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1、如何(rh)做好一名中层管理者 第一页，共39页。主要(zhyo)内容 *一、管理者的角色(ju s)(ju s)认知二、领导力提升(tshng)的技巧三、管理沟通与关系协调第二页，共39页。3 角色角色(ju(ju s)s)转变转变定位定位(dngwi)(dngwi)误误区区定位定位(dngwi)(dngwi)分析分析定位定位认知认知1234一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知第三页，共39页。4 一、管理者的角色(ju s)认知业务骨干业务骨干管理者管理者工作技能业务技能人际、管理工作对象事人+事职责范围专项事务团队成就感个人团队 业务(yw)骨干与管理者的区别第四页，共39页。5 一
2、、管理者的角色(ju s)认知角色转变困难角色转变困难(kn nn)(kn nn)的四个原因：的四个原因：思维(swi)模式能力培养工作习惯定位模糊第五页，共39页。6 角色角色(ju(ju s)s)转变转变定位定位(dngwi)(dngwi)误误区区定位定位(dngwi)(dngwi)分析分析定位定位认知认知1234一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知第六页，共39页。7 一、管理者的角色(ju s)认知u过分看重自己的级别，优越感强烈(qin li)，自我感觉良好。u官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视团队的智慧。u认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个
3、人威信。中层管理者常见的角色(ju s)错位领主意识领主意识如一方诸侯或小国之君如一方诸侯或小国之君第七页，共39页。8 一、管理者的角色(ju s)认知日常工作中，高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是，中层管理者经常因忽视负责而犯错误。例如一些(yxi)中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属立场上意气用事，向上级领导提出不合理要求，不自觉将自己定位为员工领袖或民意代表。中层(zhngcng)管理者常见的角色错位民意代表民意代表站在下属的立场意气用事站在下属的立场意气用事取得下属的拥戴和支持，需要提升领导力，而不是做取得下属的拥戴和支持，需要提升
4、领导力，而不是做“民意代表民意代表”。第八页，共39页。9 一、管理者的角色(ju s)认知经常会听到一些中层管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层管理者的角色误区之一。对上级而言，你可以是整个部门意见，也可以是个人意见；（值得注意部门意见一定是部门内部讨论后形成(xngchng)的意见，而不是根据部门私下议论而形成(xngchng)的意见。）但对同级或下属只代表个人意见是不对的，这时候，只能有职务意见，而不能是个人意见；对协会的渔民会员或外单位，更没有什么“个人意见”，只有“协会意见”。中层管理者常见的角色(ju s)错位自然人自然人把自己当成普通员工把自己当成普通员工第九
5、页，共39页。10 一、管理者的角色(ju s)认知在部门里或在私下里，当下属抱怨协会(xihu)的高层或协会(xihu)的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得领导不错，挺向着我们的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层管理者在部门里的权威。中层管理者常见(chn jin)的角色错位同情者同情者第十页，共39页。11 一、管理者的角色(ju s)认知病症二：过于缓和不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果(ji gu)使团队疏于管理，缺乏凝聚力。病症一：急
