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1、人力资源管理师工作要求人力资源管理师工作要求人力资源管理师工作要求人力资源管理师工作要求第四章第四章第四章第四章 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理第一节第一节绩效绩效考评的方法与应用考评的方法与应用绩效考评的含义绩效考评的含义l绩效考评绩效考评就是对员工的工作业绩和成效进就是对员工的工作业绩和成效进行观察、记录、分析、考核和评价。行观察、记录、分析、考核和评价。l绩效考评绩效考评主要解决主要解决 4 Wl1、为什么？、为什么？目标目标l2、做什么？、做什么？行动行动l3、怎么样？、怎么样？绩效绩效l4、如何处置？、如何处置？应用应用 【知识要求知识要求】一、绩效考评的效标（绩效指标）特征性效标
2、特征性效标结果性效标结果性效标行为性效行为性效标标什么人干出什么干什么适于考核：个人特质敬业精神沟通能力适于考核：部门主管定额工种适于考核：管理业务操作工种事务工作二、绩效考评方法的类型客观考评方法：客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法行为定位法、行为观察法和加权选择量表法行为导向型目标管理法、绩效标准法、短文法、目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法直接指标法、成绩记录法、劳动定额法结果导向型图解式评价量表法、合成考评法、图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法日清日结法、评价中心法综合型
3、u没有专门介绍没有专门介绍品质导向型主观考评方法：主观考评方法：排列法、选择排列法、成对排列法、选择排列法、成对 比较法、强制分配法比较法、强制分配法 结构式叙述法结构式叙述法1 1、排列法（排队法）、排列法（排队法）员工员工1 1员工员工2员工员工3员工员工4员工员工5员工员工6员工员工N好好坏坏2 2、选择排列法（交替排列法）、选择排列法（交替排列法）第一名第一名第二名第二名第三名第三名第第N名名倒第三倒第三倒第二倒第二倒第一倒第一好好坏坏Performance 2000 and Beyond83、成对比较法4、强制分布法（硬性分配法、强制分布法（硬性分配法）好好20中中40最差最差10
4、1、工作行为和工作绩效呈正态分布、工作行为和工作绩效呈正态分布2、工作行为和工作绩效分为好中差、工作行为和工作绩效分为好中差3、中的员工最多，好的、差的极少、中的员工最多，好的、差的极少较差较差20%最好最好10 5 5、合成考评法、合成考评法l 合成考评法是将几种绩效考评合成考评法是将几种绩效考评方法综合方法综合在一在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。l它有以下几个特点：它有以下几个特点：l 1、考评团队，培育合作精神、考评团队，培育合作精神l 2、考评重点双重性、考评重点双重性（岗位任务和员工开发）（岗位任务和员工开发）l 3、表格简单，便于
5、填写、表格简单，便于填写l 4、采用考评量表评定等级、采用考评量表评定等级（极好、满意和不满意）（极好、满意和不满意）6 6、日清日结法、日清日结法l（一）日清日结法的概念（一）日清日结法的概念l日清日结法亦即日清日结法亦即OEC法法(overall every control and clear)，是指，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日日清日毕，日清日高清日高”。l “O”代表代表“Overall”,意为意为“全面的全面的”；l “E”代表代表“Everyone，Evervthing，Everyday”，意为，意为“每个人每个
6、人每件事每件事每一天每一天”l “C”，代表，代表“Control and C1ear”，意为，意为“控制和清理控制和清理”。l（二）日清日结法的实施原则（二）日清日结法的实施原则l 1、闭环原则、闭环原则PDCA(plan do check action)循环原则循环原则l 2、比较分析原则、比较分析原则个人纵向比，单位横向比。个人纵向比，单位横向比。l 3、不断优化的原则、不断优化的原则木桶理论，找出薄弱，及时整改木桶理论，找出薄弱，及时整改l（三）日清日结法的实施程序（三）日清日结法的实施程序（219页）页）l 1、设定目标、设定目标l 2、控制纠偏、控制纠偏l 3、考评激励、考评激励P
