人力资源规划四级-完整版.ppt

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1、第一章 人力资源规划企业人力资源管理师企业人力资源管理师(四级四级)每一节的目录，每一节的目录，用思维导图的截用思维导图的截图图人力资源规划2022/11/184引导案例恒创公司是一家在华北地区知名的IT公司，自1999年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在2004年公司达成稳定局面，并维持一定规模。负责公司人力资源工作的王经理在处理公司人事问题总是得心应手。2005年，公司新招聘一名人力资源专业研究生小李来辅佐王经理。人力资源规划2022/11/185引导案例经过一段时间的了解，小李向王经理建议应该从公司发展战略出发开始进行系统的

2、人力资源规划，但王经理认为，公司以前没有做过人力资源规划，公司的工作仍然开展的很好，以前出现过问题，及时解决就行了做规划工作费时费力费钱，又不见得有什么好处，没必要做人力资源规划。人力资源规划2022/11/186引导案例2006年，随着公司连续几年60%以上的增长速度，公司业务日趋繁忙，人员结构开始变得不再稳定了，出现了离职、内部晋升困难、员工情绪不满等情况。人力资源部虽然在近年增加了近1倍的HR专员，但公司不断增长的日常事务性工作使HR的工作应接不暇；招聘工作总是等到人才流失后才开始着手进行，造成职位长期空缺；招聘来的人员绩效不能达标，造成公司工作开展越来越捉襟见肘。面对这样的局面王经理既

3、感到着急万分，又感到异常困惑。人力资源规划2022/11/187引导案例王经理着急的是人力资源部的HR们工作兢兢业业，公司的人力资源工作反而越来越力不从心，困惑的是公司的人力资源工作出现了什么问题?w3分钟思考w提问与讨论人力资源规划2022/11/188案例分析人力资源工作一团糟（1）HR忙于日常事务性工作，没有效率，没有绩效；（2）招聘没有明确的标准，造成招聘工作事倍功半；招聘没有合理的计划，造成招聘工作捉襟见肘；（3）员工情绪不满，HR没有做好公司的沟通工作；（4）员工开始离职，员工对薪酬、劳资关系的不满；（5）内部晋升困难，缺乏有效内部晋升机制。根本原因是公司没有在企业快速发展的过程中

4、做好相应的人力资源规划的工作，造成公司人力资本（质和量）的积累跟不上公司业务的发展速度。人力资源规划2022/11/189引导案例引导案例人力资源规划2022/11/1810引导案例初创初创成长成长成熟成熟成熟后成熟后企业年龄企业年龄组组织织规规模模大大变革再发展变革再发展成熟、稳定成熟、稳定恒创公司恒创公司199920042004人力资源规划2022/11/1811人力资源规划应该在什么时机进行？一般而言，人力资源规划为年度例行工作，但面对下列时机时，则显得特别重要联想：蛇吞象联想：蛇吞象吉利：穷小子娶贵族公主吉利：穷小子娶贵族公主人力资源规划2022/11/1812考情分析结结构构 题题量

5、量 分分值值 答答题时间题时间职业职业道德道德 25理理论论知知识识部分部分 100道道 100分分 90min实实操操题题 简简答答(210)计计算算(120)综综合合(320)总总分分 100分分120min三级真题结构三级真题结构中国企业的梦想是构建百年老店，还是谋求百大企业？决定因素是否具备有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工队伍！纳纳贤贤人力资源规划人力资源规划凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容不迫凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容不迫！成功的事业来自成功的规划运筹！成功的事业来自成功的规划运筹！规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，规划有助于预见未来，减少未来的不确定

6、性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题！和处理复杂的问题！管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、作出正确的决策策略、作出正确的决策!美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理日本企业管理艺术日本企业管理艺术的作者（理查德帕的作者（理查德帕斯卡尔和斯卡尔和安东尼安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即一种框

7、架性管理模型，即“7S”管理模式管理模式战略战略STRATEGY结构结构STRUCTURE制度制度SYSTEMS作风作风STYLE共同价值观共同价值观SHAREDVALUES人员人员STAFF技能技能SKILLS战略：包括计划、措施，指一个企战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；序、形式；人员：指企业的人力资源状况；人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的作风：指企

