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1、第十四章工作分析流程工作分析流程工作分析的复杂性一、实施者较高的专业素质要求二、很难为企业产生直接和立即的效应三、涉及多部门、多层级四、有时得不到企业高管的了解和支持五、工作分析是一个连续的、动态的工作开展工作分析的前提条件开展工作分析的前提条件人力资源人力资源充分（充分（数数量、量、质量）量）工作流程工作流程 清清晰晰稳定定工作职位工作职位 相相对明确明确组织结构组织结构确定确定并并相相对稳定定前提前提条条件件工作分析的流程 1确确 定定 工工 作作 分分 析析 目目 的的2确 定 工 作 分 析 系 统3确 定 培 训 工 作 分 析 小 组 4搜 集 工 作 信 息 5分 析 工 作 信
2、 息 6制 定 工 作 说 明 书 7工 作 分 析 结 果 应 用确定工作分析目的招聘工作描述工作比较任务及权责工作设计绩效培训人员导向性人员导向性成功完成工作任务和行为成功完成工作任务和行为所需的个体工作者的所需的个体工作者的知识、经验、技能、知识、经验、技能、能力、天赋和性格特征能力、天赋和性格特征工作导向性工作导向性提供产品和服务提供产品和服务所需要的行为所需要的行为工作分析系统工作分析系统工作分析系统选用依据工作描述工作描述 任职条件描述任职条件描述 工作导向性分析系统工作导向性分析系统 人员导向性分析系统人员导向性分析系统 工作的工作的结构结构性性 高结构性 低结构性 产业类型产业
3、类型传统产业 知识型产业 过程与结果过程与结果 大量的一致性的过程重复的 少量的个性化的 过程多面的 企业价值观企业价值观 对人视为被动的监督管理易规范 视为主动性不易规范 其他其他用制度、流程协调服从性高 用人协调创造性高 确定并培训工作分析小组工作分析小组成员构成工作分析人员要求工作分析人员的类型 工作分析专家、主管和任职者 聘请外部咨询顾问的原则 一时之需、成本、项目进展、工作质量、信度工作分析所需信息的内容做什么（做什么（whatwhat）-工作活动、结果与产出、工作标准工作活动、结果与产出、工作标准为什么为什么(why)-(why)-工作目的工作目的用谁做用谁做(who)-(who)
4、-任职资格任职资格何时做何时做(when)-(when)-工作周期、工作负荷等特征工作周期、工作负荷等特征在哪里在哪里(where)-(where)-工作环境，包括自然环境和社会环境工作环境，包括自然环境和社会环境为谁做为谁做(for whom)-(for whom)-在组织中位置、工作联系等在组织中位置、工作联系等如何做如何做(how)-(how)-工作程序、工作设备、工作难度等工作程序、工作设备、工作难度等重要的信息来源组织原有的背景资料 企业组织图 岗位配置图 工作流程图 工作说明书与企业高层就原工作系统运行中存在的问 题进行深入探讨分析工作信息所获信息的送审程序不容忽略工作信息分析的相
5、对完整性 （一）对整个工作团队乃至部门甚至组织的全部工作信息进行梳理 （二）工作基本信息 1、工作名称、工作编码、所属部门、职务等级 2、工作任务 3、工作责任 4、职责权限划分 5、工作强度、复杂性及危险性分析 6、工作关系 7、工作环境分析 8、任职资格条件分析 任务清单、工作任务及权限分配表任务清单、工作任务及权限分配表 重点工作项目评定表、重点工作项目分析表、任职资格确认表重点工作项目评定表、重点工作项目分析表、任职资格确认表一份完整的工作说明书应该包含5个部分工作描述工作者说明书（任职资格要求）（任职资格要求）报酬因素报酬因素工作执行标准工作执行标准工作族工作族工作分析结果的应用任务
6、权限责任能力技能知识工作分析任职资格工作说明人力资源规划招聘与选拔员工培训与发展绩效管理薪酬管理安全与健康工作设计工作评价岗位安置搜集工作信息的方法访谈法问卷法观察法工作日志法1.1.访谈法访谈法指工作分析者就某一工作（或职位）面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。是一种应用最为广泛的工作分析方法。对访谈者的要求 语言表达和理解能力 逻辑思维能力 对工作分析技术和程序的理解 访谈的技巧 访谈计划访谈计划 选择谁为访谈对象，访谈对象的差异性 访谈目的，收集哪些工作信息 访谈问题的设计（访谈提纲）所需材料与工具 访谈时间与地点1.1.访谈法访谈法访谈练习访谈练习访谈练习访谈练习财财
7、务务部部心心理理咨咨询询部部教教育育培培训训部部人人才才测测评评部部职职业业发发展展部部ABCABC公司总经理公司总经理综综合合部部业务副总业务副总信信息息部部市市场场部部行政副总行政副总n ABC公司是一家专门为企事业单位进行人才公司是一家专门为企事业单位进行人才“选用育留选用育留”方面提供专业服务的人方面提供专业服务的人才公司，注册在滨海新区。（下为组织架构图）才公司，注册在滨海新区。（下为组织架构图）n 张强是张强是ABC公司核心部门公司核心部门“人才测评部部长人才测评部部长”，是该公司资深员工。，是该公司资深员工。n 你你是是ABCABC公公司司聘聘请请的的外外部部专专家家，受受ABC