7、erformance 2000 and Beyond12【能能能能力要力要力要力要求求求求】一、一、一、一、行为行为行为行为导向导向导向导向型考型考型考型考评方评方评方评方法法法法1.1.结构结构结构结构式叙式叙式叙式叙述法述法述法述法Performance 2000 and Beyond132、强迫选择法二、结果导向型考评方法二、结果导向型考评方法l(一一)短文法短文法短文描述短文描述l概念：撰写短文描述绩效，列举长处和短处。概念：撰写短文描述绩效，列举长处和短处。l优点：减少考评偏见和晕轮效应。优点：减少考评偏见和晕轮效应。l缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力限制。缺点：不适合下属较
8、多时、受到个人写作能力限制。l(二二)成绩记录法成绩记录法直接记录成绩直接记录成绩l 成绩记录法比较适合教师、专家、律师等难以成绩记录法比较适合教师、专家、律师等难以定量的岗位定量的岗位l(三三)劳动定额法劳动定额法考核定额完成情况考核定额完成情况l 劳动定额包括工时定额、产量定额、综合定额、劳动定额包括工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等Performance 2000 and Beyond15【能力要求能力要求】三、综合型考评方法
9、三、综合型考评方法 1.1.图解式评价量表法图解式评价量表法图解式评价量表法图解式评价量表法Performance 2000 and Beyond162、合成考评法评价中心技术评价中心技术l 1 1实务作业（套餐式练习）实务作业（套餐式练习）l 模拟管理岗位，解决各种问题模拟管理岗位，解决各种问题 l 2 2自主式小组讨论自主式小组讨论l 参加团体讨论，提出意见方案参加团体讨论，提出意见方案l 3 3个人测验个人测验l 智力测验、人格测验、态度测验智力测验、人格测验、态度测验l 4 4面谈评价面谈评价面谈交流，多方了解面谈交流，多方了解l 5 5管理游戏管理游戏角色扮演，团体讨论角色扮演，团体
10、讨论l 6 6个人报告个人报告陈述分析，展示能力陈述分析，展示能力第二单元第二单元 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用l一、一、分布误差分布误差非正态分布非正态分布l (一一)宽厚误差（宽松误差）宽厚误差（宽松误差）l 负偏态分布，大多数员工评为优良。负偏态分布，大多数员工评为优良。l原因：原因：l 1 1评价标准过低评价标准过低l 2 2缓和关系、避免冲突缓和关系、避免冲突l 3 3主观性标准和方法主观性标准和方法l 4 4反复多次沟通反复多次沟通l 5 5“护短护短”心理心理l 6 6希望提高低薪酬员工待遇希望提高低薪酬员工待遇l 7 7不愿过于苛刻不愿过于苛刻l 8 8怕影响员工提升怕
11、影响员工提升l 9 9保护一贯优秀的业务骨干保护一贯优秀的业务骨干 分布误差分布误差非正态分布非正态分布l (二二)苛苛 严严 误误 差差（严格、偏紧误差）（严格、偏紧误差）l正偏态分布，大多数员工不合格或勉强合格正偏态分布，大多数员工不合格或勉强合格l原原 因：因：l 1 1评定标准过高；评定标准过高；l 2 2惩罚不服管理的人；惩罚不服管理的人；l 3 3为减员提供证据；为减员提供证据；l 4 4压缩提薪或奖励人数比例；压缩提薪或奖励人数比例；l 5 5自认为应当从严执行评估标准。自认为应当从严执行评估标准。l l (三三)集中趋势、中间倾向、居中趋势集中趋势、中间倾向、居中趋势l评定结果
12、相近，集中于中间水平，评定结果相近，集中于中间水平，“好人不好，强人好人不好，强人不强，弱者不弱不强，弱者不弱”l 克服方法是采取克服方法是采取“强迫分布法强迫分布法”，即将员工从优到劣依，即将员工从优到劣依次排列，然后按好中差理论次数分布分别给予相应评分。次排列，然后按好中差理论次数分布分别给予相应评分。l 二、晕轮误差二、晕轮误差以点代面，以貌取人以点代面，以貌取人l 三、个人偏见三、个人偏见惺惺相惜，臭味相投惺惺相惜，臭味相投l 四、优先和近期效应四、优先和近期效应l 1、优先效应、优先效应“以偏概全以偏概全”，“只见树木，不只见树木，不见森林见森林”。l 2、近期效应、近期效应“以近代