6、于表现由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务(shw)，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中，虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。避免中层管理的两种病症“治疗建议正确面对挫折和痛苦；敢于管理，严格管理；善于管理，掌握技巧。第十一页，共39页。12 角色角色(ju(ju s)s)转变转变定位定位(dngwi)(dngwi)误区误区定位定位(dngwi)(dngwi)分析分析定位定位认知认知1234一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知第十二页，共39页。13 一、管理者的角色(ju s)认
7、知管理者在组织架构(ji u)中的位置中层管理者是组织的中坚力量，兼有下属和领导(ln do)的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导(ln do)下属进行工作;另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导(ln do)。高层管理中层管理组织的领导者员工的领导者第十三页，共39页。14 角色角色(ju(ju s)s)转变转变定位定位(dngwi)(dngwi)误误区区定位定位(dngwi)(dngwi)分析分析定位定位认知认知1234一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知第十四页，共39页。15 一、管理者的角色(ju s
8、)认知角色定位认知(rn zh)规划者：明确知晓协会整体战略，牢记所在机构（部门）年度工作目标(mbio)，能根据目标(mbio)制定具体的执行战术，将总目标(mbio)分解到每个人。执行者：能把协会决策层的管理理念、战略规划、具体的方案和方法真实、准确地传递给基层每一个员工。危机问题解决者：能为上级提供问题解决办法和方案。模范者：做好自我管理，使个人与协会共同成长；通过良好的自我管理，为下属树立榜样。监督控制者：严格管理、有效监督。领导者：成为团队的核心，领导一切，无论是你的处事风格还是思维模式。教练员：帮助提升下属的业务知识、技能和工作能力。第十五页，共39页。主要(zhyo)内容 *一、
9、管理者的角色(ju s)认知二、领导力提升(tshng)(tshng)的技巧三、管理沟通与关系协调第十六页，共39页。17 二、领导力提升(tshng)的技巧领导力的定义(dngy)领导力是一种能够激发团队成员领导力是一种能够激发团队成员(chngyun)(chngyun)热情和想象力的能力，也是一热情和想象力的能力，也是一种能够统率团队成员种能够统率团队成员(chngyun)(chngyun)全力以赴全力以赴去完成目标的能力。去完成目标的能力。第十七页，共39页。18 领导力的八个素质(szh)特征二、领导力提升(tshng)的技巧u诚信：建立诚信：建立(jinl)(jinl)信任关系的出发
10、点信任关系的出发点u专业能力：方向和决策，是领导力的专业能力：方向和决策，是领导力的基础基础u关心、帮助下属：从工作、生活体现关心、帮助下属：从工作、生活体现是领导力的源泉是领导力的源泉u宽严相济：一张一弛、文武之道是领宽严相济：一张一弛、文武之道是领导力实现的手段导力实现的手段u分享成功与失败：领导力的结果保证分享成功与失败：领导力的结果保证u学习提高：领导力长远体现的根本学习提高：领导力长远体现的根本u精力和热情：激发下属的发动机精力和热情：激发下属的发动机u坚持坚持 ：完成工作目标的基石：完成工作目标的基石第十八页，共39页。19 二、领导力提升(tshng)的技巧第三(d sn)、通过
11、进行沟通能力的修炼，让协会上下融合。第一、通过(tnggu)进行执行力的修炼，努力提升执行力。第二、通过进行解决问题能力的修炼，增长自己的才干。提升领导力的方法第四、通过进行激励用人能力的修炼，调动员工积极性。第十九页，共39页。20 二、领导力提升(tshng)的技巧作为(zuwi)管理者，想要提升自己的领导力，需要掌握一定的技巧：管理人心、员工激励。管理人心(rnxn)：真正的管理是人本管理，而人本管理的核心与实质是管理人心(rnxn)。要想管理好人心(rnxn)，不是无限度地满足员工的欲望，而是要将人心(rnxn)引向，正确、科学、理性的世界观。例如，可以利用人心(rnxn)的心理特征，
