内部，作为核心层的母公司通过集团管控模式设计的目标，是要在集团内部，作为核心层的母公司通过制定有效的集团管理规范，实现对各层级成员企业的协调和控制，最终制定有效的集团管理规范，实现对各层级成员企业的协调和控制，最终达成集团战略意图。选择何种管控模式，主要是为了妥善解决不同成员达成集团战略意图。选择何种管控模式，主要是为了妥善解决不同成员的协同管理问题的协同管理问题协同性协同性 整合性整合性 利益整体性利益整体性 母公司主导性母公司主导性 集团企业组织的集团企业组织的4 4个特征个特征解决集团本身治理问题解决集团本身治理问题集团管控模式设计的集团管控模式设计的3
8、3个基本目标个基本目标集团管控模式集团管控模式集团战略集团战略解决母子公司之间关系问题解决母子公司之间关系问题解决总部职能如何实现问题解决总部职能如何实现问题管理基础管理基础3、集团公司管控模式的确定原则、集团公司管控模式的确定原则 集团与下属企业之间的责权划分需要体现国家赋予集团的权责，并符合公司法人治理结构的要求.o法人治理原则 .尽可能地实现集团内部全资公司、控股公司、参股公司之间资源的共享和优势互补，实现集团价值最大化.o资源共享原则 职能、权限划分要利于防范风险，保障国家及其他股东的权益，确保国有资产的保值增值o控制风险原则 o系统效率原则 责权划分应清晰、明确，职权划分要责权对等o
9、责权分明原则 充分利用集团及各专业公司现有管理上和技术上的优势，利用集团整体平台，提高工作效率.4、集团管控设计的基本理念与方法论o适应外部环境与战略的需求适应外部环境与战略的需求o基于价值创造，不是为管而控，而是要基基于价值创造，不是为管而控，而是要基于价值创造而控于价值创造而控o集权与分权、统一与灵活的平衡点的驾驭集权与分权、统一与灵活的平衡点的驾驭o协同与整合放大价值（协同与整合放大价值（）o创造价值而不是毁损价值。总部存在的理创造价值而不是毁损价值。总部存在的理由是价值创造。价值毁损的表现。由是价值创造。价值毁损的表现。业务单元A业务单元B业务单元C各业务单各业务单元合计元合计集团总部
10、的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）贴现现金流）集团总部的影响集团总部的影响集团总部必需确保集团总部必需确保 X(Y+Z)XZ(1)集团总部要基于价值创造与价值提升Y集集团团管管理理带带来来的的价价值值提提升升5、集团的价值定位与核心管理功能、集团的价值定位与核心管理功能二、集团管控模式的典型分类与选择二、集团管控模式的典型分类与选择、集团管控模式的分类主要有三分法和四分法、集团管控模式的分类主要有三分法和四分法三分法三分法财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型四分四分法法财务控制型财务控制
11、型战略设计型战略设计型战略控制型战略控制型运营管理型运营管理型命令和控制型命令和控制型核心层参与型核心层参与型战略和监督型战略和监督型财务控股型财务控股型分法一分法一分法二分法二运作型运作型指导型指导型指引型指引型目标型目标型分法三分法三一般情形下，按照核心资源管理程度的不同，集团公司管理模式可定义为以下三种基本方式：战略战略战略战略管管控控模式模式模式模式运营运营运营运营管管控控模式模式模式模式财务财务财务财务管管控控模式模式模式模式关注投资的经济回报关注投资的经济回报关注投资的经济回报关注投资的经济回报通过投资业务组合的通过投资业务组合的通过投资业务组合的通过投资业务组合的结构优化，追求公
12、司价结构优化，追求公司价结构优化，追求公司价结构优化，追求公司价值最大化值最大化值最大化值最大化适合于多种不相关产适合于多种不相关产适合于多种不相关产适合于多种不相关产业的投资活动业的投资活动业的投资活动业的投资活动母公司对下属业务单元母公司对下属业务单元母公司对下属业务单元母公司对下属业务单元的战略进行管理和考核的战略进行管理和考核的战略进行管理和考核的战略进行管理和考核依据业务单元发展和管依据业务单元发展和管依据业务单元发展和管依据业务单元发展和管理决定是否设置业务运理决定是否设置业务运理决定是否设置业务运理决定是否设置业务运营管理部门营管理部门营管理部门营管理部门通过集团战略协同促通过集
