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1、第1页2003-052003COSLREPORT02项目数据库/存档需要展开的程序单文档/文件数据/资料执行程序签合同决策程序或者共同循环起始、终止程序多文档/文件图例说明第2页2003-052003COSLREPORT02市场营销类流程一、市场调研管理：1.1优化后市场调研管理流程优化二、营销规划制定：1.2优化后营销规划管理流程新建三、销售分析管理：1.3新建销售分析管理流程新建四、销售合同管理（一）销售合同签定管理1销售信息管理优化2投标合同管理新建3非投标合同管理新建（二）销售合同执行管理优化1.4.4现有合同执行管理流程图五、客户服务管理优化（一）客户信息管理流程：1.5.1客户信息
2、管理流程图（二）客户回访管理流程：1.5.2客户回访管理流程图（三）公司市场营销部研讨会组织流程：1.5.3公司市场营销部研讨会组织管理流程图（四）客户关怀流程：1.5.4客户关怀管理流程图第3页2003-052003COSLREPORT021.1优化后市场调研管理流程市场调研管理流程（市场营销流程）流程编号版本号项目生效日期修改版本编制人：市场营销流程市场调研管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司市场调研管理所涉及的各项工作2.控制目的：本流程旨在规范对市场调研管理的过程，特别是明确各部门在市场调研管理过程中的职责3.执行部门：各事业部基地极其作业单位、各事业部市场营销部、分
3、公司市场营销部、公司市场营销部4.关键控制点：4.1共享及时性：三维各市场营销部门必须将搜集到的市场信息在第一时间输入信息系统4.2系统性：在公司市场营销部制定公司整体调研报告前，事业部与分公司必须针对本部门情况制作本部门的调研报告5.本流程的管理者为公司市场营销部第4页2003-052003COSLREPORT02市场调研管理流程（市场营销流程）流程编号版本号步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作1三维各部门的市场营销部以及作业单位市场信息的内容包括：合同、投标统计，竞争对手业务状况，客户动态与客户反馈，相关政策，国内外业务发展动态等。事业部偏重行业内信息，分公司偏重区域内信息，公司市场营销部
4、偏向宏观层面的信息2事业部市场营销部：市场信息管理岗位根据其专业业务领域内的市场信息搜集分析做出事业部行业半年/年度调研报告，用于为公司市场营销部做出总体市场调研报告做参考，同时为分公司进行区域市场管理服务提供参考与指导3分公司市场营销部：市场信息管理岗位根据属地内市场状况，结合属地内事业部基地市场状况做出分公司地区半年/年度调研报告，用于为公司市场营销部做出总体市场调研报告做参考，同时为事业部进行区域内市场经营提供参考与指导4公司市场营销部：市场信息管理岗位审核并参考事业部与分公司的报告，依据市场信息系统的市场信息进行分析制作公司整体的市场调研报告，为制订公司整体营销规划做参考，同时作为事业
5、部与分公司进行市场营销活动的指导与参考5公司高层：市场营销部总经理或分管副总对公司整体的市场营销调研报告审核，签字并提出意见6公司市场营销部：市场信息管理岗位保管市场营销调研报告并反馈给事业部与分公司相关部门，使其了解整体市场状况第5页2003-052003COSLREPORT02市场调研管理流程（市场营销流程）流程编号版本号分公司市场营销部事业部事业部基地搜集行业信息搜集本地信息公司高层事业部行业半年/年度报告分公司地区半年/年度报告公司调研报告草案审批是否否审批公司调研报告是否反馈给事业部反馈给分公司存档搜集市场信息市场信息系统搜集行业信息制作调研报告第6页2003-052003COSLR
6、EPORT021.2优化后营销规划管理流程营销规划管理流程（市场营销流程）流程编号版本号项目生效日期修改版本编制人：市场营销流程营销规划管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司营销规划管理所涉及的各项工作2.控制目的：本流程旨在规范对营销规划管理的过程，特别是明确各部门在营销规划管理过程中的职责3.执行部门：事业部市场营销部、分公司市场营销部、公司市场营销部、公司高层领导4.关键控制点：4.1系统性：在公司市场营销部制作公司整体市场营销规划前，事业部、分公司必须根据调研报告制作本部门市场营销规划4.2可调整性：公司市场营销部必须定期分析市场营销经营状况，并得出调整方案，以更完善地