12、通过对少数违规行为的奖励，来敦促员工自觉改正错误。案例：对吸烟者的奖励某无线电研究所负责推进企业文化，领导希望全面戒烟，因此，制定了一个方案：吸烟者不罚钱，不吸烟者罚钱。刚开始，大家都不理解这个方案，研究室里有7个人，没人的月工资是3000元，如果只有某位员工吸烟，那么也只有他自己月底拿3000元工资，而其他六位不吸烟者却因此而罚钱。假如他每月吸烟25次，其他人就要被罚25次；每次罚100元，月底便只剩下500元。如此下去，那位吸烟者就会满怀愧疚，怎么可能还不戒烟呢？从案例可见，如果某人的处事方法和原则，与组织中的多数人存在差异，其一贯性行为将难以继续下去。管理者应利用好人的心理特征，从人性的
13、角度思考，知人善任，管好人心。第二十页，共39页。21 二、领导力提升(tshng)的技巧员工激励：要管理好人心，还要了解员工的想法和要求，进而调动他们(t men)的积极性，这种管理行为就叫“激励”。激励是管理者把拥有的激励资源，通过有效的激励机制，作用(zuyng)于被管理者，从而激发工作动机，使其产生积极行为，达成组织目标的管理过程。采取激励方式一方面满足了员工的个人需要，一方面满足了员工的追求。第二十一页，共39页。22 二、领导力提升(tshng)的技巧每个人的行为(xngwi)背后，都有个人需要作为支撑。正因为个人需要的存在，才有可能使人产生动机和积极性。一般而言，人的需要可以分为
14、物质需要和精神需要两类。其中，物质需要，维系着人们的生存，精神上的需要，维系发展。员工为了满足自身物质和精神的需要，加入到组织中来，通过完成自身的使命，进而达到生存和发展的目的。著名心理学家亚拉伯罕，马斯洛，把员工的追求称为“第三思潮”或“人本主义思潮”。同时，他提出了人类的需要层次理论(lln)，将人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、归属感需要、尊重需要、自我实现的需要。个人需要员工追求第二十二页，共39页。23 二、领导力提升(tshng)的技巧第一，进行公司介绍或入职培训使其融入团队。新员工经常会表现拘谨、缺乏归属感。管理者应主动为其介绍协会或部门的相关情况，必要时可以通过培训使其
15、尽快融入团队。第二，为新员工讲解职责要求。第三，为新员工讲解职务应承担的工作任务。第四，为新员工讲解工作流程。第五，为新员工讲述(jingsh)工作标准。第六，通过培训教会新员工如何工作。第七，如果新员工在培训后仍难以胜任工作，管理者应手把手地进行指导，并利用好“代训”模式，形成良好的内部关系。第八，动员组织力量帮助新员工完成工作。对于是在难以完成工作任务的新员工，就要动员组织力量助其完成。1、调动(diodng)新员工积极性的八大规范根据马斯洛的需求层次理论，管理者可根据不同员工的类型特征，来完成对员工积极性的调动。通过认识新员工，并了解其最大需求，可以按照八大方法来调动其积极性。第二十三页
16、，共39页。24 二、领导力提升(tshng)的技巧认可劳动。老员工通常都希望自己的努力能够得到领导认可，管理者应尽量采用多种不同方式，来满足老员工的要求。公平对待。公平对待老员，管理者需要做到发展机会要公平、分配工作要公平、收入待遇要公平。给予尊重。对已有经验和能力的老员工，应给予充分的尊重。领导者在提出质疑与解决问题时，尽量采用双向沟通的方式，切忌直接命令或当面批评。充分理解。管理者应理解老员工工作的艰辛，设身处地地了解其可能遇到的工作问题。给予信任。对于老员工的能力和人品，管理者应做到充分信任，以此调动(diodng)老员工的工作积极性。关心生活困难。对老员工投入感情，并关心其生活中遇到
17、的困难，有利于提高其对协会的忠诚度。领导表率。管理者应严于律己，努力使自己做到德才兼备，时时发挥表率作用。分享工作成就。除了给予老员工充分的尊重、理解和帮助之外，领导者还应注意及时分享工作成就，有利于创造良好的人际氛围，进而保证老员工的工作积极性动员组织力量帮助新员工完成工作。对于是在难以完成工作任务的新员工，就要动员组织力量助其完成。1、调动老员工(yungng)积极性的九大方法对于已经具有工作经验与工作能力的老员工，应充分了解他们，并努力为其提供良好的工作氛围。第二十四页，共39页。25 二、领导力提升(tshng)的技巧1、调动(diodng)骨干员工积极性的四个原则骨干员工的最大需要时