13、远以近代远”，“以时点代时段以时点代时段”。l五、自我中心效应五、自我中心效应l 1、对比偏差、对比偏差以己律人以己律人l 2、相似偏差、相似偏差榜样标杆榜样标杆l六、后继效应（记录效应）六、后继效应（记录效应）惯性效应惯性效应Performance 2000 and Beyond21考评误差分析图第二节第二节绩效绩效考评指标和标准体系设计考评指标和标准体系设计第一单元第一单元 绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计l【知知 识识 要要 求求】一、一、绩效考评指标体系设计的内容绩效考评指标体系设计的内容l(一一)适用不同对象范围的考评体系适用不同对象范围的考评体系l1 1组织绩效
14、考评指标体系组织绩效考评指标体系以最终成果为主要考评指标以最终成果为主要考评指标l2 2个人绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系根据岗位横向分类结果确定根据岗位横向分类结果确定l(二二)不同性质指标构成的考评体系不同性质指标构成的考评体系l1 1品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系品质主导型品质主导型l2 2行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评指标体系行为主导型行为主导型l3 3工作结果型的绩效考评指标体系工作结果型的绩效考评指标体系效果主导型效果主导型二、绩效考评指标体系的设计原则二、绩效考评指标体系的设计原则l1 1针对性原则针对性原则l2 2科学性原则科学
15、性原则l3 3明确性原则明确性原则Performance 2000 and Beyond24【能力要求能力要求能力要求能力要求】一、绩效考评指标体系的设计方法(一一)要素图示法要素图示法图图43 43 某类管理人员绩效考评要素图示法举例某类管理人员绩效考评要素图示法举例绩效考评指标体系的设计方法l（二）问卷调查（二）问卷调查l 第一步，第一步，采集相关数据和资料采集相关数据和资料l 第二步，第二步，列出要素，初步筛选列出要素，初步筛选l 第三步，第三步，界定要素界定要素(指标指标)内涵和外延内涵和外延l 第四步，第四步，确定问卷形式、步骤和方法确定问卷形式、步骤和方法l 第五步，第五步，设计问
16、卷设计问卷l 第六步，第六步，发放问卷发放问卷l 第七步，第七步，回收问卷，汇总分析，得出结果回收问卷，汇总分析，得出结果l(三三)个案研究法个案研究法l 1、典型人物研究；、典型人物研究；2、典型资料研究、典型资料研究l(四四)面谈法面谈法l 1个别面谈法；个别面谈法；2座谈讨论法座谈讨论法l(五五)经验经验 总结法总结法l 1、本单位经验总结；、本单位经验总结；2、同行业单位经验总结、同行业单位经验总结l(六六)头脑风暴法头脑风暴法l 四个基本原则：四个基本原则：l 1、任何时候都不批评别人的想法；、任何时候都不批评别人的想法；2、思想愈激进愈开放愈好；、思想愈激进愈开放愈好；l 3、强调
17、产生想法的数量；、强调产生想法的数量；4、鼓励别人改进想法。、鼓励别人改进想法。二、绩效考评指标体系的设计程序l1 1、工作分析、工作分析l2 2、理论验证、理论验证l3 3、确定体系、确定体系l4 4、修改调整、修改调整第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计l【知识要求知识要求】一、绩效考评标准的设计原则一、绩效考评标准的设计原则l（一）定量准确（一）定量准确l（二）先进合理（二）先进合理l（三）突出特点（三）突出特点l（四）简洁扼要（四）简洁扼要Performance 2000 and Beyond28二、二、绩效考评标准的种类绩效考评标准的种类（一）综合等级标准；（二）分
18、解提问标准（一）综合等级标准；（二）分解提问标准（一）综合等级标准；（二）分解提问标准（一）综合等级标准；（二）分解提问标准第二单元第二单元第二单元第二单元 【知识要求知识要求知识要求知识要求】一、考评指标标准的评分方法一、考评指标标准的评分方法（一）（一）（一）（一）单一要素的计分方法单一要素的计分方法单一要素的计分方法单一要素的计分方法 1 1 1 1、自然数法计分：可以是每个等级只设定一个自然数，也可以每个等级有多个自、自然数法计分：可以是每个等级只设定一个自然数，也可以每个等级有多个自、自然数法计分：可以是每个等级只设定一个自然数，也可以每个等级有多个自、自然数法计分：可以是每个等级只
