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1、 信息系信息系统的的战略作用略作用2.1 信息是战略资源在过去的几十年中，组织对待信息和信息系统的方式发生了变革。如今，一些优秀的公司正利用信息和信息系统作为超过竞争者的工具。在这方面，一些组织已开发了一种特殊的信息系统，叫做战略信息系统，也有人称之为竞争性信息系统。2.1.1 什么是战略信息系统战略信息系统支持组织改变组织的目标、组织的经营管理、组织的产品和服务、组织与环境的关系，从而使组织领先于竞争者。具有这种作用的系统甚至能改变组织的经营范围（。战略信息系统概念的出现，实质上是企业战略理念在高科技背景下的发展。企业战略被信息技术赋予了新的含意。战略信息系统中有经营战略的影子。）把组织推向
2、新的行为方式，战略信息系统常常既改变组织又改变组织的产品、服务和内部工作程序。为了采用新的信息系统技术，组织可能需要改变其内部经营管理方式。这类变革往往需要新的经理、新的工作人员和与客户及供应商更紧密的关系。2.1.2 信息和信息系统概念的演变对信息系统的战略性应用日渐增长，其深层原因是组织内关于信息和信息系统的认识发生了变化。伴随着产品或服务的设计、制造和分销的过程，信息在组织的层级中随处产生。越来越多的组织把信息视为一种资源，如同资本和劳动力；意识到信息系统可以增强组织竞争力的作用。然而这是一个较长的认识过程。在20世纪50年代，信息被认为是必要的，但又被看作是累赘。当时信息系统表现形式是
3、电子会计机（，其过程是电子数据处理（，目的是提高工作效率。西方人把信息比作“纸龙”，因为它可能窒息企业和妨碍企业务实。在20世纪60年代，信息用于对管理工作的综合性支持。信息系统被称之为管理信息系统（，信息处理的目的是及时得到组织状态的综合报告。用于管理的信息，信息系统为整个组织提供精确的、特殊用途的管理控制。如决策支持系统和高级经理支持系统，可以改善和加快经理们对问题的决策过程。信息是战略资源，从年代中期起，信息被看作是战略资源，是获得竞争优势的可能来源，或者是击败和威慑竞争者的战略武器。从这种信息概念出发所建立的一类系统叫做战略系统，这类系统的作用是保障组织在不远的将来能够生存和繁荣。2.
4、2 如何用信息系统获得竞争优势为了将信息系统用做竞争武器，必须了解企业的战略机会在哪里。描述企业和企业环境的两个模型已被用于识别信息系统能够提供竞争优势的经营领域。这两个模型是外部竞争压力模型和价值链模型。2.2.1 面对竞争要识别在什么方面信息系统能提供竞争优势，必须了解企业的行业环境竞争分析。迈克波特指出，一个行业的竞争环境由五种外部竞争压力决定：新入市者的威胁、替代性产品和服务的威胁、客户讨价还价的实力、供应商讨价还价的实力、该行业原有竞争者的市场争夺。利用竞争压力模型（图 21），我们可识别企业的竞争长处和短处以及面临的外部威胁和机会。通过增强企业处理威胁和机会的能力，可以使企业获得竞
5、争优势，并且可从企业利益出发来改变企业和行业中竞争者之间的势力平衡。企业可以用四个基本竞争策略对付这些外部竞争威胁：产品差别化策略：通过创造独特的新产品和服务，企业能培养客户对品牌的忠诚性。新产品和服务应容易区别于竞争对手的产品和服务，且不易被当前的竞争者和潜在的新竞争者复制，因而企业能够实行较高的产品价格。）市场定位差别化策略：通过识别能以优异方式提供产品和服务的目标市场，企业能建立新的定位市场，企业能在小范围的目标市场中提供专门的产品和服务，从而胜过竞争者一筹，并使新竞争者望而却步。与客户和供应商建立紧密联系：企业可以用纽带关系把客户“套牢”在企业的产品上，把供应商锁定在企业制定的时间表和
