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1、模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四如何看人不走眼选才篇培训与职业生涯规划育才篇绩效考核与“问题员工”管理-用才篇其实激励并不难-留才篇选育用留前的几个思考行动计划：行动计划：不同职位的我们不同职位的我们可以改善些什么？可以改善些什么？人才的选人才的选,育育,用用,留留-打造打造2121世纪核心人才力世纪核心人才力-让员工称你为“教练”-鹰是怎样做教练的？-至少找出20点！上不封顶！各层经理是员工最好的培训教练各层经理是员工最好的培训教练 模块二：育才篇模块二：育才篇合格的合格的教教练育出英才练育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景激励讲解
2、培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的挑选合适的培训对象培训对象增强危机意识增强危机意识直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训培训是否可以给企业带来竞争优势？培训是否可以给企业带来竞争优势？员工的能力：会不会用会不会用员工的思维模式：愿不愿意用愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用允不允许用一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心一个中心-培训对谁好处最大？培
3、训对谁好处最大？第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪员工！员工！培训经验介绍培训经验介绍新员工培训经理人培训没有培训是万万不能的！没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！但培训绝不是万能的！员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接职业生涯规划职业生涯规划-包括两方面的内容：包括两方面的内容：个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展
4、及长远规划REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland 霍兰德职业性向测验-不是所有人都可以当经理的！人才梯队计划人才梯队计划人才梯队计划人才梯队计划10101010部曲部曲部曲部曲1.组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。2.各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。3.进行360度反馈4.组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿
5、意做管理工作），管理方式预测等5.外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处6.选定候选人，列名单。7.项目小组对这些名单讨论审核调配。8.针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。9.至少半年左右的时间再面谈及测评一次。10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才替换表人才替换表为什么很多人在忙，但业绩总上不去？为什么员工考评分数都一个比一个高？强制分布很难搞？模块三：用才篇模块三：用才篇业绩很好，但功高盖主，怎么办？用人长处？还是改人短处？哪个更合算？茫盲忙资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的
6、目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自自上上而而下下层层层层落落实实不茫然绩效考核，战略先行做正确的事做正确的事 Do the right things正确地做事正确地做事Do the thingsDo the things right right问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈不盲目找到原因，逐个击破员工为什么绩效不高？员工为什么绩效不高？一个中
7、心一个中心绩效考核对谁好处最大？绩效考核对谁好处最大？第一个基本点：第一个基本点：“人人”对系统的支持对系统的支持 第二个基本点：第二个基本点：评估系统的公平性评估系统的公平性不瞎忙一个中心一个中心两个基本点两个基本点员工！员工！建议的绩效考评建议的绩效考评小流程图小流程图设设立立目目标标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个个人人发发展展技技能能评评估估绩效管理绩效管理中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Per
8、formance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法绩效考核的类型和方法平衡计分卡平衡计分卡(BSC):(BSC):前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法Robert KaplanDr.David P.Norton 目标目标考量考量 财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户
9、眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量 内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量 学习与成长面学习与成长面“我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略平衡计分卡平衡计分卡（BSC）财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以以中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例为达到他的考核目标，他必须做 平衡计分卡平衡计分卡（BSC）1234123412341234财务方面
10、财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行动计划内部流程内部流程行动计划行动计划学习与成长学习与成长行动计划行动计划目标设定的要求：SMART SMART（高明（高明)S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的发现发现发现发现不同了吗不同了吗不同了吗不同了吗?中层经理设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标
11、需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行您的企业里有这种现象吗？您的企业里有这种现象吗？三个臭皮匠，顶个诸葛亮三个臭皮匠，顶个诸葛亮 三个诸葛亮，顶个臭皮匠三个诸葛亮，顶个臭皮匠 一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮 管理员工的管理员工的热炉法则热炉法则(The Hot Oven Rule(The Hot Oven Rule）每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则
12、形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则公平性原则 谁是问题员工？如何管理他们的绩效？合格合适合适不合格合格不合适不合适不合格这些这些“问题员工问题员工”怎样管理出高绩效？怎样管理出高