7、制定下一年度的市场营销战略规划5.本流程的管理者为公司市场营销部第7页2003-052003COSLREPORT02营销规划管理流程（市场营销流程）流程编号版本号步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作1事业部与分公司市场营销部：市场信息管理岗事业部与分公司根据各自的市场调研报告制订本部门的市场营销规划草案并提交公司市场营销部，作为公司市场营销部制订公司整体市场营销规划的参考2公司市场营销部：规划管理岗位审核事业部与分公司的部门市场营销规划并与其协商确定，在其基础上结合公司整体市场调研报告制订公司整体市场营销规划3公司高管：首席运营官审核整体市场营销规划方案，提交公司总裁或董事会最后决策4公司市场
8、营销部：规划管理岗在确定市场营销规划后向事业部与分公司反馈5三维市场营销部门：部门经理定期召开会议，以销售分析报告为基础，分析阶段内市场营销活动与经营业绩，由市场营销部组织三维部门共同审视市场营销规划，对其提出修改意见并在下一年度的营销规划中进行调整第8页2003-052003COSLREPORT02营销规划管理流程（市场营销流程）流程编号版本号公司高管市场营销部事业部与分公司公司整体市场调研报告草拟年度营销规划市场营销规划草案会同相关部门修改草案审批执行根据企业发展战略的调整和市场状况的变化,调整下一年度市场营销规划存档是否同意市场营销规划是否本部门营销规划建议年度工作会议，分析营销规划执行
9、状况本部门市场调研报告草拟本部门营销规划是否同意是否修改本部门营销规划反馈第9页2003-052003COSLREPORT021.3新建销售分析管理流程销售分析管理流程（市场营销流程）流程编号版本号项目生效日期修改版本编制人：市场营销流程销售分析管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司销售分析管理所涉及的各项工作2.控制目的：本流程旨在规范对销售分析管理的过程，特别是明确各部门在合同收款管理过程中的职责3.执行部门：公司市场营销部，事业部市场营销部，分公司市场营销部，计划资金部，财务部，公司高层领导4.关键控制点：4.1职责明确性：公司市场营销部在对经营活动进行分析过程中起主要推
10、动作用4.2整体性：事业部与分公司市场营销部门、计划资金、财务部门公司市场营销部销售调整方案提供销售分析建议4.3本流程的管理者为公司市场营销部第10页2003-052003COSLREPORT02销售分析管理流程（市场营销流程）流程编号版本号步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作1公司市场营销部：市场分析岗位根据市场信息系统中的信息，如销售数据，竞争者信息，市场动态等，分析现有市场营销规划决定的经营活动是否符合目前市场要求，草拟销售分析报告，并组织事业部与分公司市场营销部，要求事业部就专业领域、分公司就属地范围提出相关建议2分公司、事业部市场营销部门依照各自内容提出相关建议，事业部侧重于专业领
11、域内的业务状况与专业市场状况，分公司侧重于属地内的基地的销售状况与市场状况3公司市场营销部结合分公司、事业部市场营销部建议，制订销售分析报告草案与调整方案并向公司高层反馈（不需要审批，让高层领导初步审阅），同时组织计划资金部与财务部，由其从计划资金安排与财务角度判断调整方案是否可行4计划资金部、财务部 从计划资金与财务角度判断调整方案是否可行并提出相关建议5三维市场营销部门由公司市场营销部组织，结合事业部、分公司与公司其他职能部门的建议共同协商并由公司市场营销部最终完成销售分析报告与调整方案6公司高层：市场营销部总经理，分管副总对销售分析报告与调整方案进行审批，并提出意见7三维市场营销部门根据
12、各自市场营销职能实施改进后的市场营销规划第11页2003-052003COSLREPORT02销售分析管理流程（市场营销流程）流程编号版本号财务部市场营销部公司高层审批是否同意否是各月销售数据竞争者信息进行分行业、分区域的销售量、销售额、销售毛利的对比，并分析波动原因定期汇总销售数据，整理市场和竞争者信息销售分析报告销售措施调整建议财务调整方案建议与事业部分公司协调，调整方案通知事业部分公司，开始执行调整方案销售分析结果调整方案报告存档存档计划资金部资金使用调整方案建议分公司、事业部调整方案建议第12页2003-052003COSLREPORT021.4合同管理流程第13页2003-05200
13、3COSLREPORT02一、市场调研管理：1.1优化后市场调研管理流程优化二、营销规划制定：1.2优化后营销规划管理流程新建三、销售分析管理：1.3新建销售分析管理流程新建四、销售合同管理（一）销售合同签定管理1销售信息管理优化1.4.1.1优化后销售信息管理流程（定期）1.4.1.2优化后销售信息管理流程（即时）2投标合同管理新建1.4.2.7优化后的松散型总包投标合同（即时）管理流程3非投标合同管理新建（二）销售合同执行管理优化1.4.4现有合同执行管理流程图五、客户服务管理优化第14页2003-052003COSLREPORT021.4.1.1优化后销售信息管理流程（定期）定期销售信息