18、获得(hud)发展。对骨干员工积极性的调动，应把握好四个原则：通过培训提升知识和能力通过轮岗增加工作经验通过授权提拔满足工作意愿提供施展才华的机会通过提供培训，帮助骨干员工提升知识和技能。通过轮岗的方式，让骨干员工获得多个岗位的工作经验，满足其成长的需求。对骨干员工进行授权和提拔，以满足其工作意愿，进而提高其工作积极性。对骨干员工进行授权之后，还应为其提供施展才能的机会和场所。第二十五页，共39页。26 二、领导力提升(tshng)的技巧激励员工，需要遵循的规律有：首先，了解不同(b tn)类型员工的需要，并明确自己所掌握的资源，其次，选用科学的方式调动员工的积极性，实现组织发展和个人成长的双
19、赢目标。调动(diodng)员工积极性的激励机制所谓激励机制，是指管理者在遵守激励原理和规律的前提下，运用激励资源，选择和实施有效途径与方法，以达到管理预期的过程。报酬激励报酬激励是指通过外在的给予而获得满足的过程，例如工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支持等形式，都需要依靠别人的给予才能拥有。报酬激励作为一种外在满足，不仅成为个体和组织工作的基本动机也是个体加入组织的主要目的。一般而言，常见的调动员工积极性的激励机制有三种方式：1 1、报酬激励；、报酬激励；2 2、成就激励；、成就激励；3 3、志趣激励、志趣激励第二十六页，共39页。27 二、领导力提升(tshng)的技巧第一，对工作成果
20、(chnggu)中个人贡献的体验；第二，与别人工作成果(chnggu)比较时产生的优势体验。第一(dy)，制定足够吸引人的组织目标体系，使其每次经过努力达到目标后，都会有成就感。第二，制定系统化的措施，用以激励成就较高者。第三，将成就较高者作为榜样。第四，划分明确的职权范围。第五，给予足够的自主权。第六，充分重视员工的自主工作意识。第七，坚持以人为本的理念与态度。成就激励的方法：成就激励的渠道：成就激励第二十七页，共39页。28 二、领导力提升(tshng)的技巧志趣(zhq)激励第一(dy)，对工作本身的热爱程度；第二，对所从事工作与生涯目标的适合程度；第三，职业与兴趣的匹配程度。对员工实施
21、志趣激励时，需要考察三个方面：领导者应对一贯表现优秀者、从事创造性工作者、习惯付诸行动者、工作卓有成效者、工作高效者、无名英雄、工作质量维护者、理智冒险者、忠诚者、善于合作者进行适当奖励，以此达到端正风气的成效，进而营造出良好的工作氛围，敦促员工积极工作。除此之外，还可以通过奖励的方式调动员工的积极性：除此之外，还可以通过奖励的方式调动员工的积极性：第二十八页，共39页。主要(zhyo)内容 *一、管理者的角色(ju s)认知二、领导力提升(tshng)的技巧三、管理沟通与关系协调第二十九页，共39页。30 什么(shn me)是沟通？人与人之间、人与群体(qnt)之间思想与感情的传递和反馈的
22、过程，以求思想达成一致和感情的通畅。三、管理(gunl)沟通与关系协调第三十页，共39页。31 三、管理沟通与关系(gun x)协调有效沟通(gutng)三项基本原则平等：平等待人是有效沟通的前提和基础。互利：物质上和精神(jngshn)上的互利双赢。信用：是有效沟通的原则，更是为人处世的根本。第三十一页，共39页。32 三、管理(gunl)沟通与关系协调怎样与上级、同级、下属人员进行(jnxng)良好的沟通？优秀的中层管理者必须正确贯彻上级意图，深得上级器重，只有处理好与上级的关系，才能为自己优秀的中层管理者必须正确贯彻上级意图，深得上级器重，只有处理好与上级的关系，才能为自己(zj)(zj
23、)创造发挥管理技能的舞台。创造发挥管理技能的舞台。与上级的沟通（一）正确定位（二）了解上级永远不要让上级对你感到意外；永远不要低估你的上级，上级永远是对的；了解你上级的风格，适应他的管理。（三）正确面对上级的批评永远不要犯一些不该犯的错误，力求追求完美；（成功就是简单的事情重复做）先检查或接受自己的错误，再向别人提出意见，不要和上级去做对；（不要试图向上级证明自己没有问题，而要努力去查找自己存在的问题）上级总是挑你毛病的时候，证明你已经做的很成功了；（当上级批评自己时，要找一万个理由来证明领导的批评是对的）正确与上级相处。（以上级为榜样，工作无借口，服从无条件，尊重领导）第三十二页，共39页。
