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1、人才管理与组织能力建设人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。广义的人才管理包括人才的预测、规划、选拔、任用、考核、奖惩、流动等。狭义的人才管理只包括考核、奖惩、流动等。人才管理的目的是创造良好的外部条件，调动人才的内在因素，最大限度地发挥人的才能，充分开发人才的潜在能力，力求使“人尽其才，才尽其用”。人才管理是人才效能、人才实力的重要影响因素，是人才开发的必要条件。组织能力建设对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企
2、业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。对于一个集体而言，即组织结构，是实现目标的重要保证。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。管人管人管事管事管理者应该干的事情管理实践中，重点工作应该倾斜给人才交流、开发与培养管好自己管人管人管事管事管理者应该干的事情管理自己1，与员工谈话，做思想工作。2，指导员工作事情。3，了解员工真实想法，琢磨如何调动他的积极性提升。4，给员工示范作事情，或者组织大家相互学习。5，对下属进行工作检查及评估1，拟定并下达目标与
3、计划。2，跟踪反馈任务完成情况。3，协调外部资源，处理突发事件。4，接触外部客户并亲自解决。5，分配工作任务。下达工作指令6，当环境变化时及时下达新的工作要求1 1，管理者工作主要包括管人和管事两项，管人就是围绕人的积极性和凝聚力以及能力，管理者工作主要包括管人和管事两项，管人就是围绕人的积极性和凝聚力以及能力提升的各种活动，管事就是围绕工作开展，思谋策划并实施的活动。提升的各种活动，管事就是围绕工作开展，思谋策划并实施的活动。2 2，初级管理者一般管事为主，管人为辅，级别越高，管人的比重越大。初级管理者一般管事为主，管人为辅，级别越高，管人的比重越大。3 3，作为合格的基层管理者，你至少有，
4、作为合格的基层管理者，你至少有30%30%时间是管人，时间是管人，70%70%是管事。是管事。5 5，中层管理干部管人事件：管事时间，中层管理干部管人事件：管事时间=5=5：5 5，高层为：，高层为：8 8：2 26 6，如果你摆脱不了管事，或者做自己喜欢的事情，你就永远升不上去，因为你不适合，如果你摆脱不了管事，或者做自己喜欢的事情，你就永远升不上去，因为你不适合作为合格的管理者。作为合格的管理者。汇总起来，逐渐向职业化迈进，也就需要从三个层次建汇总起来，逐渐向职业化迈进，也就需要从三个层次建汇总起来，逐渐向职业化迈进，也就需要从三个层次建汇总起来，逐渐向职业化迈进，也就需要从三个层次建立：
5、职业素养，职业技能，职业行为立：职业素养，职业技能，职业行为立：职业素养，职业技能，职业行为立：职业素养，职业技能，职业行为职业素质职业技能职业技能职业行为标准从业人员应表现出的一种职业素质，而不是仅仅凭个人印象和兴趣自行其事从业人员应该掌握的标准的 专业技术和能力职业化指是本行业存在的特定的行为规范和行为标准，要求从业人员做事情符合该行业的行为规范与标准职业化行为能力是指从业人员所具备的职业素质，职业技能与本行业行为规范或标准的吻合度成为合格干部的职业素养与意识成为合格干部的职业素养与意识大局意识风险意识奉献（分享）意识成本意识团队（合作）意识追求完美(改善）意识以身作则意识1 12 23
6、34 45 56 67 7测评标准1 12 23 34 45 51 12 23 34 45 51 12 23 34 45 51 12 23 34 45 51 12 23 34 45 51 12 23 34 45 51 12 23 34 45 5要点说明是否以更全面的视角而非个人利益视角看待问题是否起到模范带头的作用而非仅仅要求别人做到，自己做的很少是否不断改善各项工作，并能够让出现的问题不再出现第二次是否能够宽容对待他人并主动和别人合作而非个人情绪影响工作是否主动将自己的各种心得分享给大家而非一个人提高他人不进步是否能够在花费公司资金和资源时候尽量节省而非只管化不考虑成本是否对影响企业安全和发
7、展的要素做好预案管理而非事后诸葛亮资源整合者核心人才选任者决策者政策与组织规则制定和完善者成为优秀领导者角色创新与营销，实现社会角色与价值信息沟通者信息沟通者执行者执行者决策者决策者随时成为上级的助手为上级决策提供合理化意见对同级要起到支持与服务的责任落实上级目标分级承担上级任务坚决执行与落实对下属承担他们失误的责任干部的职业角色干部的职业角色管理活动也是分层完成的，其角色与定位也不管理活动也是分层完成的，其角色与定位也不同，领导者和管理者的差异显现出来同，领导者和管理者的差异显现出来经营经营经营经营决策决策决策决策者者者者计划组计划组计划组计划组织者织者织者织者监督执监督执监督执监督执行者行