14、管理流程（市场营销流程）流程编号版本号项目生效日期修改版本编制人：市场营销流程定期销售信息管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司进行定期销售信息管理所涉及的各项工作2.控制目的：本流程旨在规范对定期销售信息管理的过程，特别是明确各部门在定期销售信息管理过程中的职责3.执行部门：公司市场营销部、各事业部市场营销部、各分公司市场营销部、基地(包括作业单位)的市场营销岗位人员4.关键控制点：4.1准确性：三维各市场营销部门在向信息系统输入当日/月度销售信息时必须保证信息的描述准确4.2完整性：销售信息通过销售信息表单的形式反映，在了解信息时应覆盖表单的内容要求，包括信息来源，金额，客
15、户，是否新业务，作业要求概述，作业时间等4.3及时性：当日信息必须当日输入本流程的管理者为公司市场营销部第15页2003-052003COSLREPORT02定期销售信息管理流程（市场营销流程）流程编号版本号步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作1事业部基地（作业单位）把每日得到的销售信息汇总到基地（作业单位）主管市场营销的人员，由其形成销售表单，于当日在信息系统中分别向事业部与分公司信息管理岗位人员传递2事业部与分公司市场营销部门信息管理岗位人员收到各基地的销售表单，结合本部门市场营销部在定期内每日搜集到的销售信息，定期做成汇总的销售表单，输入信息系统3公司市场营销部 定期向各职能部门了解市场
16、销售信息，制作总部市场营销部信息搜集表，同时结合定期内每日搜集到的销售信息（包括公司高层领导提供的信息），制作销售表单，由负责信息管理的岗位人员输入信息系统4公司三维市场营销部门依照各自的权限，从市场信息系统内部得到相应的反馈信息，如有需要，可向信息提供方了解详细的信息状况第16页2003-052003COSLREPORT02定期销售信息管理流程（市场营销流程）流程编号版本号分公司市场营销部事业部基地事业部月度销售信息表单月度销售信息表单公司高层事业部行业报告分公司地区报告到各职能部门办公室填写总部市场营销部信息搜集表市场信息系统当日销售信息表单制作调研报告销售信息得到反馈信息得到反馈信息得到
17、反馈信息得到反馈信息得到反馈信息第17页2003-052003COSLREPORT021.4.1.2优化后销售信息管理流程（即时）即时销售信息管理流程（市场营销流程）流程编号版本号项目生效日期修改版本编制人：市场营销流程即时销售信息管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司进行即时销售信息管理所涉及的各项工作2.控制目的：本流程旨在规范对即时销售信息管理的过程，特别是明确各部门在即时销售信息管理过程中的职责3.执行部门：公司市场营销部、各事业部市场营销部、各分公司市场营销部、基地(包括作业单位)的市场营销岗位人员4.关键控制点：4.1准确性：三维各市场营销部门在向信息系统输入当日销
18、售信息时必须保证信息的描述准确4.2完整性：当日销售信息通过当日销售信息表单的形式反映，在了解信息时应覆盖表单的内容要求，包括信息来源，金额，客户，是否新业务，作业要求概述，作业时间等4.3及时性：当日信息必须当日输入三维部门在看到和自己相关的销售信息后必须向对方了解情况，增强沟通本流程的管理者为公司市场营销部第18页2003-052003COSLREPORT02定期销售信息管理流程（市场营销流程）流程编号版本号步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作1事业部基地（作业单位）：信息管理岗位人员汇总相关人员提供的销售信息，制作成当日销售信息表单，输入信息系统2事业部与分公司市场营销部门：信息管理岗位
19、人员市场营销人员根据当日各自搜集到的销售信息制作本人的当日销售信息表单并提交给信息管理岗位人员，由其输入信息系统3公司市场营销部：信息管理岗位人员信息管理岗位人员根据公司高层领导以及职能部门人员提供的销售信息制作当日销售信息表单并输入信息系统4公司三维市场营销部门依照各自的权限，从市场信息系统内部得到相应的反馈信息，如看到和本部门相关的销售信息，必须向信息提供方了解详细的信息状况各部门根据权限划分，进入下一步投标或合同管理流程第19页2003-052003COSLREPORT02即时销售信息管理流程（市场营销流程）流程编号版本号分公司市场营销部事业部基地事业部当日销售信息表单当日销售信息表单公