6、价格体系上。这一措施提高跳槽成本（客户转向竞争者产品和服务而发生的成本）和削弱客户的讨价还价及供应商讨价还价的实力。）成为低成本的生产者：为了防止新的竞争者进入自己的市场，企业可以在不牺牲质量和服务水平的同时，以比竞争者更低的成本生产商品和提供服务。以上基本竞争战略要求组织具有相应的专业能力、资源和组织特征。例如，组织的专业能力可以是制造工艺、产品设计、市场营销、基础研究、企业商誉、分销体系；组织的资源可以是资金或融资能力、高技能的员工或科学家；组织特征可以是组织内的管理控制能力、部门间的协调能力、考核和激励机制。企业在选择和实施以上基本竞争战略时，要通过内部分析，明确自己的长处和短处，然后考
7、虑信息系统对组织核心竞争力的支持或提升。2.2.2 技术在价值链上的杠杆作用企业经营战略要有效地指导实际行动不仅要指明什么是企业的竞争优势，而且还要指明它们表现在什么地方，并从战略角度将战略优势和企业的日常活动联系起来，通过更有效地进行这些活动以实现企业的战略目标。价值链模型把企业视为许多基本活动形成的序列，像一个“链条”，企业创造的价值产生于自身一系列基本活动中，这个序列为其产品和服务增添价值。根据企业从事的生产经营活动分析竞争优势所在的链条部分，是制定战略的有效方法之一，这一方法称之为价值链分析法。价值链分析法使企业清楚地知道哪里是它的竞争优势；形成竞争优势的原因是什么？价值链分析法强调价
8、值活动之间相互关系的重要性。活动之间应该是互相促进和配合的关系，共同产生的价值远远大于各价值活动自身价值之和，这是成功经营战略的关键杠杆作用。当组织能为顾客提供更多价值或当组织以更低的成本提供比竞争者更好的产品和服务时，组织便具有竞争优势。如果信息系统帮助企业以比竞争者更低的成本提供产品或服务，或帮助企业以同竞争者相同的成本提供比竞争者更好的产品和服务，这样的信息系统则具有战略作用。2.2.3 信息系统产品和服务当企业用信息系统提供难以复制的产品或服务，或提供面向高度专业化市场的产品或服务时，它们就能提高竞争者的入市成本。这些战略信息系统可以防止出现以牙还牙的竞争，而使具有差别性产品和服务的企
9、业不必靠基于成本的竞争。金融机构在利用信息系统创造新产品和服务方面已做出了范例。1977年,花旗银行（Citibank）开发了自动柜员机（ATM）和银行信用卡。为了开拓美国个人存款市场，花旗银行把自动柜员机装遍了纽约都市区，存款人在任何地方都有机会用自动柜员机存款或取款。作为该领域的先驱，花旗银行曾一度成为美国最大的银行。花旗银行的自动柜员机如此成功，以致于它的竞争者们大大小小的银行用其叫做纽约现金交换系统（NYCE）的技术成果奋起反击。建立新颖的基于信息系统的产品和服务不一定需要最先进的或复杂的信息系统技术。在1978年，美国最大的证券经纪公司，美林集团开发了叫做现金管理账户的金融产品，该账
10、户允许客户的资金在股票市场基金和债券市场基金及货币市场基金之间自由流动，并且还允许客户从这些基金中取支票而勿需手续费。一个金融产品的如此灵活性把美林集团带进了银行业且拓展了它的大众市场吸引力。这一创造也迫使其他主要经纪公司提供类似的服务，也迫使像花旗银行这样的大银行机构用它们自己灵活的现金管理系统进行对抗。在零售界里，制造商们开始用信息系统创造顾客定做的产品以满足顾客的细微的要求。利维公司（Levi Strauss）在它的零售店里装备个人裤型服务系统（Personal pair），该服务允许顾客按自己的规格设计牛仔裤。顾客将自己的身体尺寸输入到微型计算机内，微型计算机再将顾客的规格传输到利维公