8、者行者行者方针管理组织与文化建设资源建设促进决策和发展目标管理组织气氛建设资源管理绩效改进任务管理团队气氛营造资源维护流程规范与开发方针与任务方针与任务团队建设团队建设资源投入资源投入日常经营日常经营自上而下自上而下自上而下自上而下自里向外自里向外自里向外自里向外横向管理横向管理横向管理横向管理自下而上自下而上自下而上自下而上事业心进取心责任心使用华恒智信开发的使用华恒智信开发的使用华恒智信开发的使用华恒智信开发的“三级五角色三级五角色三级五角色三级五角色”对公司各级职能进行三级分解，对公司各级职能进行三级分解，对公司各级职能进行三级分解，对公司各级职能进行三级分解，其中角色分配是一个分授权过
9、程其中角色分配是一个分授权过程其中角色分配是一个分授权过程其中角色分配是一个分授权过程部门三部门二部门一岗位四岗位三岗位二岗位一配合部门担任角色部门内各岗位担任角色三级职能二级职能一级职能三级职能分解表模板三级职能分解表模板部门在公司存在的目的、价值、意义和主要责任为完成一级职能必须开展的管理工作。职能部门以模块划分，业务部门以流程或者产品划分完成二级职能，再继续细化为可以具体操作的各项业务活动负责具体项目工作组织实施C履行执行角色次要责任二级角色阶段性参与，临时支持保证项目正常运转。E参与支持角色连带责任三级角色负责具体项目工作信息传递、实现协调目的D信息传递与协调角色对具体项目过程监督B检
10、查监督对具体项目工作结果负责A全面负责主要责任一级角色备注代码负责范围责任角色赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素保障因素激励因素成就感赏识工作本身行政管理制度工资工作条件同事关系成长公平的理解公正，不偏不倚。一般是指所有的参与者（人或者团体）的各项属性（包括投入、获得等）平均。公为公正、合理，能获得广泛的支持，平指平等、平均。公平一般是在理想状态实现的，没有绝对的公平。现代社会和道德提倡公平，公平也是各项竞技活动开展的基础。但真正意义上的公平是不
11、存在的，公平一般靠法律和协约保证，由活动的发起人（主要成员）制定，共同参与和共同的遵守。一个得到人民爱戴的组织首先是公平与正义的组织，因此许多国家都在尽可能加大公共服务和社会保障力度的同时，高度重视机会和过程的公平。社会公平就是社会的政治利益、经济利益和其他利益在全体社会成员之间合理而平等的分配，它意味着权利的平等、分配的合理、机会的均等和司法的公正。其中程序公平主要影响与组织有关的效果变量公平理论公平理论公平理论公平理论O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia a对别人所作投入
12、的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉组织管理中的公平理论亚当斯的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰斯塔希亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象（Referents）的报酬和投入的比例的主观比较感觉。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此
13、，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有两种，一种比较称为横向比较，一种比较称为纵向比较。其基本内容包括三个方面：1、公平是激励的动力。-环境要求2、公平理论的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io 比较投入与产出心理 3、不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。科学家的游泳实验。结论：比较才能公平因此，企业应该：1，建立机会公平的氛围，重要事项的程序公平与公开。（重要岗位选拔机制、较大资源配置及金额发放、较大违规事项处理）；2，重视员工个人绩效面谈的沟通，从
14、工作表现中谈绩效，引导他正确认识自己的价值与作用。例如：海尔为例，其人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。观点的误区观点的误区1 1上岗不代表合格努力不代表业绩考核不能替代管理活动当上领导就是领导了我已经努力了，业绩不好不是我的责任给下属下达目标，鼓励他们完成任务转化错误观点标准观点要求、监督、训练产生绩效调动下属积极性的方法就是奖金和多发钱观点的误区观点的误区2 2管理是意识的问题敢于承担责任和不怕得罪人的人才能被提拔制度是实现组织业绩为衡量标准的执行是管理