13、团战略协同促通过集团战略协同促通过集团战略协同促进整体发展进整体发展进整体发展进整体发展投资业务的战略优化投资业务的战略优化投资业务的战略优化投资业务的战略优化和协调和协调和协调和协调产业相关或单一产业产业相关或单一产业产业相关或单一产业产业相关或单一产业领域内的发展领域内的发展领域内的发展领域内的发展业务发展成长和成熟业务发展成长和成熟业务发展成长和成熟业务发展成长和成熟期期期期母公司直接通过总部母公司直接通过总部母公司直接通过总部母公司直接通过总部业务管理部门对子企业业务管理部门对子企业业务管理部门对子企业业务管理部门对子企业的日常经营进行管理的日常经营进行管理的日常经营进行管理的日常经营
14、进行管理子公司经营行为的统子公司经营行为的统子公司经营行为的统子公司经营行为的统一与优化一与优化一与优化一与优化公司整体协调成长公司整体协调成长公司整体协调成长公司整体协调成长对行业成功因素的集对行业成功因素的集对行业成功因素的集对行业成功因素的集中控制与管理中控制与管理中控制与管理中控制与管理母子公司同属单一产母子公司同属单一产母子公司同属单一产母子公司同属单一产业领域业领域业领域业领域业务单元处于培育期业务单元处于培育期业务单元处于培育期业务单元处于培育期经营规模不大经营规模不大经营规模不大经营规模不大以财务指标为管理的以财务指标为管理的以财务指标为管理的以财务指标为管理的核心，并以之作为
15、管理核心，并以之作为管理核心，并以之作为管理核心，并以之作为管理和考核的依据和考核的依据和考核的依据和考核的依据母公司不设置业务运母公司不设置业务运母公司不设置业务运母公司不设置业务运营管理部门营管理部门营管理部门营管理部门主要管理内容主要管理内容关注重点关注重点适用类型适用类型2、集团管控模式三分法关注结果关注结果适度关注过程，适度关注过程，强调结果强调结果关注过程关注过程分分权权集集权权三种模式的特征对比组织导向业务导向组织变革导向强大、充分发展弱势、发展中Subs发展状态收获培育方式弱势、发展中强大、充分发展集团总部发展状态发发展展状状态态紧缩扩张手段短期长期目标战战略略意意图图少多竞争
16、参与者激烈平和竞争激烈程度可控性差成熟稳定变化特征竞竞争争环环境境简单复杂复杂性低高关联度多种类型单一类型Subs结构业业务务关关联联短长周期低高风险小大规模决决策策特特征征判断标准判断标准财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型判断标准判断标准影响因素影响因素管控模式管控模式管控模式管控模式运作型：全面集中的运作运作的整合程度运作的整合程度目标型：多个独立公司组成的集团指引型：共享服务中心支持的运作指导型：业务单元为主导关系流程支持的运作业务和业务和运作运作战略和战略和财务财务3、集团管控模式四分法、集团管控模式四分法Hay Group总部只管控财务、经营方面的目标，下属单位制订政
17、策流程并执行、维护和优化政策和流程体系总部参与宏观性管理、包括原则和基本政策制定、提供指导；下属单位制订具体政策流程并执行、维护和优化政策和流程体系总部主导各方面管理，包括主要的政策和流程制定、监督执行；下属单位主要执行政策、维护优化政策和流程体系总部积极参与各方面管理，包括政策和流程制定、监督执行、维护和优化政策和流程体系；下属单位主要实施各项政策下属单位承担责任和风险分享责任和风险，其中下属单位承担略多分享责任和风险总部承担更多的责任和风险，下属单位责任较少下属单位可以调配绝大多数资源；总部只控制主要的财务投资和领导层下属单位享有更多的资源；总部在人员上只控制高层管理岗位和少数关键岗位总部
18、与下属单位享有相似的资源；总部控制下属单位的高层领导和一定层级之上的关键岗位或岗位类型总部可以调配人、财、物等大多数资源一般由多个独立法人机构组成的控股集团常见于多元化的业务结构常见于关联性的业务结构常见于单一业务结构业务发展成熟，可以独立运作业务发展成熟时期业务发展相对稳定时期业务发展初期，较为不成熟的阶段影响整个公司运作的风险程度较小影响整个公司运作的风险程度较小影响整个公司运作的风险程度较大影响整个公司运作的风险程度较大管理管理责任责任资源调配资源调配业务特点业务特点发展阶段发展阶段运作风险运作风险目标型目标型指引型指引型指导型指导型运作型o案例n和记黄埔n三菱集团公司管控模式研究n中信