19、设定一个自然数，也可以每个等级有多个自然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可采用非百分制，如表然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可采用非百分制，如表然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可采用非百分制，如表然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可采用非百分制，如表414414414414所示。所示。所示。所示。2 2 2 2、系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。、系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。、系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。、系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。（1 1 1 1）函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价标准
20、进行计分。如等级）函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价标准进行计分。如等级）函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价标准进行计分。如等级）函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价标准进行计分。如等级H H H H(O(O(O(O9 9 9 91 1 1 10)0)0)0)、A(0A(0A(0A(08 8 8 8O O O O7)7)7)7)、B(0B(0B(0B(06 6 6 6O O O O5)5)5)5)、C(0C(0C(0C(04 4 4 40 0 0 03)3)3)3)、D(0D(0D(0D(02 2 2 20 0 0 01)1)1)1)。（2 2 2 2）常数法
21、是在评价要素分值）常数法是在评价要素分值）常数法是在评价要素分值）常数法是在评价要素分值(x)(x)(x)(x)之前设定常数之前设定常数之前设定常数之前设定常数(a)(a)(a)(a)，将其乘积作为评定结果，将其乘积作为评定结果，将其乘积作为评定结果，将其乘积作为评定结果(ax)(ax)(ax)(ax)。(二二)多种要素综合计分法多种要素综合计分法l 1 1、简单相加法、简单相加法l 将单一要素的自然数分值相加计分将单一要素的自然数分值相加计分l 2 2、系数相乘法、系数相乘法l 将单一要素系数与指派分值相乘，然后合计出总分将单一要素系数与指派分值相乘，然后合计出总分l 3 3、连乘积法、连乘
22、积法l 在单要素计分的基础上，将各要素分值连乘，最后在单要素计分的基础上，将各要素分值连乘，最后得到总分。因此，又可称之为连续相乘法。得到总分。因此，又可称之为连续相乘法。l 4 4、百分比系数法、百分比系数法l 以百分数分别表示评价要素总体结构以及每个要素以百分数分别表示评价要素总体结构以及每个要素l 计分时，先将构成各要素的指标计分时，先将构成各要素的指标(项目项目)得分，同对得分，同对应的百分比系数相乘，合计出本要素的得分；应的百分比系数相乘，合计出本要素的得分；l 再给各要素得分，与总体结构百分比系数相乘，累再给各要素得分，与总体结构百分比系数相乘，累计得出评价总分。计得出评价总分。二
23、、绩效考评标准量表的设计二、绩效考评标准量表的设计(一一)名称量表名称量表（类别量表）（类别量表）l 例如，如果用数字例如，如果用数字“1 1”代表男性员工，用数字代表男性员工，用数字“0 0”代表代表女性员工，那么如果在量表上见到数字女性员工，那么如果在量表上见到数字“1 1”，就知道是指男，就知道是指男性员工而不是女性员工。性员工而不是女性员工。l 通过统计计量，可以掌握考评要素中含有某种数字通过统计计量，可以掌握考评要素中含有某种数字(代号代号)、符号、标记等出现的次数或频数，即同类事件究竟出现了多少符号、标记等出现的次数或频数，即同类事件究竟出现了多少次，从而为汇总说明绩效考评的结果提