20、司高层投标或合同管理流程投标或合同管理流程市场信息系统依据信息权限反馈到三维相关部门当日销售信息表单投标或合同管理流程当日销售信息得到反馈信息得到反馈信息得到反馈信息得到反馈信息得到反馈信息当日销售信息表单第20页2003-052003COSLREPORT02改进后合同管理流程体系重大金额，本土战略性投标合同管理流程重大金额，本土战略性投标合同委托管理流程涉外战略性投标合同管理流程一体化投标合同管理流程投标合同管理流程非投标合同管理流程公司市场营销部事业部分公司限额以上投标合同管理流程（事业部总部操作）限额以下投标合同管理流程（事业部基地操作）即时松散型总包投标合同管理流程重大金额，本土战略性
21、非投标合同管理流程重大金额，本土战略性非投标合同委托管理流程涉外战略性非投标合同管理流程一体化非投标合同管理流程限额以上非投标合同管理流程（事业部总部操作）限额以下非投标合同管理流程（事业部基地操作）即时松散型总包非投标合同管理流程年度松散型总包非投标合同管理流程第21页2003-052003COSLREPORT02一、市场调研管理：1.1优化后市场调研管理流程优化二、营销规划制定：1.2优化后营销规划管理流程新建三、销售分析管理：1.3新建销售分析管理流程新建四、销售合同管理（一）销售合同签定管理1销售信息管理优化2投标合同管理新建1.4.2.1优化后的重大金额,本土战略性投标合同管理流程1
22、.4.2.2优化后的重大金额,本土战略性投标合同委托管理流程1.4.2.3优化后的涉外战略性投标合同管理流程1.4.2.4优化后的一体化投标合同管理流程1.4.2.5优化后的限额以上投标合同管理流程1.4.2.6优化后的限额以下投标合同管理流程1.4.2.7优化后的松散型总包投标合同（即时）管理流程3非投标合同管理新建（二）销售合同执行管理优化1.4.4现有合同执行管理流程图五、客户服务管理优化目录第22页2003-052003COSLREPORT021.4.2.1优化后的重大金额,本土战略性投标合同管理流程重大金额,本土战略性投标合同管理流程（市场营销流程）流程编号版本号项目生效日期修改版本
23、编制人：市场营销流程重大金额,本土战略性投标合同管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司重大金额,本土战略性投标合同管理所涉及的各项工作2.控制目的：本流程旨在规范对重大金额,本土战略性合同管理的过程，特别是明确各部门在重大金额,本土战略性合同管理过程中的职责3.执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部4.关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：在制作标书时公司市场营销部与事业部市场营销部依据分工原则，分工不冲突，无遗漏5.本流程的管理者为公司市场营销部第
24、23页2003-052003COSLREPORT02重大金额,本土战略性投标合同管理流程（市场营销流程）流程编号版本号步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作1收到标书的部门：合同管理岗位在“即时销售信息管理流程”结束后，如果收到重大金额、本土战略性合同的标书的部门不是公司市场营销部，该部门除了把该信息输入信息系统，还必须把该信息以电话形式马上通知公司市场营销部，并由合同管理岗位人员把标书尽快递交公司市场营销部合同管理岗位人员如果是公司市场营销部收到标书，将标书备案后，进入以下步骤2公司市场营销部：合同管理岗位在信息系统中将投标信息通知其他相关部门与高层领导，组织相关事业部，分公司，计划资金部，财
25、务部，质量安全部等部门进行项目评审，决定是否参与投标，参与评审的相关部门必须根据自身相关的内容提出相应的评审意见以便于公司市场营销部做出最终判断。同时高层领导也对该投标提出自己的意见与建议，但最终决策由公司市场营销部作出，形成投标评审表3公司高层：分管副总或首席执行官公司市场营销部作出参与投标的决策后，由市场营销部经理审核并提交公司高层，视合同重要程度由分管副总或者首席执行官批准4公司市场营销部：合同管理岗位公司高层批准后，公司市场营销部组织完成标书，由相关事业部完成技术方案，公司市场营销部在考虑到事业部情况下完成商务方案以及认证、环保、安全等内容，公司市场营销部投标管理岗位人员整合后交部门总