19、泰富案例研究集团化企业人力资源管理的四大难题集团化企业人力资源管理的四大难题一、核心竞争能力提升与员工一、核心竞争能力提升与员工“创业创业 创新创新 创优创优”意识培育问题意识培育问题 1 1、行业竞争加剧与员工危机意识培养问题、行业竞争加剧与员工危机意识培养问题 2 2、集团核心竞争能力培育与员工职业化、专业化发展问题、集团核心竞争能力培育与员工职业化、专业化发展问题二、人才的引进与发展问题二、人才的引进与发展问题1.1.人才属地化人才属地化配置配置问题问题2.2.每年大量招聘新员工带来文化融合与被稀释的问题每年大量招聘新员工带来文化融合与被稀释的问题3.3.培训压力增大与培训资源短缺问题培
20、训压力增大与培训资源短缺问题4.4.新员工发展机会与成长路径问题新员工发展机会与成长路径问题三、人才流动中的利益平衡问题三、人才流动中的利益平衡问题1.1.外派人员与本地化员工待遇公平性问题外派人员与本地化员工待遇公平性问题2.2.全资企业与合资企业外派人员待遇平衡问题全资企业与合资企业外派人员待遇平衡问题3.3.派往落后地区人员待遇落差问题派往落后地区人员待遇落差问题4.4.员工在不同企业间流动的待遇问题员工在不同企业间流动的待遇问题5.5.管理干部职级对应与薪酬管理问题管理干部职级对应与薪酬管理问题四、人力资源关键信息不透明与信息孤岛问题四、人力资源关键信息不透明与信息孤岛问题第二单元：集
21、团化人力资源管理第二单元：集团化人力资源管理一、集团化人力资源管控模式的选择应考虑的因素一、集团化人力资源管控模式的选择应考虑的因素人力资源管控模式的选择一般考虑以下四个因素：人力资源管控模式的选择一般考虑以下四个因素：（一）集团公司整体管控模式o人力资源管控模式的选择首先取决于集团公司的整体管控模式。集团公司整体管控模式主要分为运营管控、战略管控与财务管控。与三种模式相对应，一般可将人力资源管控模式分为直接管控型、战略监控型、顾问指导型三种,运营管控可与直接管控型人力资源管控模式相对应;战略管控可与战略监管型人力资源管控模式相对应;财务管控可与顾问指引型人力资源管控模式相对应。集团公司整体管
22、控模式的集权程度越高,相应人力资源管控模式的集权程度也越高,反之亦然。（资料参考：张艳（资料参考：张艳国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探）三种人力资源管控模式：三种人力资源管控模式：直管型直管型属于集权程度极权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制订人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程并监控下属企业实施。下属企业只负责具体执行，很少或不需要进行差异性改进。监管型监管型属于集分权结合的管控模式。集团公司人力资源部门主要负责人力资源战略和政策的制订，并作为人力资源政策监控中心、负责对下属企业人力资源发展战
23、略、管理体系、规间制度、管理流程的建设进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见和建议。下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经集团公司审批。顾问型顾问型属于分权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心，负责提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问，下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。三种管控模式下，集团公司对下属企业人力资源控制三种管控模式下，集团公司对下属企业人力资源控制方面及程度方面及程度直管型：直管型：全面管理中心全面管理中心制订下属企业发展战略制订下属企业管理体系制订下属企业规章制度并监督实施全面控制下