8、业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独技能：指主要人员或整个企业的独特能力；特能力；共同价值观：指能够激励人心、将共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。结合起来的价值观念或最高目标。前前“3S”：管理的硬件：管理的硬件后后“4S”：管理的软件，即企业文化：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个日本企业的成功因素是重视三个硬性硬性S的同时，更加重视四个软的同时，更加重视四个软性性S；而美国企业在管理中过分；而美国企业在管理中过分偏重三个偏重三个

9、S，忽略了四个软性，忽略了四个软性S三、人力资源管理的核心工作3PPosition(Position(岗位分析岗位分析)Performance(Performance(绩效考评绩效考评)Pay(Pay(薪酬管理薪酬管理)基础难点关键3P第一章第一章 人力资源规划人力资源规划企业组织信息的采集与处理组织结构图的绘制工作岗位调查企业员工与工时统计企业劳动定额管理人力资源费用预算与审核第一节 企业组织信息的采集与处理 第一单元第一单元 组织信息的采集组织信息的采集 一、人力资源规划概述（一）、人力资源规划的内涵 1 1、广义、狭义、广义、狭义 所谓人力资源规划（Human Resource Plan

10、ning,HRP）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。2 2、规划的划分、规划的划分 长长 中中 短短 广义：广义：泛指各类人力资源规划泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。施计划）的统一。q简单而言，人力资源规划就是对组织中的简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流人事流”从战略上加以规划和管理，从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需

11、要什么样技能的人确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人Atwhen？Howmany？Whatiswhom？狭义：狭义：是特指企业人员规划是特指企业人员规划 人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。现。这就是人力资源规划！这就是人力资源规划！（二）人力资源规划的内容（二）人力资源规划的内容（P1-2）（）（重点重点）战战

12、略略规规划划组组织织规规划划制制度度规规划划人人员员规规划划费费用用规规划划是根据企业总体发展战略目标，对是根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的方针、政策和策略的规定，是各种规定，是各种人力资源计划的核心人力资源计划的核心，是，是事关全事关全局的关键规划局的关键规划。是对是对企业整体框架的设计企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构设置等。及组织机构设置

13、等。是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体人力资源管理制度体系建设系建设的程序、的程序、制度化管理制度化管理等内容。等内容。是对是对企业人员的总量、构成、流动的整体规划企业人员的总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。是是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源，包括人力资源费用的预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。费用的预算、核算、审核、结算

14、，以及人力资源费用控制。工作岗位分析与工作岗位设计工作岗位分析与工作岗位设计劳动定员管理劳动定员管理人力资源管理制度规划人力资源管理制度规划人力资源费用预算的审核与支出控制人力资源费用预算的审核与支出控制人力资源规划人力资源规划质质量量制度化管理、费用产生制度化管理、费用产生是企业单位人力资源招聘配置、培训开发、绩效管是企业单位人力资源招聘配置、培训开发、绩效管理等工作的基础。理等工作的基础。人力资源管理活动人力资源管理活动招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理劳动关系管理劳动关系管理人工成本人工成本人力资源规划与企业管理活动系统的关系人力资源规划与企业管理活

15、动系统的关系华为基本法第九条：华为基本法第九条：我们强调人力资本不我们强调人力资本不断增值的目标优先于断增值的目标优先于财务资本增值的目标。财务资本增值的目标。人力资源规划中有关人员规划的具体内容企业战略企业战略及人力资源战略及人力资源战略工作分析工作分析绩效考核绩效考核补补充充计计划划配配备备计计划划培培训训计计划划晋晋升升计计划划职职业业计计划划激激励励计计划划人力资源规划的内容规划或计划分类规划或计划分类目目 标标政策或办法、制度政策或办法、制度预算预算总体规划总体规划总目标：人员的层次、年龄、素总目标：人员的层次、年龄、素质结构，人员总量及分类，绩效，质结构，人员总量及分类，绩效，目标

16、，战略性人才培养目标等目标，战略性人才培养目标等基本政策（增员或减员政策，人才基本政策（增员或减员政策，人才培养政策，改革稳定政策，管理方培养政策，改革稳定政策，管理方式及职责等）式及职责等）总预算总预算人员补充计划人员补充计划人员类型与数量、结构、绩效人员类型与数量、结构、绩效人员来源，人员的任职要求、基本人员来源，人员的任职要求、基本待遇待遇招聘与选拔的费用招聘与选拔的费用人员使用计划人员使用计划各部门定岗定员的标准、绩效考各部门定岗定员的标准、绩效考评目标、轮岗制度目标评目标、轮岗制度目标任职资格考核办法，聘用制度，轮任职资格考核办法，聘用制度，轮岗考核制度，解聘方法岗考核制度，解聘方法