24、供依据。次，从而为汇总说明绩效考评的结果提供依据。(二二)等级量表（位次量表）等级量表（位次量表）l 例如，将员工能力分为三个等级：上、中、下，相应地指例如，将员工能力分为三个等级：上、中、下，相应地指派派3 3、2 2、1 1数字。在这种场合下，数字数字。在这种场合下，数字3 3、2 2、1 1，构成了，构成了321321的位次关系，但并没有规定各数之间的距离相等。的位次关系，但并没有规定各数之间的距离相等。(三三)等距量表等距量表l 等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。数量差距在整个量表的
25、阶梯上都是相同的。(四四)比率量表比率量表l 一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。如果一项测量结果在比率量有一个只有实际意义的绝对零点。如果一项测量结果在比率量表上是零，那么可以说，某个事物并未具有这种被测量的属性表上是零，那么可以说，某个事物并未具有这种被测量的属性或特征。或特征。第三节第三节关键关键绩效绩效指标的设定与应用指标的设定与应用【知识要求知识要求知识要求知识要求】一、关键绩效指标的内涵一、关键绩效指标的内涵l关键绩效指标简称为关键绩效指标简称为KPIKPI，英文，英文key perfor
26、mance indicatorkey performance indicator的缩写。的缩写。l（一）建立战略导向的（一）建立战略导向的KPIKPI体系具有以下意义：体系具有以下意义：l 1 1使使KPIKPI体体系系不不仅仅成成为为激激励励约约束束企企业业员员工工行行为为的的一一种种新新型型的的机机制制，同同时还要发挥时还要发挥KPIKPI体系战略导向的牵引作用。体系战略导向的牵引作用。l 2 2通通过过企企业业战战略略目目标标的的层层层层分分解解，将将员员工工的的个个人人行行为为与与部部门门的的目目标标相结合，使相结合，使KPIKPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略。体系有效地诠释
27、与传播企业的总体发展战略。l 3 3彻彻底底转转变变传传统统的的以以控控制制为为中中心心的的管管理理理理念念，调调动动全全员员的的积积极极性性、主动性和创造性。主动性和创造性。l（二）战略导向的（二）战略导向的KPIKPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：体系与一般绩效评价体系的主要区别是：l 1 1从考评目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心，从考评目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心，l 2 2从从考考评评指指标标产产生生过过程程看看，前前者者是是自自上上而而下下层层层层分分解解；后后者者通通常常是是自下而上产生。自下而上产生。l 3 3从从考考评评指指标标构构成成看看，前前者
28、者是是通通过过财财务务与与非非财财务务指指标标相相结结合合，体体现现关关注注短短期期效效益益，兼兼顾顾长长期期发发展展的的原原则则；而而后后者者是是以以财财务务指指标标为为主主，非非财财务务指指标标为为辅辅，注注重重对对过过去去绩绩效效的的评评价价，且且指指导导绩绩效效改改进进的的出出发发点点是是过过去去绩绩效效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。l 4 4从从指指标标来来源源看看，前前者者来来源源于于组组织织的的战战略略目目标标与与竞竞争争的的需需要要，有有助助于于推推进进组组织织战战略略的的实实施施；而而后后者者与与组组织织战战略略的的相相关关程
29、程度度不不高高，来来源源于于特特定定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。【知识要求知识要求知识要求知识要求】二、设定关键绩效指标的目的二、设定关键绩效指标的目的l关键绩效指标和标准体系的基本特点：关键绩效指标和标准体系的基本特点：l 1 1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；所创造的价值；l 2 2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；l 3 3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；、明确界定关键性工