24、属企业管理流程的执行下属企业全体员工监管型：监管型：政策监控中心政策监控中心审批下属企业发展战略审批下属企业管理体系审批下属企业核心规章制度并监督实施监控下属企业关键管理流程的执行下属企业中、高层管理人员顾问型：顾问型：咨询服务中心咨询服务中心提供下属企业发展战略咨询提供下属企业管理体系咨询提供下属企业规章制度制订的政策咨询不参与下属企业具体管理流程下属企业高层管理人员集集权权分分权权集团化人力资源管理体制的三种类型集团化人力资源管理体制的三种类型人力资源管理体制人力资源管理体制n面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务顾问型：顾问服务
25、中心顾问型：顾问服务中心分分权权集集权权n对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控 监管型：政策监控中心监管型：政策监控中心n由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进 直管型：全面管理中心直管型：全面管理中心财务控制财务控制操作管理操作管理适用企业类型战略指导战略指导三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求 政策监控中心适用情况政策监控中心适用情况全面管理中心适用情况全面管理中心适用情况顾问服务中心适
26、用情况顾问服务中心适用情况人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人人力力资资源源完完善善程程度度高高低集团管理模式：财务型集团管理模式：财务型人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人人力力资资源源完完善善程程度度高高低集团管理模式：战略型集团管理模式：战略型人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人人力力资资源源完完善善程程度度高高低集团管理模式：操作型集团管理模式：操作型n企业进入成熟期，管理体系相对完善，有明确的规划和战略，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行管理n人力资源专业人员素质较高、经验较丰富，可以独立制定差异化的制度和政策n对于初创期的企业，人力资源体系和制度不很完善
27、或人力资源人员素质不是很高的情况 n对于单一的产业，可以有效掌控产业发展和贯彻集团政策n集团开展多元化产业n下属企业管理成熟，特别是人力资源体系n人力资源素质较高，可以独立开展人力资源工作n参股型企业，集团少有权利介入很深监管型顾问型监管型监管型监管型顾问型监管型直管型直管型监管型直管型直管型集团母子公司人事管理控制模式四分法o将企业集团母子公司人事管理控制模式分为四种:n分散式人事管控模式n集中式人事管控模式n参与式人事管控模式n委派式人事管控模式二、母公司经营战略与人事管理控制模式匹配二、母公司经营战略与人事管理控制模式匹配集中型战略集中型战略 o即母公司在某一行业中只选择一个特定的细分市
28、场，这个特定的细分市场可以是某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。企业将所有资源集中这一特定细分市场上从事生产、服务与经营，而母公司及其子公司的所有业务活动均集中围绕单一细分市场来组织开展。在这种母公司经营战略下，母公司对子公司的人事控制应该体现在输入控制、行为控制和产出控制各个环节，而重点应该是行为控制，而与这各控制重点相适应的人事管控方式应该是集中式的人事管控模式。这一方面是由于经营的产品品种单一，管理比较简单:另一方面实行集权，有利于减少管理人员，降低成本。差异化战略差异化战略 o即母公司在同一产业中根据企业自身能力，同时选择多个细分市场，为不同的细分市场提供差异化
29、或独特的产品和服务，母公司的生产经营活动在各个细分市场同时铺开，以占领各自领域的市场份额。这种母公司经营战略中，母公司对子公司的人事控制重点是输入控制，对子公司的重要岗位人事任免权进行重点控制，而与这各控制重点相适应的人事管控方式可以是参与式或委派式的人事管控模式。纵向一体化纵向一体化战略战略 o即母公司在目前行业所在的产业链方向，通过投资或兼并，或是前向一体化原料、零配件等上游企业，或是后向一体化分销、物流等下游企业，使企业形成从原料、配件生产、初级产品生产、总装、销售、物流等纵向的完整的生产销售体系。这种母公司经营战略下，母公司对子公司应该加强输入控制和产出控制，而人事控制重点是输入控制，