17、工资、福利、奖酬预工资、福利、奖酬预算算老员工安排计划老员工安排计划减低老龄化程度，提高业务水平，减低老龄化程度，提高业务水平，降低劳动力成本，发挥老专业人降低劳动力成本，发挥老专业人才帮教作用才帮教作用老员工退休政策、解聘程序、聘用老员工退休政策、解聘程序、聘用担任顾问、调研员、督导员的政策担任顾问、调研员、督导员的政策办法办法安置费、人员充置费安置费、人员充置费、聘用老员工任新职、聘用老员工任新职的津贴等。的津贴等。员工职业开发与职业员工职业开发与职业发展计划发展计划提高员工的业务水平，减少离职提高员工的业务水平，减少离职跳槽率，激励与提高满意度跳槽率，激励与提高满意度事业开发政策、员工发

18、展的终身教事业开发政策、员工发展的终身教育计划、育计划、“长处长处”发展措施发展措施教育培养费，考察调教育培养费，考察调研费等研费等绩效评估及激烈计划绩效评估及激烈计划减少离职与跳槽率，提供绩效评减少离职与跳槽率，提供绩效评估目标，提高士气与信心估目标，提高士气与信心激励政策、奖酬政策、工资政策、激励政策、奖酬政策、工资政策、评估考核体系与办法评估考核体系与办法增资预算增资预算/奖金预算奖金预算等等劳动关系及员工参与、劳动关系及员工参与、团队建设计划团队建设计划改善管理人员与员工的关系，提改善管理人员与员工的关系，提高员工主人翁意识与满意度，团高员工主人翁意识与满意度，团队目标导向队目标导向员

19、工参与管理的政策与办法，员工参与管理的政策与办法，“合合理化建议理化建议”奖励方法，团队建设的奖励方法，团队建设的政策与措施政策与措施群众性团组获得的经群众性团组获得的经费支持、奖励基金费支持、奖励基金教育培训计划教育培训计划长期培训计划（长期培训计划（3 3年年-5-5年）目标；年）目标；素质提高与层次提高；短期培训素质提高与层次提高；短期培训计划（几个月到计划（几个月到1 1年）目标；技年）目标；技能提高、新观念培育等能提高、新观念培育等培训时间、效果，考核的方法，培培训时间、效果，考核的方法，培训获证资格认定程序与使用办法训获证资格认定程序与使用办法培训费及间接误工费培训费及间接误工费二

20、、进行组织信息调研的具体要求二、进行组织信息调研的具体要求（6 6）准确性系统性针对性及时性适用性经济性企业组织信息收集的主要内容（企业组织信息收集的主要内容（8）决策机构的效率决策效率和效果执行效率文件审批效率文件传递效率各横向机构之间的协调程度各组织内部信息传递的畅通程度信息自上而下或自下而上传递的速度和质量一、企业组织信息采集的阶段一、企业组织信息采集的阶段（3）1、调研准备阶段、调研准备阶段企业有关情况、信息、情报、资料确定调研的主题内容和范围2、正式调研阶段、正式调研阶段确定如何获取信息、资料、情报的手段和方法3、结果处理阶段、结果处理阶段对信息进行处理，以获得有价值的信息能力要求能

21、力要求（一）调研准备阶段（一）调研准备阶段3个步骤个步骤初步情况分析初步情况分析 分析什么？目的是什么？有哪些要求？非正式调研非正式调研 干什么？目的是什么？调研的对象？确定调研目标确定调研目标 缩小范围，确定调查重点（二）正式调研阶段（二）正式调研阶段3个步骤：个步骤：决定采集资料信息的来源和方法决定采集资料信息的来源和方法 信息资料的种类（原始资料、次级资料）设计调查表和抽样方法设计调查表和抽样方法 调查表的设计及要求实地调查实地调查 对调查人员的要求、对调查人员的培训（三）结果处理阶段（三）结果处理阶段2个步骤：个步骤：整理分析调查资料整理分析调查资料 分析的要求、分析的方法写出调研报告