8、ABC公公司司领领导导委委托托协协助助开开展展工工作作分分析析，以以改改进进企企业绩效和薪酬管理。现正在应用业绩效和薪酬管理。现正在应用“访谈法访谈法”对对“测评部部长测评部部长”职位进行信息收集。职位进行信息收集。-方式选择：方式选择：u 个别访谈（员工）个别访谈（员工）时间较充分，被访者直接承担一项工作与其他工作有明显区别u 个别访谈个别访谈(主管主管)角度宽，收集信息全面u 群群 访访从事同类工作，节约时间 1.1.访谈法访谈法访谈技巧访谈技巧有效地引导和消除紧张的技巧积极的倾听与沟通技巧将访谈问题进行分类，重要问题先问做好记录（消除被访者心理负担）1.1.访谈法访谈法注意事项注意事项征
9、得被访者直接上级同意（人力资源部门安排，要事先通知部门）访谈环境好，无人打扰访谈者要营造轻松气氛不涉及被访者隐私不要结论性表态做录音必须告知对方1.1.访谈法访谈法u 你所做的是一种什么样的工作？u 你所在职位的主要职责是什么？你是如何做的呢？u 你所工作的环境与别人有什么不同？u 做这项工作所需要具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？u 你都参与些什么活动？u 这种工作的职责和任务是什么？u 你所从事的工作的基本职责是什么？或表明你工作绩效的标准有哪些？u 你真正参与的活动都包括哪些？u 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？u 工作对身
10、体的要求是怎样的？对情绪和脑力的要求又是怎样的？u 工作对安全和健康的影响如何？u 在工作中你有可能会受到身体伤害吗？或你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下 吗？访谈法的典型提问方式访谈法的典型提问方式1.1.访谈法访谈法访谈法优缺点访谈法优缺点u 操作简单，信息搜集迅速齐全；u 便于控制，收集到的信息更深入、直观；u 可以发现一些管理问题；u 有机会解释工作分析的目的和必要性；u 有助于沟通，缓解员工压力。u 信息容易被夸大、扭曲；u 时间成本高；u 对访谈技巧和专业性要求较高。2.2.问卷法问卷法 采用调查问卷来获取工作分析信息，实现工作分析目的的一种方法，是工作分析中最常用的方法。编制
11、问卷编制问卷填写问卷填写问卷分析问卷分析问卷使用问卷法的注意事项使用问卷法的注意事项 事先征得答卷人直接上级同意向答卷人介绍工作分析的意义，解除其顾虑选择恰当时间，尽量不影响答卷人正常工作，场所安静鼓励答卷人真实、客观填写，随时解答填写中的问题填写完毕，工作人员认真检查，勿使其漏填、错填答谢答卷人2.2.问卷法问卷法问卷法优缺点问卷法优缺点u 效率高，可以不耽误工作；u 调查范围广，样本量大，适用于对很多工作者进行调查的情况；u 可获得标准化信息，用于定量分析。u 问卷设计、数据处理花费较多时间，人力成本高；u 填写调查表，枯燥，缺乏交流，员工易应付；u 问卷解释工作有时会花掉较多时间。观察法
12、要点，是指工作分析人员对员工u 正常工作状态下 u 直接观察u 在一段工作期内u 工作内容、形式、方法u 比较、分析、汇总 来提取有效信息。3.3.观察法观察法适用于u 外显行为的工作 u 简单、重复性工作方方 式式u直接观察直接观察 工作周期短，一次观察全过程u阶段观察阶段观察 工作周期长，分阶段观察u工作表演工作表演 工作周期较长，突发事件较多通过表演重复“突发事件”或复杂情况3.3.观察法观察法3.3.观察法观察法观察法优缺点观察法优缺点u 更直观，易于理解；u 对相对简单、重复、体力劳动及易观察岗位有效。u不适用于脑力劳动者和间歇性工作者；u 员工感觉被监视，易有抵触情绪或动作变形；u
13、 不能得到有关任职资格信息的内容。4.4.工作日志法工作日志法 工作日志法要素工作日志法要素u 现场工作记录 u员工自行记录u 工作任务，程序，方法，职责，权限u所用时间 u记录周期（10天以上）适用适用 管理工作 随意性强 内容复杂工作日志法工作日志法 注意事项 随时填写（如：15分钟，30分钟为周期）不应下班前一次性填写 直接上级检查、校正误差信息 工作分析人员尽量到现场指导、监督观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高，易控制，可深入挖掘信息面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致日志法信息全，可靠性高，成本低应用范围小，整理信息量太大，可能因填日志影响工作各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点工作信息收集的其他方法工作信息收集的其他方法 参与法参与法直接参与到员工的工作中去，扮演员工角色，体会其中工作信息适用专业性不强的工作，注意“体会”不是单纯模仿文献资料分析文献资料分析专家讨论法专家讨论法聘请相关领域的专家或讲演丰富的员工，适用于发展变化快、岗位职责未定型的企业，所有岗位规划性