26、经理审核，通过后传递给发标方5公司市场营销部：合同管理岗位在收到发标方反馈后，无论是否中标，合同管理岗位都要进行总结，按照公司规定格式形成投标总结报告，并将投标结果通过信息系统反馈到公司其他相关部门。如果投标成功，则进入非投标合同管理流程第24页2003-052003COSLREPORT02重大金额,本土战略性投标合同管理流程（市场营销流程）流程编号版本号市场营销部公司高层质量安全部计划资金、财务部部门总经理事业部分公司收到标书标书备案发标方投标评审表提供评审信息提供评审信息 提供评审信息提供评审信息是否投标否是反馈组织完成标书制作标书制作标书标书草案汇报领导，通告相关部门是否审核批准是投标标
27、书进行招标反馈信息总结并进入信息系统结果反馈结果反馈存档即时销售信息管理流程否提出评审信息提供评审意见审核后传递给公司高层结果反馈结果反馈结果反馈结果反馈第25页2003-052003COSLREPORT021.4.2.2优化后的重大金额,本土战略性投标合同委托管理流程重大金额,本土战略性投标合同委托管理流程（市场营销流程）流程编号版本号项目生效日期修改版本编制人：市场营销流程重大金额,本土战略性投标合同委托管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司重大金额,本土战略性投标合同委托管理所涉及的各项工作2.控制目的：本流程旨在规范对重大金额,本土战略性投标合同委托管理的过程，特别是明
28、确各部门在重大金额,本土战略性投标合同委托管理过程中的职责3.执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部4.关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，事业部受其委托承担其部分职能，但重要决策仍旧由公司市场营销部作出4.2分工清晰性：在制作标书时公司市场营销部制作环保，安全，认证等工作不得委托4.2沟通及时性：委托双方必须及时就投标操作中的信息进行沟通，确保信息流畅与对称本流程的管理者为公司市场营销部第26页2003-052003COSLREPORT02重大金额,本土战略性投标合同委托管理流程（市场营销流程）流程编号版本号步骤步
29、骤责任者责任者具体操作具体操作1收到标书的部门：合同管理岗位在“即时销售信息管理流程”结束后，如果收到重大金额、本土战略性合同的标书的部门不是公司市场营销部，该部门除了把该信息输入信息系统，还必须把该信息以电话形式马上通知公司市场营销部，并由合同管理岗位人员把标书尽快递交公司市场营销部合同管理岗位人员如果是公司市场营销部收到标书，将标书备案后，进入以下步骤2公司市场营销部：合同管理岗位在信息系统中将投标信息通知其他相关部门与高层领导，组织相关事业部，分公司，计划资金部，财务部，质量安全部等部门进行项目评审，决定是否参与投标，参与评审的相关部门必须根据自身相关的内容提出相应的评审意见以便于公司市
30、场营销部做出最终判断。同时高层领导也对该投标提出自己的意见与建议，但最终决策由公司市场营销部作出，形成投标评审表3公司高层：分管副总或首席执行官公司市场营销部作出参与投标的决策后，由市场营销部经理审核并提交公司高层，视合同重要程度由分管副总或者首席执行官批准4事业部市场营销部：合同管理岗位公司高层批准后，公司市场营销部授权事业部市场营销部组织完成标书草案，由相关事业部完成商务与技术方案，公司市场营销部提供认证、环保、安全等内容，事业部市场营销部投标管理岗位人员整合后递交公司市场营销部投标管理岗位人员，再由其提交其部门总经理审核，通过后由公司市场营销部投标管理岗位人员将标书传递给发标方5公司市场
31、营销部：合同管理岗位在收到发标方反馈后，无论是否中标，合同管理岗位都要进行总结，按照公司规定格式形成投标总结报告，并将投标结果通过信息系统反馈到公司其他相关部门。如果投标成功，则进入非投标合同管理流程第27页2003-052003COSLREPORT02重大金额,本土战略性投标合同委托管理流程（市场营销流程）流程编号版本号市场营销部公司高层质量安全部计划资金、财务部部门总经理事业部分公司收到标书标书备案发标方投标评审表提供评审信息提供评审信息 提供评审信息提供评审信息是否投标否是反馈受委托完成标书制作标书制作标书标书草案汇报领导，通告相关部门是否审核批准是投标标书进行招标反馈信息总结并进入信息
32、系统结果反馈结果反馈存档否提出评审信息提供评审意见审核后传递给公司高层结果反馈结果反馈结果反馈结果反馈即时销售信息管理流程第28页2003-052003COSLREPORT021.4.2.3优化后的涉外战略性投标合同管理流程涉外战略性投标合同管理流程（市场营销流程）流程编号版本号项目生效日期修改版本编制人：市场营销流程涉外战略性合同投标管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司涉外战略性投标合同管理所涉及的各项工作2.控制目的：本流程旨在规范对涉外战略性投标合同管理的过程，特别是明确各部门在涉外战略性投标合同管理过程中的职责3.执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,公司高层管理