22、写出调研报告 报告的主要内容 撰写报告应注意的问题二、信息采集的方法（二、信息采集的方法（2）询问法询问法1 1、当面询问法2、电话调查法3、会议调查询问法4、邮寄调查询问法5、问卷调查询问法 观察法观察法1、直接观察法2、行为记录法（一）档案记录法（一）档案记录法1 1、决策机构的效果2、决策效率3、决策效果4、执行效率5、文件审批效率6、文件传递效率（二）调查研究法（二）调查研究法第二单元第二单元 组织信息的处理组织信息的处理一、企业组织信息处理的分析（一、企业组织信息处理的分析（3）可靠性分析可靠性分析表1-1数理统计分析数理统计分析进行分类、排序、计算、比较和选择经济学分析经济学分析S

23、WOT分析态势分析法（态势分析法（SWOT）二、调研报告的撰写（二、调研报告的撰写（6）说明资料来源，以示可靠性；说明统计方法，以示科学性；说明基本情况，以示可信性；对企业组织信息进行分类。三、企业组织信息的应用三、企业组织信息的应用（一）企业组织信息的传输（一）企业组织信息的传输形成企业信息流形成企业信息流（二）企业组织信息的储存（二）企业组织信息的储存对当前和未来决策有指导作用对当前和未来决策有指导作用（三）企业组织信息的检索（三）企业组织信息的检索迅速查找需要的信息。迅速查找需要的信息。特殊信息：提供给企业高层决策者战略信息：提供给企业中层管理者战术信息：提供给企业一线员工组织信息分析结

24、果的应用组织信息分析结果的应用第二节第二节组织结构图的绘制组织结构图的绘制什么是组织？什么是组织？企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。组织的分类组织的分类1、正式组织2、非正式组织公司的组织结构应视为公司的机密公司的组织结构应视为公司的机密补充知识：组织结构设计的基本原理补充知识：组织结构设计的基本原理q组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架q组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。q组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理

25、论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。管理模式的发展阶段和使用对象管理模式的发展阶段和使用对象经验管理经验管理科学管理科学管理文化管理文化管理手工业经济时代手工业经济时代工业经济时代工业经济时代知识经济时代知识经济时代复杂的、无形的脑力复杂的、无形的脑力劳动；劳动；理性与非理性管理有理性与非理性管理有机结合；机结合；以人为本；以人为本；共同价值观；共同价值观；有形的体力劳动；有形的体力劳动

26、；理性管理；理性管理；严格的规章制度；严格的规章制度；严厉的监督；严厉的监督；重奖重罚；重奖重罚；个人经验；个人经验；直觉指挥；直觉指挥；国内外企业管理风格国内外企业管理风格中国企业管理现状秘书制管理中国企业管理现状秘书制管理德国企业管理现状助理制管理德国企业管理现状助理制管理美国企业管理现状经理制管理美国企业管理现状经理制管理组织结构设计的逻辑图组织结构设计的逻辑图组织结构设计的步骤组织结构诊断组织结构诊断根据公司的战略根据公司的战略和业务特点，对和业务特点，对公司的组织结构公司的组织结构和组织管理进行和组织管理进行全面管理诊断全面管理诊断优化业务流程优化业务流程确定业务管理模确定业务管理模

27、式，以价值链为式，以价值链为出发点，逐级分出发点，逐级分解业务解业务/工作流工作流程程确定部门职责确定部门职责根据业务流程，根据业务流程，确定部门职责，确定部门职责，设计管理幅度、设计管理幅度、管理层次及其责管理层次及其责任、权力等任、权力等确定岗位职责确定岗位职责根据业务流程确根据业务流程确定岗位职责，进定岗位职责，进行管理控制、信行管理控制、信息交流、分工协息交流、分工协作、综合协调等作、综合协调等方式设计方式设计审计管理规范审计管理规范根据业务流程，根据业务流程，主要设计工作程主要设计工作程序权责、工作标序权责、工作标准和工作方法，准和工作方法，完善公司的组织完善公司的组织管理体系管理体