30、作产出即增值指标的权重；l 4 4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标之间进行对比分析。便在实际表现与关键绩效指标之间进行对比分析。【知识要求知识要求知识要求知识要求】三、选择关键绩效指标的原则三、选择关键绩效指标的原则l(一一)整体性整体性l(二二)增值性增值性l(三三)可测性可测性l(四四)可控性可控性l(五五)关联性关联性【知识要求知识要求知识要求知识要求】四、确定工作产出的基本原则四、确定工作产出的基本原则l1增值产出的原则增值产出的原则l2客户导向的原则客户导向的原则l3结果优先的原则结果优先的原则l4设定权重
31、的原则设定权重的原则五、平衡计分卡五、平衡计分卡财务客户内部营运学习和发展建立挖掘员工建立挖掘员工潜力企业文化潜力企业文化满足满足客户客户特定需求特定需求具有竞争具有竞争力的价格力的价格老客户保留，新老客户保留，新客户增加客户增加客户满意度客户满意度收入增长收入增长【能力要求能力要求能力要求能力要求】一、提取关键绩效指标的方法一、提取关键绩效指标的方法l(一一)目标分解法目标分解法l1 1确定战略的总目标和分目标确定战略的总目标和分目标l2 2进行业务价值树的决策分析进行业务价值树的决策分析l3 3各项业务关键驱动因素分析各项业务关键驱动因素分析l(二二)关键分析法关键分析法l 通过分析企业成
32、功的关键因素，提炼出关键绩通过分析企业成功的关键因素，提炼出关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素。效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素。l(三三)标杆基准法标杆基准法l 把行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业把行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准和标杆，进行比较设定。的关键绩效行为作为基准和标杆，进行比较设定。l 可以选择的参考企业：一是本行业领先的最佳企可以选择的参考企业：一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。界领先地位的顶尖企业。F FC CI IL L
33、企业整体的企业整体的平衡计分卡平衡计分卡F-F-财务财务C-C-市场市场/客户客户I-I-内部营运内部营运L-L-学习与发展学习与发展目标分解法分解关键绩效指标F1F1C1C1I1I1L1L1F2F2C2C2I2I2L2L2F3F3C3C3I3I3L3L3分公司的分公司的平衡计分卡平衡计分卡部门的部门的关键绩效指标关键绩效指标个人关键绩效指标个人关键绩效指标KPI1KPI1KPI2KPI2KPI3KPI3KPI4KPI4KPI5KPI5KPI6KPI6KPI7KPI7KPI8KPI8KPI9KPI9KPI10KPI10KPI11KPI11KPI12KPI1240某集团公司战略目标分解示意图公公
34、公公司司司司战战战战略略略略目目目目标标标标核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长销售收入 成长性 利润客户服务外部顾客满意度 响应及时性 质量市场占有 市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源 员工能力/素质员工满意度人才流动性 供应能力 质量成本交货流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度41某公司的指标分解某公司的指标分解某公司的指标分解某公司的指标分解人与文化工作氛围工作氛围 文化文化能力能力HRHR系统系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额市场份额 营销网络营销网络市场形象市场形象 市场竞争市场竞争力力产品产品多样多样化化响应响应