24、33 三、管理(gunl)沟通与关系协调怎样与上级、同级、下属人员(rnyun)进行良好的沟通？优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理(chl)(chl)与其他中层管理者之间的关系。只有各部门的中层管理者密切合作，才能共同促与其他中层管理者之间的关系。只有各部门的中层管理者密切合作，才能共同促进协会发展。进协会发展。与同级的沟通（一）要有（一）要有“打群架打群架”的思想；的思想；中层管理者应具有团队协作和参与市场竞争的意识，也就是“打群架”思想。在市场竞争中，企业与同行在一起竞争不是中层个体之间的竞争，而是靠团队、靠企业所有员工参与市场竞争。企业间的竞
25、争是员工团队之间的竞争，包括员工的凝聚力、战斗力、沟通能力、协调能力，以及对市场的把握和对会员的服务。中层管理者中层管理者“打群架打群架”思想意味着极强的团队战斗力。协会要发展，必然要求中层管理者的相互合作，形成一个整体，参思想意味着极强的团队战斗力。协会要发展，必然要求中层管理者的相互合作，形成一个整体，参与外部竞争。与外部竞争。第三十三页，共39页。34 三、管理(gunl)沟通与关系协调怎样(znyng)与上级、同级、下属人员进行良好的沟通？（二）不要以自我（二）不要以自我(zw)为中心为中心与同级的沟通中层管理者彼此之间不存在领导与被领导、管辖与被管辖的关系，因此不同领域中层间的竞争关
26、系很容易导致相互轻视，认为自己更有能力，对协会更重要，这是一种错误的观念，必须根除。事实上，团队中的每一个都很重要，谁也离不开谁，协会的各个部门是一个有机整体，事实上，团队中的每一个都很重要，谁也离不开谁，协会的各个部门是一个有机整体，各中层管理者都不应以自我为中心。各中层管理者都不应以自我为中心。第三十四页，共39页。35 三、管理沟通与关系(gun x)协调怎样与上级、同级、下属人员进行(jnxng)良好的沟通？（三）关注（三）关注(gunzh)全局，团队为王全局，团队为王与同级的沟通在具体工作中，因为立场不一样，各机构（部门）中层必然会出现争论。财务人员可能从财务的角度考虑协会的风险，而
27、业务人员更看重市场的竞争。这种争论是非常正常的，视角不同，看法必然不同。出现争论的时候应转换思想，不要意味地认为对方是错的，而要多从对方的角度上看问题，反省自己的过错。管理者应杜绝本位主义，树立全局意识，在一个团体里通力合作。第三十五页，共39页。36 三、管理沟通与关系(gun x)协调怎样与上级、同级、下属人员(rnyun)进行良好的沟通？与同级与同级(tn j)相处的原则：相处的原则：与同级的沟通（一）面子第一，道理第二中层管理者之间的权力相当，因此要注意相处原则，给对方面子，否则对方也不会尊重你。（二）高标处事，低调做人工作要追求尽善尽美，追求更高的目标。但是为人要低调一点，不要太张扬
28、。博得同级好感的三个建议：博得同级好感的三个建议：（一）彼此尊重，从我做起；（二）保持距离（三）懂得分享，勇于担当。第三十六页，共39页。37 三、管理沟通(gutng)与关系协调怎样与上级(shngj)、同级、下属人员进行良好的沟通？优秀的中层管理者一定能够带领下属实现目标，任何管理者的成就都离不开下级的努力(n l)和支持，可以说，上级的绩效取决于下级的绩效。与下属的沟通（一）与下属沟通的技巧（一）与下属沟通的技巧u对下属要充分信任对下属要充分信任不要经常食言；言行一致，言出必行；平等对待自己的下属，赢得信任；杜绝流言蜚语的传播；坦诚是信任的基础。u有效下达命令有效下达命令平等的态度，合适
29、的语言；让下属明白工作的重要性；给下属更大的自主权；共同面对和决绝困难；要让下属及时对所下达的命令进行反馈。u善于赞美下属善于赞美下属赞美要真诚；赞美具体的事情。u批评注重方式批评注重方式用真诚的赞美开头；尊重客观事实；不要伤害下属的自尊。第三十七页，共39页。38 三、管理(gunl)沟通与关系协调怎样与上级、同级、下属人员进行良好(lingho)的沟通？与下属(xish)的沟通（二）与下属沟通的注意事项（二）与下属沟通的注意事项 留心员工面临的问题 了解员工的情绪 倾听员工心声 做好准备多倾听员工的心声，令不满的问题通过辅导和咨询解决。与下属沟通时，准备的越充分，效果越好。多关注员工情绪，避免造成恶劣的后果。留心员工面临的问题，避免影响工作。第三十八页，共39页。39 ThankYou第三十九页，共39页。