28、系工作分析工作分析根据岗位工作内根据岗位工作内容，确定岗位的容，确定岗位的任职资格，需要任职资格，需要的能力模型和素的能力模型和素质模型，形成岗质模型，形成岗位说明书位说明书配备人员配备人员根据各岗位的任根据各岗位的任职资格，确定人职资格，确定人员配备的方式方员配备的方式方法。法。知识拓展：知识拓展：组织的五分结构组织的五分结构加拿大人加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职

29、能部门。支持服务支持服务型职能部门型职能部门中层中层基层基层战略领导层（高层）战略领导层（高层）计划控制计划控制型职能部门型职能部门 现代企业组织结构的类型现代企业组织结构的类型（一）直线制组织（一）直线制组织直线制组织的优点：直线制组织的优点：机构简单，指挥统一；机构简单，指挥统一；上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；垂直联系，责任明确。垂直联系，责任明确。局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用。杂就不适宜采用。首席执行官首席执行官市场营销经理市场营销经理生产经理生产经理业务员

30、业务员车间工人车间工人职能制组织的优缺点：职能制组织的优缺点：优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用；业管理作用；缺点：多头领导，妨碍统一的领导。缺点：多头领导，妨碍统一的领导。（二）职能制组织（二）职能制组织（三）直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）（三）直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）直线职能指组织的优缺点：直线职能指组织的优缺点：优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工；又存在管理的职能分工；缺点：下级

31、缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。首席执行官首席执行官市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理车间工人车间工人财务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理销售经理销售经理车间工人车间工人公关人员公关人员业务员业务员公关经理公关经理B车间主任车间主任A车间主任车间主任（四）事业部制组织（四）事业部制组织首席执行官首席执行官职能部门职能部门职能部门职能部门A事业部事业部B事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研

32、究所等制造厂、专卖店、研究所等事业部制组织的优缺点：事业部制组织的优缺点：优点：优点：有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。缺点：缺点：总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率；事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义；各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技

33、术比较复杂和市场广阔多变的企业。此外：传统组织还有网络组织、多维组织等形式。（五）超事业部制组织结构图（五）超事业部制组织结构图（六）矩阵制组织（六）矩阵制组织总经理总经理C广场项目部广场项目部材料部材料部工程部工程部A大厦项目部大厦项目部B小区项目部小区项目部预算部预算部 优点：打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率；把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和创造性，提高技术水平和管理水平；把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。缺点：双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；组织成员不是固定的，易

34、产生临时的观念，对工作有一定的影响。这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创新性和开发性的项目。矩阵制组织的优缺点：矩阵制组织的优缺点：三三 、企业组织结构设计后的实施原则（、企业组织结构设计后的实施原则（4 4）基本原则基本原则：一、管理系统一元化一、管理系统一元化 二、明确责任和权限二、明确责任和权限 三、优先组建管理机构及人员三、优先组建管理机构及人员 四、分配职责四、分配职责 一、组织结构图的绘制一、组织结构图的绘制（一）基本图式（4）1、组织结构图2、组织职务图3、组织职能图4、组织功能图能力要求能力要求一、组织结构图的绘制一、组织结构图的绘制（二）前期准备（4）1、明确

35、职能2、列出业务内容3、综合归类相似工作4、逐项分配已分类工作给下一个层次（三）组织结构图的绘制方法（5）能力要求能力要求二、组织结构图的实例二、组织结构图的实例要求：根据文字能绘制出组织结构图（p17）能力要求能力要求第三节第三节 工作岗位调查工作岗位调查第一单元第一单元 工作岗位调查方式工作岗位调查方式 一、工作岗位研究概述一、工作岗位研究概述岗位调查岗位调查+岗位分析岗位分析+岗位设计岗位设计+岗位评价岗位评价+岗岗位分级。位分级。岗位说明书岗位说明书（二）工作岗位研究的特点1 1、对象性：工作岗位。、对象性：工作岗位。2 2、系统性：岗位调查、系统性：岗位调查-岗位分析岗位分析-岗位设