33、人员,计划资金部，财务部，质量安全部4.关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：在制作标书时公司市场营销部与事业部市场营销部依据分工原则，分工不冲突，无遗漏4.4强制性：涉外战略性合同投标目前出于公司战略层面考虑，不得委托事业部与分公司操作本流程的管理者为公司市场营销部第29页2003-052003COSLREPORT02涉外战略性投标合同管理流程（市场营销流程）流程编号版本号步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作1收到标书的部门：合同管理岗位在“即时销售信息管理流程”结束后，如果收到涉外战略性合同标书的部门不是公司市场
34、营销部，该部门除了把该信息输入信息系统，还必须把该信息以电话形式马上通知公司市场营销部，并由合同管理岗位人员把标书尽快递交公司市场营销部合同管理岗位人员如果是公司市场营销部收到标书，将标书备案后，进入以下步骤2公司市场营销部：合同管理岗位在信息系统中将投标信息通知其他相关部门与高层领导，组织相关事业部，海外分公司，计划资金部，财务部，质量安全部等部门进行项目评审，决定是否参与投标，参与评审的相关部门必须根据自身相关的内容提出相应的评审意见以便于公司市场营销部做出最终判断。同时高层领导也对该投标提出自己的意见与建议，但最终决策由公司市场营销部作出，形成投标评审表3公司高层：分管副总或首席执行官公
35、司市场营销部作出参与投标的决策后，由市场营销部经理审核并提交公司高层，视合同重要程度由分管副总或者首席执行官批准4公司市场营销部：合同管理岗位公司高层批准后，公司市场营销部组织完成标书，由相关事业部完成技术方案，公司市场营销部在考虑到事业部与海外市场情况下完成商务方案以及认证、环保、安全等内容，公司市场营销部投标管理岗位人员整合后交部门总经理审核，通过后如果招标行为在国内发生由公司市场营销部投标管理岗位传递给发标方，如果招标行为在国外发生，公司市场营销部将标书传递到海外分公司，由其递交发标方5公司市场营销部：合同管理岗位在收到发标方反馈后，无论是否中标，合同管理岗位都要进行总结，按照公司规定格
36、式形成投标总结报告，并将投标结果通过信息系统反馈到公司其他相关部门。如果投标成功，则进入非投标合同管理流程第30页2003-052003COSLREPORT02涉外战略性投标合同管理流程（市场营销流程）流程编号版本号市场营销部公司高层质量安全部计划资金、财务部部门总经理事业部海外分公司收到标书标书备案发标方投标评审表提供评审信息提供评审信息 提供评审信息提供评审信息是否投标否是反馈完成标书制作标书制作标书标书草案汇报领导，通告相关部门是否审核批准是投标标书进行招标反馈信息总结并进入信息系统结果反馈结果反馈否提出评审信息提供评审意见审核后传递给公司高层结果反馈结果反馈结果反馈结果反馈发送标书发送
37、标书即时销售信息管理流程第31页2003-052003COSLREPORT021.4.2.4优化后的一体化投标合同管理流程一体化投标合同管理流程（市场营销流程）流程编号版本号项目生效日期修改版本编制人：市场营销流程一体化投标合同管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司一体化投标合同管理所涉及的各项工作2.控制目的：本流程旨在规范对一体化投标合同管理的过程，特别是明确各部门在一体化投标合同管理过程中的职责3.执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,IPM事业部，公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部4.关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，其他相
38、关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：制作标书时IPM事业部形成总体策划方案，相关事业部制作各自技术方案与商务建议，公司市场营销部负责提供认证、环保、安全方面内容，IPM事业部协调并整合所有内容并形成标书草案，公司市场营销部进行最终决策本流程的管理者为公司市场营销部第32页2003-052003COSLREPORT02一体化投标合同管理流程（市场营销流程）流程编号版本号步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作1收到标书的部门：合同管理岗位在“即时销售信息管理流程”结束后，如果收到一体化合同的标书的部门不是公司市场营销部，该部门除了把该信息输入信息系统，还必须把该信息以电话形式马上通知公司