35、市场市场的速的速度度研发研发的有的有效性效性供应供应商管商管理理物料物料管理管理质量质量改善改善服务服务质量质量培训培训客户客户主要主要项目项目管理管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理案 例KPI分解示意图例：净利润分解图净利润净利润运营收入净坏帐率成本和费用主要运营收入其他运营收入成本销售费用管理费用财务费用制造业务收入维修业务收入预订户收入现费收入固定户收入散户收入业务收入占总收入比率各类费用预算达成率净增用户数净增用户数客户满意度客户满意度大客户净增数大客户净增数市场占有率市场占有率企业品牌知晓度企业品牌知晓度各类新业务客户各类新业务客户知晓度知晓度各类新业务用户各类新业
36、务用户净增数净增数每员工服务客户数每员工服务客户数员工满意度员工满意度人均培训时间人均培训时间每员工带来的利润每员工带来的利润Performance 2000 and Beyond43关键分析法关键因素分析提炼示例关键因素分析提炼示例岗位：秘书岗位：秘书工作内容及职责：工作内容及职责：1、速记口述文件；、速记口述文件；2、撰写日常信件；、撰写日常信件；3、打印书信、报告；、打印书信、报告；4、打电话与接电话；、打电话与接电话；5、安排会晤；、安排会晤；6、拆封并整理来信；、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；、整
37、理个人秘密档案；10、保持信件往来；、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及、提醒上司有关约会及 应回电话与信件应回电话与信件关键业绩指标：关键业绩指标：1、速记；、速记；2、打字；、打字；3、电话；、电话；4、接待；、接待；5、邮件；、邮件；6、档案。、档案。制定关键岗位KPI要点关键因素关键因素关键业绩关键业绩目标目标财务财务指标指标侧重与公司会侧重与公司会 计职责一致的计职责一致的 价值创造价值创造公司投资资本回报公司投资资本回报业务单元损益业务单元损益确保创造财确保创造财务价值务价值确保近期和确保近期和远期的侧重点远期的侧重点包括对公司包括对公司业绩评判内部业绩评判内部和外部的和外部的
38、 观点观点客户客户指标指标（服务（服务经营）经营）侧重在日常经侧重在日常经 营运作流程以营运作流程以 及跨职能及跨职能/跨业跨业 务辅助流务辅助流 程中程中 创造价值创造价值提供客户对公提供客户对公 司经营注意度司经营注意度 的看法的看法新品收入占总收入份额新品收入占总收入份额细分的市场份额细分的市场份额新渠道的收入份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护业绩指标，如提供维护客户满意度指数，例如客户满意度指数，例如 服务质量服务质量 购买价值购买价值 公司形象公司形象员工员工管理管理培养与保留培养与保留 人才人才员工满意度指数员工满意度指数关键人才
39、流失率关键人才流失率员工培训与发展员工培训与发展扣分指标安全生产安全生产降低投诉率降低投诉率重大事故重大事故重大投诉重大投诉【能力要求能力要求能力要求能力要求】二、提取关键绩效指标的程序二、提取关键绩效指标的程序l(一一)利用客户关系图分析工作产出利用客户关系图分析工作产出Performance 2000 and Beyond47(二)提取和设定绩效考评的指标SMART法 (三三)根据提取的关键指标设定考评标准根据提取的关键指标设定考评标准示例：示例：国际流行的经理考核指标国际流行的经理考核指标类别类别项目项目目标目标权重权重财务类指标财务类指标资本回报率资本回报率X%15%净利润净利润$15
40、%自有现金比自有现金比$10%资产负债表资产负债表X%10%经营类指标经营类指标会计核算，报表及时准确会计核算，报表及时准确X%5%考核年度内的平均融资成本考核年度内的平均融资成本$10%财务预算财务预算X%10%下属企业财务管控下属企业财务管控$10%管理类指标管理类指标部门管理费用部门管理费用$5%培训完成率培训完成率X%5%员工发展员工发展X%5%总分总分100%(四四)审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标和标准l1 1、工作产出是否为最终产品；、工作产出是否为最终产品；l2 2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价；其结果是否具有可靠性和准