36、计岗位设计-岗位评岗位评价价-岗位分类。岗位分类。3 3、综合性：多学科知识体系为基础。、综合性：多学科知识体系为基础。4 4、应用性：实用性很强。、应用性：实用性很强。5 5、科学性：具有科学性，可多个维度测量。、科学性：具有科学性，可多个维度测量。（三）工作岗位研究的相关概念1 1、任务：为达到一定的工作目标而进行的劳动。、任务：为达到一定的工作目标而进行的劳动。2 2、职务：岗位名称、职务：岗位名称3 3、责任：承担的各种义务、责任：承担的各种义务4 4、职责：职务、任务、责任、职责：职务、任务、责任5 5、职权：职务范围内所具备的权力、职权：职务范围内所具备的权力6 6、权限：对职权的

37、界定。、权限：对职权的界定。7 7、职位：岗位，国家行政机关中的工作岗位、职位：岗位，国家行政机关中的工作岗位8 8、岗位：工作岗位简称。、岗位：工作岗位简称。职位与岗位的三个共同特征是什么？职位与岗位的三个共同特征是什么？p20p20（三）工作岗位研究的相关概念9 9、工作、工作:泛指体力和脑力劳动；泛指体力和脑力劳动；专指职业；专指职业；狭义工作指若干专门任务狭义工作指若干专门任务1010、工作族：两个或两个以上工作的集合。、工作族：两个或两个以上工作的集合。1111、职业：生活来源的某种工作。、职业：生活来源的某种工作。工作也职业的区别工作也职业的区别案例分析：工作职责分歧案例分析：工作

38、职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任

39、保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。为什么要开展工作岗位分析？清洁工清洁工岗位分析是人力资源管理的基础和核心岗位分析是人力资源管理的基础和核心岗岗位位分分析析职职业业生生涯涯设设计计与与职职业业管管理理招招 聘聘、甄甄选选、录录 用用人人力力资资源源开开发发与与培培训训绩绩 效效 评评 估估薪薪酬酬设设计计与与薪薪酬酬管管理理工工作作设设计计与与生生产产 率率 提提

40、高高激激励励组组织织机机构构设设计计人人力力资资源源规规划划岗位分析是人力资源管理的基本工具岗位分析是人力资源管理的基本工具岗位分析是人力资源管理的基本工具岗位分析是人力资源管理的基本工具岗位分析岗位分析v人力资源计划人力资源计划v招聘与选拔招聘与选拔v培训与职业生涯培训与职业生涯v人力资源开发人力资源开发v薪酬和福利标准设计薪酬和福利标准设计v绩效考核绩效考核工作规范工作规范工作说明工作说明任务任务责任责任能力能力技能技能知识知识职责职责如何开展岗位分析？清清 岗岗访访 谈谈问卷调查问卷调查确定问卷确定问卷观观 察察分析数据分析数据与信息与信息编写职位编写职位说明书说明书反馈与修改反馈与修改

41、标准标准职位说明书职位说明书存存 档档定义定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。确定工作的任务是什么？确定应该用哪一类人来承担这一工作？用谁做（W Who）做什么（W What）何时做（W When）在哪里做（W Where）如何做（H How）为什么做（W Why）为谁做（For W Whom）1 1、工作岗位分析定义、工作岗位分析定义工作岗位分析的概念工作岗位分析的概念s性质任务性质任务s职责权限职责权限s岗位关系岗位关系s劳动条件和环境劳动条件和环境s工作对象与资料工作对象与资料岗位对员工的素质岗位对员工的素质要求要求s知识要求知识要求s

42、工作经验工作经验s心理品质心理品质s身体状况身体状况人事规范文件人事规范文件s岗位规范岗位规范s工作说明书工作说明书坑坑岗位属性岗位属性员工资格条件员工资格条件结果结果2 2、工作岗位分析用途、工作岗位分析用途岗位分析的作用（岗位分析的作用（P3）（）（重点重点）为招聘、选拔和任用合格员工奠定了基础为招聘、选拔和任用合格员工奠定了基础招聘与配置招聘与配置为员工考评、晋升提供了依据为员工考评、晋升提供了依据绩效考评绩效考评是工作岗位评价的基础是工作岗位评价的基础薪酬管理薪酬管理是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要

43、前提人力资源规划人力资源规划工作岗位分析工作岗位分析有利于员工明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务有利于员工明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，规划职业发展道路晋升路线，规划职业发展道路员工工作员工工作人力资源管理系统人力资源管理系统改进工作岗位设计、优化劳动环境的必要条件改进工作岗位设计、优化劳动环境的必要条件人力资源规划人力资源规划工作分析结果是：生成职位说明书。工作分析结果是：生成职位说明书。职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、学责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如