39、市场营销部，并由合同管理岗位人员把标书尽快递交公司市场营销部合同管理岗位人员如果是公司市场营销部收到标书，将标书备案后，进入以下步骤2公司市场营销部：合同管理岗位在信息系统中将投标信息通知其他相关部门与高层领导，组织IPM事业部，相关事业部，分公司，计划资金部，财务部，质量安全部等部门进行项目评审，决定是否参与投标，参与评审的相关部门必须根据自身相关的内容提出相应的评审意见以便于公司市场营销部做出最终判断。同时高层领导也对该投标提出自己的意见与建议，但最终决策由公司市场营销部作出，形成投标评审表3公司高层：分管副总或首席执行官公司市场营销部作出参与投标的决策后，由市场营销部经理审核并提交公司高
40、层，视合同重要程度由分管副总或者首席执行官批准4公司市场营销部：合同管理岗位公司高层批准后，公司市场营销部组织协调相关部门完成标书，由IPM事业部进行具体操作。IPM事业部完成整体策划，相关事业部完成技术方案，公司市场营销部在考虑到事业部情况下提供商务方案以及认证、环保、安全等内容，由IPM事业部整合完成标书草案递交公司市场营销部投标管理岗位人员，由其提交部门总经理审核，通过后由公司市场营销部合同管理岗位人员将其递交发标方5公司市场营销部：合同管理岗位在收到发标方反馈后，无论是否中标，合同管理岗位都要进行总结，按照公司规定格式形成投标总结报告，并将投标结果通过信息系统反馈到公司其他相关部门。如
41、果投标成功，则进入非投标合同管理流程第33页2003-052003COSLREPORT02一体化投标合同管理流程（市场营销流程）流程编号版本号市场营销部公司高层计划资金、财务部、质量安全部部门总经理事业部分公司收到标书标书备案发标方投标评审表提供评审信息提供评审信息提供评审信息 提供评审信息是否投标否是反馈组织完成标书制作标书制作标书标书草案汇报领导，通告相关部门是否审核批准是投标标书进行招标反馈信息总结并进入信息系统结果反馈结果反馈存档否提出评审信息提供评审意见审核后传递给公司高层结果反馈结果反馈结果反馈结果反馈IPM事业部制作策划案传递标书草案即时销售信息管理流程第34页2003-0520
42、03COSLREPORT021.4.2.5优化后的限额以上投标合同管理流程限额以上投标合同管理流程（市场营销流程）流程编号版本号项目生效日期修改版本编制人：市场营销流程限额以上投标合同管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司限额以上投标合同管理所涉及的各项工作2.控制目的：本流程旨在规范对限额以上投标合同管理的过程，特别是明确各部门在限额以上投标合同管理过程中的职责3.执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员，公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部4.关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为事业部市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：事
43、业部制作标书的全部内容，在制作认证、安全、环保等类型内容时可要求分公司提供支持服务，标书草案完成后分公司就其合法性，规范性进行审查，并着重审查价格是否低于公司基本价格要求本流程的管理者为事业部市场营销部第35页2003-052003COSLREPORT02限额以上投标合同管理流程（市场营销流程）流程编号版本号步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作1收到标书的部门：合同管理岗位在“即时销售信息管理流程”结束后，如果收到限额以上合同的标书的部门不是事业部市场营销部，该部门除了把该信息输入信息系统，还必须把该信息以电话形式马上通知事业部市场营销部，并由合同管理岗位人员把标书尽快递交事业部市场营销部合同
44、管理岗位人员如果是事业部市场营销部收到标书，将标书上报公司市场营销部备案，同时进入以下步骤2事业部市场营销部：合同管理岗位在信息系统中将投标信息通知其他相关部门与高层领导，组织本事业部，分公司，计划资金部，财务部，质量安全部等部门进行项目评审，形成投标评审表，决定是否参与投标，参与评审的相关部门必须根据自身相关的内容提出相应的评审意见以便于事业部市场营销部做出最终判断。事业部合同管理岗位人员将投标评审表递交公司市场营销部，并由其部门经理签署投标授权证明3事业部市场营销部：合同管理岗位事业部市场营销部合同管理岗位人员负责组织标书制作，包括商务、技术与环保安全等认证内容，在进行当中如有需要，分公司