41、确性；价；其结果是否具有可靠性和准确性；l3 3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者评者8080以上的工作目标；以上的工作目标；l4 4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性l5 5关键绩效指标考评标准是否预留可超越的空关键绩效指标考评标准是否预留可超越的空间间l(五五)修改和完善关键绩效指标和标准（略）修改和完善关键绩效指标和标准（略）Performance 2000 and Beyond50三、设定KPI时常见的问题与解决方法五、企业关键绩效指标标准体系的构建五、企业关键绩效指标标准体系的构建l1依据
42、平衡计分卡的设计思想构建依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系体系l2根据不同部门所承担的责任确立根据不同部门所承担的责任确立KPI体系体系l3根据企业工作岗位分类建立根据企业工作岗位分类建立KPI体系体系F FC CI IL L企业整体的企业整体的平衡计分卡平衡计分卡F-F-财务财务C-C-市场市场/客户客户I-I-内部营运内部营运L-L-学习与发展学习与发展KPI体系分解关键绩效指标F1F1C1C1I1I1L1L1F2F2C2C2I2I2L2L2F3F3C3C3I3I3L3L3分公司的分公司的平衡计分卡平衡计分卡部门的部门的关键绩效指标关键绩效指标个人关键绩效指标个人关键绩效指标KPI1K
43、PI1KPI2KPI2KPI3KPI3KPI4KPI4KPI5KPI5KPI6KPI6KPI7KPI7KPI8KPI8KPI9KPI9KPI10KPI10KPI11KPI11KPI12KPI12第四节第四节360度考评方法度考评方法【知识要求知识要求知识要求知识要求】一、一、360360度考评方法的产生与发展度考评方法的产生与发展（略）（略）二、二、360360度考评方法的内涵度考评方法的内涵 1上级评价；上级评价；2同级评价；同级评价；3下级评价；下级评价；4客户评价；客户评价；5自我评价自我评价三、三、360360度考评方法的优缺点度考评方法的优缺点(一一)360)360度考评方法的优点度
44、考评方法的优点 1全方位、多角度全方位、多角度 2既考工作产出，还考胜任特征既考工作产出，还考胜任特征 3强化核心价值观，增强竞争优势强化核心价值观，增强竞争优势 4 采用匿名方式，消除顾虑，增强客观性采用匿名方式，消除顾虑，增强客观性 5 尊重组织成员意见，创造良好工作气氛尊重组织成员意见，创造良好工作气氛 6 加强双向交流，提高成员参与性加强双向交流，提高成员参与性 7促进员工个人发展促进员工个人发展(二二)360)360度考评方法的缺点度考评方法的缺点 1 侧重于综合评价，定性评价比重大侧重于综合评价，定性评价比重大 2 考评的信息来源渠道广，一致性差考评的信息来源渠道广，一致性差 3
45、信息渠道多，增加收集处理数据成本信息渠道多，增加收集处理数据成本 4 容易造成紧张气氛，影响成员积极性容易造成紧张气氛，影响成员积极性四、基于互联网的360度考评l(一一)基于互联网的基于互联网的360度考评的优势度考评的优势ll 克服地域性差异问题克服地域性差异问题l2 简化评价管理工作，降低评价过程复杂性简化评价管理工作，降低评价过程复杂性l3 保持了整个评价过程的适时性和动态性保持了整个评价过程的适时性和动态性l4大大降低评价成本大大降低评价成本l(二二)基于互联网的基于互联网的360度考评面临的问题度考评面临的问题l1受公司网络化程度影响大受公司网络化程度影响大l2存在信息安全隐患存在
46、信息安全隐患360度考评“11555”工程【能力要求能力要求能力要求能力要求】l一、一、360360度考评的实施程序度考评的实施程序l(一一)评价项目设计评价项目设计l1 1进行需求分析和可行性分析进行需求分析和可行性分析l2 2编制评价问卷编制评价问卷 l(二二)组建并培训考评队伍组建并培训考评队伍l(三三)实施考评，统计信息并报告结果实施考评，统计信息并报告结果l(四四)反馈面谈反馈面谈l(五五)效果评价效果评价l二、实施二、实施360360度考评方法应注意的问题：度考评方法应注意的问题：l1 1确定并培训考评管理人员确定并培训考评管理人员l2 2选择最佳的时机选择最佳的时机l3 3上级主管与考评者进行沟通上级主管与考评者进行沟通l4 4使用客观的统计程序使用客观的统计程序l5 5防止作弊、合谋等违规行为防止作弊、合谋等违规行为l6 6准确识别和估计偏见、偏好的影响准确识别和估计偏见、偏好的影响l7 7对考评者的个别意见实施保密对考评者的个别意见实施保密l8.8.考评目的决定考评内容，各有针对性考评目的决定考评内容，各有针对性