11、司的工厂。利维公司能够在生产标准产品的生产线上生产特殊定制的牛仔裤。无独有偶，美国安德森制窗公司（Anderson Windows）创造了“智慧门窗”系统，该系统允许五金商店和零售门市的顾客设计门窗。微型计算机把顾客的窗户规格传输到明尼苏达州港湾市的安德森公司制造厂。该系统使安德森公司的生意猛增，以致于竞争者们试图仿制这个系统。在上述的两个公司中，信息系统技术创造着按顾客要求定制的产品和服务，同时也保持了规模生产技术的成本效率，此生产方式称为定做制造技术(Custom Manufacturing)。2.2.4 侧重市场定位的系统信息系统通过加工数据、提供数据来提高公司的销售与日常经营技术，从而
12、能为公司带来竞争优势。这种系统将组织已有的信息作为资源，组织可在信息中“淘金”以增强盈利能力和市场渗入。经典的例子是美国运通，美国通用汽车公司以及其他公司所研制的技术复杂的数据资源发掘系统。据估计，争取一个新顾客的成本是保持一个顾客的成本的五倍。面对竞争者的侵害，公司通过仔细地分析顾客购买过程和行为，便能识别出对利润贡献大的顾客们，能赢得他们更多的消费，还能发展一套灵活的定价、灵活地对商品和服务的提供以捍卫公司的顾客基础。同样，公司还可以利用这些资料识别无利可图的顾客群。在开始步入市场经济的中国经济中，信息也开始逐渐被企业看做为盈利和竞争所依赖的资源。很多中国企业把信息系统仍用于企业内部的综合
13、管理支持方面，以提高组织效率为目标。然而由于市场的形成，竞争的出现，有些企业已开始让它们的信息系统带有了战略的色彩。例如，大连圣亚海洋世界用计算机信息系统储存和处理市区内小学生的信息。每当日期临近小学生的生日，公司便寄给这些小学生生日免费票，条件是需由一名家长陪同且家长享受优惠票价。圣亚海洋世界把市场细分化和定位的策略与信息技术手段结合起来，试图达到其战略目标。可以认为这个系统是战略系统的雏形。2.2.5 与客户和供应商紧密相连通过“套牢”顾客和供应商，信息系统能对抗外部竞争威胁。战略信息系统能使客户难以随变更商业关系的成本（客户跳槽到竞争对手的产品或服务所发生的）。另外一方面，这类信息系统也
14、给供应厂商带来好处。供应商能够连续地观察客户对产品的要求、客户工厂的生产计划和客户对供应商的接受态度，并通过对照自己的经营计划来确保足够的库存量。制造厂商和零售商是供货厂商的客户。这类系统一旦被建立且运行良好，则系统的方便和效率可能有助于打消某供应商的客户转向竞争者的想法。2.2.6 降低成本的系统前面讲述的战略系统是改变组织与其市场、客户、供应商之间的战略关系。其他战略性信息系统有助于内部作业、管理控制、计划和人事工作。说这类系统是战略性的，是因为系统帮助公司显著地降低其内部成本；让公司以低于竞争者的价格（有时以更好的质量）提供产品和服务。通过降低生产成本，提高利润，并使公司的效率更高，这类
15、系统有助于公司的生存和繁荣。下面的例子讲述了对信息的利用，在这些例子当中，对信息的利用比仅作为管理的支持工具更为生动和彻底。Avis轿车租赁Wizard公司开发的系统是一个内部战略性管理信息系统的例子，系统的设计目的是改善公司全面生产率。该系统能跟踪公司车队的方位、成本和业绩。公司具有这 样能力便可有效地同其他的汽车租赁公司竞争，公司能对它的租赁车队的分布进行优化，以保证客户随租随到，且成本最低。本节中所有的例子表明信息系统对组织内部运作具有战略意义，而且信息系统能改变组织同外部环境因素（新产品和服务客户、供应厂商）之间的重要均衡局面。这些内部和外部的战略性变化共同地改变公司的竞争优势。通过迅