44、技能、学历、经验、体能等职位特征的规范性文件历、经验、体能等职位特征的规范性文件 3 3、工作岗位分析结果、工作岗位分析结果基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明工作分析工作分析职位说明书样式（职位说明书样式（1 1）任职资格说明 最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力

45、 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作分析工作分析职位说明书样式（职位说明书样式（2 2）工作分析工作分析方法方法优优 点点缺缺 点点观察法观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计

46、要求高；可能产生理解上的不一致工作实践法工作实践法短期内可掌握的工作不使用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念工作分析工作分析常用方法比较常用方法比较二、工作岗位研究的原则（一）系统的原则（一）系统的原则1、整体性2、目的性3、相关性4、环境适应性从具体形态来看，系统表现为：自然-人造；实体-概念动态-静态开放-封闭二、工作岗位研究的原则（二）能级的原则（二）能级的原则各岗位的等级决策层决策层管理层管理层执行层执行层操作层操作层二、工作岗位研究的原则（三）标准化原则（三）标准化原则 岗位研究过程标准化；岗位研究成果

47、（职务说明书）的标准化原则。（四）最优化原则（四）最优化原则 在一定约束条件下，使系统的目标函数达到最大值或最小值。三、工作岗位调查（一）意义（一）意义1、收集相关数据、资料，便于对岗位进行描述、分析。2、为改进工作岗位的设计提供信息；3、为制定各种人事文件、岗位分析提供资料；4、为工作岗位评价与分类提供必要的依据。（二）内容（二）内容1-10。P22-23工作岗位调查的方式（一）面谈（访谈）（一）面谈（访谈）1、尊重被调查人；2、良好的环境；3、允许被调查人长篇大论；4、引而不发；5、多启发，少命令。能力要求能力要求工作岗位调查的方式（二）现场观测（二）现场观测1、观察做什么？怎么做？等；2

48、、不引起注意为宜；3、选择多处场地对同类岗位进行观察能力要求能力要求第二单元 工作岗位调查方法一、使用调查表格的要求一、使用调查表格的要求1 1、按先后时间顺序，列出全部工作任务、按先后时间顺序，列出全部工作任务2 2、对每一项事进行详细说明、对每一项事进行详细说明3 3、避免含混不清的词语、避免含混不清的词语4 4、指出责任大小、指出责任大小5 5、指出时间、指出时间6 6、指出最困难，最重要的工作、指出最困难，最重要的工作7 7、指出是否有监督、指挥和领导的责任、指出是否有监督、指挥和领导的责任（1 1）-（6 6）8 8、指出与其他岗位的关系。、指出与其他岗位的关系。第二单元 工作岗位调

49、查方法二、工作岗位写实二、工作岗位写实（一）岗位写实的功能（一）岗位写实的功能（二）岗位写实的种类（二）岗位写实的种类1 1、个人岗位写实：观察一个人全天候的工作、个人岗位写实：观察一个人全天候的工作2 2、工组岗位写实：分析一组员工在一个地点工作的情况。、工组岗位写实：分析一组员工在一个地点工作的情况。3 3、多机台看管写实：一名或多名员工看管作业的全部情况。、多机台看管写实：一名或多名员工看管作业的全部情况。4 4、特殊岗位写实：满足特殊需要的写实。、特殊岗位写实：满足特殊需要的写实。5 5、自我岗位写实：对自己工作情况进行记录和分析。、自我岗位写实：对自己工作情况进行记录和分析。（三）岗

50、位写实的原则（三）岗位写实的原则1 1、不能任意发号施令、不能任意发号施令2 2、友好态度与行为、友好态度与行为3 3、循循善诱，积极引导、循循善诱，积极引导第二单元 工作岗位调查方法三、作业测时三、作业测时（一）概念（一）概念按操作顺序对工序或某一作业为对象，进行实地观察按操作顺序对工序或某一作业为对象，进行实地观察或研究。或研究。（二）基本功能（二）基本功能1 1、以时间消耗为对象，为制定工时定额提供资料、以时间消耗为对象，为制定工时定额提供资料2 2、总结和推广先进员工的操作方法和经验、总结和推广先进员工的操作方法和经验3 3、分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍、分析和研究多机台看管