15、的难点一团和气比严格管理更重要管理制度要让员工接受转化错误观点标准观点识人识人识人识人选人选人选人选人用人用人用人用人育人育人育人育人留人留人留人留人系统化人才管理的模型系统化人才管理的模型5P5P识人识人：认识与了解人（下属）的心理和行为规律，洞察人的心理需求变化，它是人才管理的基础选人选人：依据企业宗旨，战略，文化特征选择企业合适的人才用人用人：配置好人才，实现人员能力促进企业发展育人育人：培养与开发员工工作素质，培养人才，实现业余选手向职业选手转变的过程留人留人：通过各种手段留人，留心地留住核心人才人才的价值与作用符合人才的价值与作用符合20/8020/80定律，因此评估与开发核心人才与
16、关定律，因此评估与开发核心人才与关键人才成为企业中重要的核心课题之一键人才成为企业中重要的核心课题之一帕雷托的20/80法则2080人数资源人力资源人数人力资源人力资本人力资本有作用有价值人力资源五要素知识经验技能承担风险成果增量贡献劳动密集型企业 资本密集型企业 技术密集型企业认识下属，知道下属人才是分层分类的认识下属，知道下属人才是分层分类的唯一性唯一性普遍性普遍性低价值低价值高价值高价值核心人才核心人才通用人才通用人才独特人才独特人才辅助人才辅助人才素质评价体系主要包含四个方面素质评价体系主要包含四个方面内在呈现外在显现人员与人员与人员与人员与岗位匹配岗位匹配岗位匹配岗位匹配岗位对人员的
17、任职要求易改变可改变，周期长难改变通过培训后通过培训后通过培训后通过培训后适应岗效果适应岗效果适应岗效果适应岗效果技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质进行素质进行素质进行素质评价内容评价内容评价内容评价内容企业选择有效的策略活动通过技能，知识的培养实现在岗人员专业化能力是选聘的基础，态度来源于对企业和职位的满意采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障分析员工真正需求内在动机是什么，再决定是否聘用成为合格的管理干部，对能力素质的要求也成为合格的管理干部，对能力素质的要求也有所不同有所不同专业能力概括能力人际能力职务技能要求能力特征职务晋升不同职务序列人员素质特征也有所不同不同
18、职务序列人员素质特征也有所不同专业技术人员专业技术人员管理者管理者领导者领导者成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力举例新时期的人力资源发展趋势新时期的人力资源发展趋势新时期的人力资源发展趋势新时期的人力资源发展趋势基于责任的人力资源管理体系基于业绩的人力资源管理体系基于能力的人力资源管理体系基于角色与责任的人力资源管理体系个体绩效个体绩效=企业进行绩效管理体系的建设的目的是提升个体绩效企业进行绩效管理体系的建设的目的是提升个体绩效企业进行绩效管理体系的建设的目的是提升个体绩效企业进行绩效管理体系的建设的目的是提升个体绩效和组织绩效和组织绩效和组织绩效和组织绩效组织绩效组
19、织绩效=？绩效在企业管理和人力资源管理中都是一个非常重要的概念。绩效管理中的绩效在企业管理和人力资源管理中都是一个非常重要的概念。绩效管理中的“绩效绩效”究竟是什么含义呢？从字面上理解，绩效就是业绩与效率。究竟是什么含义呢？从字面上理解，绩效就是业绩与效率。业绩业绩效率效率绩效绩效业绩更多的指企业的外部效率，即对企业如何实现经营目标并满足股东、客户及其他外部利益相关者的需求程度的度量。效率更多的指企业的内部运营水平，即对企业将人力、物力等资源转换成产品与服务的度量。利润提高利润提高成本降低成本降低质量更可靠质量更可靠效率增强效率增强企业各层管理体系对组织业绩的影响企业各层管理体系对组织业绩的影
20、响企业各层管理体系对组织业绩的影响企业各层管理体系对组织业绩的影响（绩效产生的原因）（绩效产生的原因）（绩效产生的原因）（绩效产生的原因）激励产生绩效训练产生绩效组织产生绩效文化产生绩效人力资本（人的知识、经验技能与才华的综合）监督产生绩效要求产生绩效待成长级事务管理级（遵章守制、合法合规）规范开发级（量化工作、精细化管理）人力资本级（共享、协同、提升组织效率与效能、指标表现行业领先）卓越组织级（自动自发、持续改进争创国际一流）必要性考核指标软性评价指标不断将组织管理工作推不断将组织管理工作推向高峰向高峰对于较难的工作，将项目任务尽量分解成为成员能够完成的内容，通过对于较难的工作，将项目任务尽