16、速地改变竞争的基础，战略性系统抵消了外部竞争压力。2.3 战略系统对管理者和组织的意义我们所讲的战略信息系统使信息技术的作用倍增。以前，信息系统在生产、分销和产品与服务的销售上所起的作用相对不大。信息处理生产率的极大提高并没使企业的生产率或根本性的财务状况有多大起色。然而如今，由于组织的运作开始更多地依赖于信息系统，由于这些系统深入组织，信息处理生产率的增长能够对组织的全面生产率有巨大的意义。当我们考虑把信息技术应用于管理时，这个杠杆作用是不能忽视的。一般说来，战略信息系统主要是通过抬高竞争者进入市场的成本来赢得显著的市场优势，尽管这种市场优势是暂时的。然而如果企业能够不断地赢得短期优势，那么
17、具有五年优势的企业可利用其领先地位带来的时间和多得的资源去维持五年后的技术优势，并如此继续下去。有的学者把这也看作是一种战略，称之为时间优势战略。如果企业能让其员工支持信息系统，如果企业理解信息的战略重要性，则企业能以成功的开始奠定基础，并能不断开发新颖的信息技术应用系统。比方说，某个企业滚动发展的创新能力使其具有了领导技术潮流的市场形象。而这形象就能帮助企业维持市场中的地位。企业可能感到单一的、普通战略将不足以战胜竞争者，如只采用成本占先战略。低廉的信息系统技术成本让新的、会钻营的、身手敏捷的竞争者能容易地做到对产品和价格的精确调整来动摇企业已有的客户基础。追求低成本战略的企业可能觉得它们还
18、不得不在质量方面竞争；为保持竞争力，企业可能必须同时施行多种战略。信息系统产品也符合经济学的“网络效应”原理。某个人的某一产品的客户价值，因为更多的人拥有这种产品，此产品的客户价值增加。若曾为某一企业提供了优势的系统被其他企业共享的话，该系统就会更有价值。2.3.1 战略联盟和信息伙伴关系通过与其他公司构成战略联盟，公司们越来越多地利用面向战略优势的信息系统。这种情况下的公司合作是靠共享资源和服务。这种联盟经常是信息伙伴关系，两个或多个公司在互利的基础上共享信息。公司能够联合各方力量而无实际上的合并。美洲航空公司和花旗银行之间的合作是在乘机常客活动中对用花旗银行信用卡每一美元的消费，奖励该乘客
19、一英里航程。美洲航空公司因提高了乘客的忠诚而获益，花旗银行则争取到新的信用卡顾客和因交叉市场营销带来了信用好的顾客群体。西北航空公司同明尼波利第一银行（First Bank of Minnepolis）也有类似的合作。美洲航空和西北航空还同MCI 结成了联盟，按长途航程收费的每一美元，奖赠乘机常客相应的飞行英里数。这样的伙伴关系使公司能接触到新的顾客群，创造交叉销售和产品定位的新机会。合作各方可以共享计算机硬件和软件的投资。有时候，在传统上是竞争关系的公司（如SEARS 和与其竞争的邮购公司）能从这类伙伴关系中获益。巴克斯特医疗保健国际公司向客户提供来自于竞争对手的医疗物品，通过它的电子订货渠
20、道向客户提供办公室用品。那些传统上曾是竞争对手的公司们已经发现这样的联盟是相互共同受益的。2.3.2 对战略转变的管理采用本章论述的这类系统一般需要经营目标变化、与客户及供应厂商的关系上变化、内部运作变化和信息体系变化。影响着组织的社会构成和技术构成的这些社会技术变化被认为是战略性转变，即社会技术系统不同水平之间的过渡。社会技术变化的程度取决于具体的时境。然而，组织的战略和其内部结构之间的确存在一种联系。当许多公司开始把信息系统作为公司总体战略的一部分时，公司的内部结构也必须变化以反映这些新的发展。为增强公司的竞争性而努力的经理们将需要重新设计各种组织运作过程，以有效地利用处于科技前沿的信息系
21、统技术。正式的组织结构图所勾画的权责轮廓和隐性的协调手段构成组织结构。社会技术变化常常造成组织界限的模糊，改变工作群体之间的关系，不论是外部的还是内部的。对于基于电子商务技术的战略系统来说，情形尤其是这样。供应厂商和客户必须紧密联系，且可以彼此分担责任。例如，在巴克斯特公司的零库存系统中，巴克斯特应负责管理其客户的库存。靠信息系统的帮助，库存补充的决策实际上成为供应厂商的责任，供货商根据客户提供的订单、商品销售数据或仓库数据，为客户补充库存。这种称之为“卖家管理库存”的库存管理方法的理论根据是：产品的供货商是产品专家或“分类”专家，因此供货商能够最佳地做到让供应满足需求。经理们将需要采用新的手