30、对子公司的重要岗位人事任免权进行重点控制，而与这各控制重点相适应的人事管控方式可以是参与式或委派式的人事管控模式。横向多元化横向多元化发展战略发展战略 o即母公司为拓展产品及服务领域，开辟利润来源，规避市场风险，在相关或完全不相关的不同行业内投资或兼并相关企业形成多领域、多行业类型的多元化经营格局。当母公司多元化发展进入到与原来业务无关的领域，则母公司对子公司的控制重点是产出控制，对子公司的经营者的激励等方面进行重点控制，而与这各控制重点相适应的人事管控方式应该采用分散式的人事管控模式。三、子公司的组织类型与人力资源管控模式的三、子公司的组织类型与人力资源管控模式的匹配主要有以下四种匹配主要有
31、以下四种:职能型、产品型、市场型、职能型、产品型、市场型、地理型地理型职能型职能型子公司子公司 o即母公司只有一种或几种同类的产品，产品的生产、销售方法相同，母公司根据产品流程的职能设立子公司，如生产子公司、研究开发子公司、销售子公司、服务子公司等，各子公司承担整个经营过程的一部份。这种类型的子公司，母公司对子公司的人事控制应该体现在输入控制、行为控制和产出控制各个环节，而重点应该是行为控制，而与这各控制重点相适应的人事管控方式应该是集中式的人事管控模式，产品型产品型子公司子公司 o即母公司生产儿种不同类型的产品，各产品的生产工艺、销售渠道和方式差异较大，母公司根据不同产品类型设立子公司，如产
32、品A子公司、产品B子公司，一各子公司有独立的产品开发、生产、销售、服务体系。这种类型的子公司，母公司对子公司的人事控制重点是输入控制，对子公司的重要岗位人事任免权进行重点控制，而与这各控制重点相适应的人事管控方式可以是参与式或分散式的人事管控模式。市场型市场型子公司子公司 o即母公司拥有单一或相近似的产品，但面向不同的市场进行销售，其市场消费群体差异很大，母公司根据不同的市场方面设立子公司，如市场A子公司，市场B子公司一各子公司针对不同的市场领域开展业务活动。对于这种类型的子公司，母公司对子公司应该加强输入控制和产出控制，而人事控制重点是输入控制，对子公司的重要岗位人事任免权进行重点控制，而与
33、这各控制重点相适应的人事管控方式可以是参与式或分散式的人事管控模式。地理型地理型子公司子公司 o即母公司面向广阔的市场销售自身的产品，地理跨度较大，母公司按地理区域设立子公司，各子公司在相应的地理区域开展市场和销售工作。对于这种类型的子公司，母公司对子公司的控制重点是产出控制，对子公司的经营者的激励等方面进行重点控制，而与这各控制重点相适应的人事管控方式应该采用委派式的人事管控模式。四、人力资源管控要点四、人力资源管控要点o(1)人力资源输入控制人力资源输入控制:主要指子公司在选拔和培训管理人员和员工的环节上体现母公司的标准和要求，为实现子公司的战略目标打下坚实的基础。输入控制包括严格的选拔与
34、任用、培训与开发以及使他们内部化。一般来说，母公司具有任用子公司经理人员的权力。为严格选拔子公司经理人员，母公司首先确定子公司经理人员的选拔标准，并将母公司的文化价值观作为选拔标准的重要内容之一，以确保经理人员符合母公司的企业价值观。o（2)人力资源行为控制人力资源行为控制:是指通过明确的管理规章和作业程序控制子公司管理人员和员工。行为控制的策略包括严密的监督、有效的激励、母公司集中行使权力、明晰的作业程序(标准化)、主管严密监督并评估下属的行动。行为控制的方法包括母公司制订考核方案，公开的、正式的评估，经常的信息反馈，重视行为过程评估。如国际商用机器公司，母公司编辑了一本经营手册，以此规范子公司经理人员和员工的行为，制订并实施了绩效评估准则，以此对其子公司高级经理人员的绩效表现和行为进行引导和控制。有的母公司则是通过系统的规则和程序来管理子公司的日常经营活动。o(3)人力资源产出控制人力资源产出控制:主要指通过激励和奖励管理人员和员工来引导他们努力的方向，从而实现母公司的战略目标。产出控制的主要策略包括设立目标、分权化控制、与绩效相联系的报酬和奖励制度，即实行公平奖励报酬制度，以产出为评估标准，将奖励与绩效有机地联系在一起。第九讲结束谢谢听讲