21、量分解成为成员能够完成的内容，通过对于较难的工作，将项目任务尽量分解成为成员能够完成的内容，通过对于较难的工作，将项目任务尽量分解成为成员能够完成的内容，通过授权和团队共同完成目标任务授权和团队共同完成目标任务授权和团队共同完成目标任务授权和团队共同完成目标任务按照流程分按照流程分按照角色分按照角色分按照区域和按照区域和工作面分工作面分按照客户层面分按照客户层面分搜集信息搜集信息汇总对比汇总对比分析分析形成方案形成方案动手撰写动手撰写市场市场业务拓展业务拓展销售销售售后服务售后服务全面负责全面负责检查监督检查监督亲自履行亲自履行信息传递信息传递对外宣传对外宣传辅助配合辅助配合华东区华东区华北区
22、华北区军品组军品组渠道组渠道组大客户组大客户组商业客户组商业客户组公众组公众组个人零售个人零售授权的类型：因人的不同进行有效的工作分解授权的类型：因人的不同进行有效的工作分解授权的类型：因人的不同进行有效的工作分解授权的类型：因人的不同进行有效的工作分解授予授予任务任务目标目标目的目的被授权对象（下属）被授权对象（下属）被授权对象被授权对象授权时需要说明的授权时需要说明的要点要点做事认真，但思考的少做事认真，但思考的少积极主动，平常愿意主动积极主动，平常愿意主动承担责任的人承担责任的人能力较强，善于思考和能力较强，善于思考和总结，有大局观的人总结，有大局观的人完成时间，合格的标准完成时间，合格
23、的标准及时向上级汇报的周期及时向上级汇报的周期共同拟定工作详细计划共同拟定工作详细计划以及完成任务可能遇到以及完成任务可能遇到的挑战，帮助他共同解决的挑战，帮助他共同解决详细交代任务的背景以及详细交代任务的背景以及在特殊事项出现时候的在特殊事项出现时候的处理原则处理原则提升组织效率的三个层面模型提升组织效率的三个层面模型行业效率部门效率岗位效率资源整合计划与流程组织结构管理授权与分工业务流程与管理流程岗位说明书职业化操作手册激励产生绩效的模型激励产生绩效的模型激励绩效需求物质激励精神激励负面激励责任机制竞争机制不进则退机制收入模式收入结构表扬与认可授权与信赖晋升培养股票期权方案的设计因素股票期
24、权方案的设计因素股票期权方案的设计因素股票期权方案的设计因素激励对象；股票期权的赠予数量；股票期权的分配；股票期权的赠予时机；股票期权的行权价格；股票期权的等待期；股票期权的有效期；股票期权的不可转让性；股票期权的结束条件；执行方法(又称行权方法)；行权时机；税收规定。激励对象赠与规模数量分配行权价格等待期有效期行权时机执行方式 结束条件转让税收规定赠与时机股票期权股票期权激励方案激励方案图5-6所示的12个期权计划的因素包含了所有的股票期权激励要素基础。激励的作用激励的作用改善绩效改善绩效提升能力提升能力提高效率提高效率承担责任承担责任激励能否起到效果？激励能否起到效果？通过有效激励实现企业
25、三种人的绩效转化通过有效激励实现企业三种人的绩效转化损人利己损人利己损人利己损人利己合法利己合法利己合法利己合法利己无私奉献无私奉献无私奉献无私奉献假设投入投入投入投入 回报回报回报回报投入回报投入回报投入回报投入回报投入投入投入投入 回报回报回报回报无私奉献者合法利己者损人利己者逃离转化看齐无私奉献者合法利己者损人利己者进入看齐转化分配合理时分配不合理时激励的个人总结激励的个人总结激励的个人总结激励的个人总结及时激励比长期激励更有效精神激励比物质激励更有持久鼓励是最省钱的激励激励与约束对等时最公平短期激励中期激励长期激励系统构建具备利于核心能力成长的人才开发与管理体系统构建具备利于核心能力成
26、长的人才开发与管理体系统构建具备利于核心能力成长的人才开发与管理体系统构建具备利于核心能力成长的人才开发与管理体系系系系选人选人用人用人留人留人育人育人人力资本增值人力资本增值人力资本增值人力资本增值业绩提升业绩提升业绩提升业绩提升职业生涯不断发展职业生涯不断发展职业生涯不断发展职业生涯不断发展招聘管理招聘管理招聘管理招聘管理晋升管理晋升管理晋升管理晋升管理培训管理培训管理培训管理培训管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理调配管理调配管理调配管理调配管理职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系培训体系培训体系培训体系培训体系人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划潜能评价体系潜能评价体系潜能评价体系潜能评价体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系考核体系考核体系考核体系考核体系提供职业标准，提供培训依据提供职业标准，提供培训依据提供跑到，等级，晋升办法提供跑到，等级，晋升办法确定标准确定标准依据个人职业发展依据个人职业发展素质能力测评素质能力测评KPIKPI业绩评价业绩评价外部竞争性，内部公平性公平性让我们分享心得，共同前进！让我们分享心得，共同前进！成功的事业不是短跑，更像是马拉松！成功的事业不是短跑，更像是马拉松！