22、段把公司活动与客户、供应商及其他组织的活动协调起来。实现“由我来管理你的存货”，不是一项相对容易的技术项目。供应链管理信息系统非常依赖于双方的组织文化、标准工作程序、商业运作模式，需要能把相关的信息分享使用。上下游的厂商的传统买卖关系要转变为联手为顾客服务的联盟。要一同定价、促销、追踪服务，彼此交流双方信息。要做到这一点，首要的事是组织和管理方面的，即需要倡导合作的企业文化；对经营策略的共同规划；信息需求和利用方面的协调；供货中的权变机制。拥有成功的战略信息系统的公司已打破了组织界限，这种界限阻碍职能部门之间对资料的共享。设计、销售和制造部门必须更密切地共同工作。其他的组织变化也可能是必需的。
23、在某些情况下，为保持竞争性而重构组织时，一个全新的组织结构可能是必须的。通用汽车公司为了制定全面综合的战略信息系统战略，必须收购电子数据系统公司（EDS），一个专门从事数据处理和通信的咨询公司。通用公司还为生产一种与日本车型竞争的新型低成本轿车Saturn，建立了一个全新的汽车事业部，包括新工厂、新的销售部门和利用新技术的新的设计部门。并不是所有的战略信息系统都需要这样大规模的变化，但实际上许多系统都需要如此。与信息系统处处有关的组织变化需求是非常重要的。2.3.3 管理者能够做什么目前成功的公司使人们感受到信息系统实在是太重要了，因此不能把对信息技术的管理全权托付给公司中基层的技术部门。经理
24、们必须主动地辨别能为公司带来战略优势的系统。从使用信息技术的角度看，尽管有些行业领先于其他行业，但在落伍的行业中有些行业也许有其原因：技术可能不适用。而其余的落伍者已经是跟不上时代，因此它们有很大的机遇进行广泛且迅速的变革。身为经理，应能回答如下问题：在本行业中有哪些因素在起作用？行业中的龙头老大采用什么战略？行业目前如何使用信息和通信技术？哪些组织在应用信息系统技术上是行业中的先驱？本行业中变化的方向和性质是什么？动力和变化源于何处？本行业能靠引进信息技术得到战略机会吗？信息系统能改变竞争基础吗？能造成转移成本吗？能创造新产品吗？能增强与供应厂商打交道的实力吗？能建立对竞争者的屏障吗？什么样
25、的系统能用于本行业？本行业需要用信息系统来创造新产品和服务吗？用信息系统来创建供应系统吗？来创建市场营销系统吗？一旦经理们理解了本行业内信息系统技术上的性质，经理们就应该把视点转向他们的组织，要问自己如下问题：在信息系统应用方面，本组织领先于行业水平还是落后于行业？目前的经营战略计划是什么？这个计划是如何与信息服务战略相配合的？目前采用的信息技术是否已为组织创造了显著效益？信息技术是大大地支持企业还是消耗企业资源？新的信息系统将在哪些领域为企业提供最大价值？把这些问题考虑完之后，经理们就能洞悉公司采用信息系统的时机是否成熟。另一类问题是，此类系统能否保证组织获得竞争优势？竞争优势能被自觉地规划？对成功的战略信息系统的研究发现，管理界内赞扬的“战略系统”的战略作用很少出自于规划，而常常是因为提高组织内部运作效率的缘故。战略系统是长期、逐步地演变而来，而且这类系统总是伴随着实际的经营管理问题。例如，常被引为经典“战略系统”的美洲航空公司的计算机订票系统，该系统源于一个并不复杂的库存管理和订票录入系统。战略系统不是降生于什么神奇的方法。像大多数产品一样，战略系统形成于对现实企业情况的观察。这一研究的发现可能为如何建设强大战略作用的系统提供要领。