45、需要提供相应的支持，标书制作完毕后交事业部相关高层审阅，并递交分公司4分公司市场营销部：合同管理岗位分公司负责对标书的合法性，规范性进行审查，并着重审查价格是否低于公司基本价格要求，如无问题由分公司总经理签字后递交发标方进行投标5事业部市场营销部：合同管理岗位在收到发标方反馈后，无论是否中标，合同管理岗位都要进行总结，按照公司规定格式形成投标总结报告，并由分公司市场信息管理人员将投标结果通过信息系统反馈到公司其他相关部门。如果投标成功，则进入非投标合同管理流程第36页2003-052003COSLREPORT02限额以上投标合同管理流程（市场营销流程）流程编号版本号市场营销部市场营销部总经理计
46、划资金、财务部、质量安全部事业部分公司收到标书标书备案发标方合同投标评审表提供评审信息提供评审信息是否投标是反馈制作标书提供支持通告并组织相关部门开展评审投标标书进行招标反馈信息总结并进入信息系统结果反馈结果反馈存档否审核后传递给部门经理结果反馈结果反馈标书草案签署授权证明书否是否审核批准是得到反馈即时销售信息管理流程第37页2003-052003COSLREPORT021.4.2.6优化后的限额以下投标合同管理流程限额以下投标合同管理流程（市场营销流程）流程编号版本号项目生效日期修改版本编制人：市场营销流程限额以下投标合同管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司限额以下投标合同
47、管理所涉及的各项工作2.控制目的：本流程旨在规范对限额以下投标合同管理的过程，特别是明确各部门在限额以下投标合同管理过程中的职责3.执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员，公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全部4.关键控制点：4.1职责明确性：流程的推动部门为事业部基地市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合4.2分工清晰性：事业部基地制作标书的全部内容，在制作认证、安全、环保等类型内容时可要求分公司与事业部总部提供支持服务，标书草案完成后事业部总部就其合法性，规范性进行审查，并着重审查价格是否低于公司基本价格要求本流程的管理者为事业部基地市场营销部第38页2003-052
48、003COSLREPORT02限额以下投标合同管理流程（市场营销流程）流程编号版本号步骤步骤责任者责任者具体操作具体操作1收到标书的部门：合同管理岗位在“即时销售信息管理流程”结束后，如果收到限额以下合同的标书的部门不是事业部市场营销部，该部门除了把该信息输入信息系统，还必须把该信息以电话形式马上通知事业部市场营销部，并由合同管理岗位人员按照就近原则把标书尽快递交事业部市场营销部或者事业部基地的合同管理岗位人员，如事业部总部近则由其将标书发送到基地，如果基地近则基地在收到标书后通知事业部市场营销部，并进入下一步骤标书上报公司市场营销部由其将标书统一备案2基地市场营销部：合同管理岗位在信息系统中
49、将投标信息通知其他相关部门与高层领导，向本事业部，属地分公司，计划资金部，财务部，质量安全部等部门要求项目评审信息，形成投标评审表，决定是否参与投标，参与评审的相关部门必须根据自身相关的内容提出相应的评审意见以便于事业部基地投标合同管理人员做出最终判断。基地合同管理岗位人员将投标评审表递交事业部市场营销部，部门经理审阅后提交公司市场营销部，由其办理投标授权证明3基地市场营销部：合同管理岗位基地市场营销部合同管理岗位人员负责组织标书制作，包括商务、技术与环保安全等认证内容，在进行当中如有需要，事业部总部与分公司需要提供相应的支持，标书制作完毕后交事业部市场营销部4事业部市场营销部：合同管理岗位负
50、责对标书的合法性，规范性进行审查，并着重审查价格是否低于公司基本价格要求，如无问题由事业部相关高层管理人员签字后递送分公司，由其递交发标方进行投标5基地市场营销部：合同管理岗位在收到发标方反馈后，无论是否中标，基地合同管理岗位都要进行总结，按照公司规定格式形成投标总结报告，并将投标结果由分公司市场信息管理人员通过信息系统反馈到公司其他相关部门。如果投标成功，则进入非投标合同管理流程第39页2003-052003COSLREPORT02限额以下投标合同管理流程（市场营销流程）流程编号版本号市场营销部市场营销部总经理计划资金、财务部、质量安全部事业部基地收到标书标书备案发标方合同投标评审表组织评审