13、绩效？功高盖主？完美主义？闷葫芦型的老黄牛？标新立异？推诿责任？爱找碴儿？光说不干夸夸其谈？脾气暴躁？小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石关于授权：关于授权：谁得到了猴子谁得到了猴子场景一：场景一：张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵
14、各自走开了。场景二：场景二：张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”场景三：场景三：张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”场景四：场景四：第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”周五下班前周五下班前真是难办!他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。到底是谁为谁工作
15、？到底是谁为谁工作？张张经经理理的的周周末末如果您是张经理，如果您是张经理，请问下周一您将怎么办？请问下周一您将怎么办？摆脱猴子的基本规则的基本规则“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人“这次面谈结束后，问题应该由你带出去 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。转移主动性 1 1、等着被叫去做（主动性的最低级）等着被叫去做（主动性的最低级）2 2、问应该做什么
16、问应该做什么 3 3、提出建议，然后采取最终行动提出建议，然后采取最终行动 4 4、采取行动，但马上提出建议采取行动，但马上提出建议 5 5、自己行动，然后按程序汇报（最高级）自己行动，然后按程序汇报（最高级）猴子的照料和喂养猴子的照料和喂养 规则1：猴子要么被喂养，要么被杀死。规则规则2 2：猴子的数量必须被控：猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大制在经理有时间喂养的最大数额以下。数额以下。规则规则3 3：在约定的时间喂养。：在约定的时间喂养。规则规则4 4：猴子应面对面或通过：猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过电话进行喂养，而不要通过邮件。邮件。规则规则5 5：应确定每只猴子
17、下次：应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。喂养时间和主动性级别。否则，他们会饿死，而经理则要否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。或试图使他们复活上。下属会力所能及地尽量找到时间下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子。饲养一只正常状况的喂养猴子。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过猴子时间不应超过5 5到到1515分钟。分钟。无需抓到一只喂一只。无需抓到一只喂一只。如果通过邮件的话，采取下一步如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理。文档处理可行动的人就是经理。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代能会增加喂养程序，但不能取
18、代喂养。喂养。这可以在任何时间由双方修改并这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。终回到经理的背上。为什么很多人在忙，但业绩总上不去？为什么员工考评分数都一个比一个高？强制分布很难搞？模块三：用才篇模块三：用才篇业绩很好，但功高盖主，怎么办？用人长处？还是改人短处？哪个更合算？听说过很多激励理论，问题是：每天的工作中怎么用呢？公司经费有限，有没有不用花钱或者少花钱的激励方法呢？员工满意度高，敬业度就一定高吗？我们最终想要的是什么？模块四：留才篇模块四：留才篇基层经理自己受到的激
19、励都有限，用什么方法去留住员工呢？任何一家任何一家想竞争取胜想竞争取胜的公司，的公司，必须设法必须设法使员工敬业使员工敬业 盖洛普公司的观点盖洛普公司的观点美国历史最悠久和最权威的民意调查机构盖洛普认为员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感，产生主人翁责任感敬业员工的特点每天都使用他们的才干始终保持优秀业绩主动创新，注重效率相互支持明确工作要求情感投入工作挑战工作目标精力充沛，士气高昂不坐等指示，主动找活干不断拓宽和增强自身业务对公司、团队和本职工作尽心尽力员工的敬业度指：员工的敬业度指：员工在情感和知识方员工在情感和知识方
20、面对企业的一种面对企业的一种承诺和承诺和投入投入他们会努力的工作，表他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对现出一系列的行为来对公司的经营进行公司的经营进行正面的正面的影响影响敬业敬业人员关系人员关系工作实质工作实质薪酬薪酬回报回报机会机会规程规程生活质量生活质量满意敬业承诺员工怎样才敬业盖洛普公司敬业度盖洛普公司敬业度Q12Q121 我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗
21、？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗其实激励并不难其实激励并不难物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励对于这样的员工呢？8:30a.m.危机激励物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励今今天天工工作作不不努努力力明明天天努努力力找找工工作作Maslow Maslow 马斯洛马斯洛 需求层次理论需求层次理论 1943 1943自我实现需求尊重需求归
22、属需求安全需求生理需求保保保保健健健健因因因因素素素素激激激激励励励励因因因因素素素素薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权Frederick HerzbergFrederick Herzberg赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论 1959 1959 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论十种保健因素公司的政策和行政管理技术监督与上级之间的关系与同事之间的关系与下级之间的关系工资工作安全个人状况地位六种激励因素成就认可发展工作本身成长的可能责任感激励
23、因素:满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意企业企业薪酬系统薪酬系统的内容的内容经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付延期支付延期支付延期支付股票购买年底分红保险保险保险保险/福利福利福利福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成果型成果型成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型过程型过程型过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与留人方法留人方法(一一)没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆制度留人制度留人制
24、度治人？制度治人？人治人？人治人？一朝天子一朝天子一朝臣？一朝臣？制度面前制度面前人人平等？人人平等？优秀员工优秀员工可以有什么可以有什么优惠制度？优惠制度？留人方法留人方法(二二)工作着是快乐的工作着是快乐的-事业留人工作轮换法工作轮换法 Job Rotation工作扩大化工作扩大化 Job Enlargement工作丰富化工作丰富化 Job Enrichment留人方法留人方法(三三)家的感觉真好-企业文化留人物质物质物质物质文化文化文化文化行为行为行为行为文化文化文化文化制度制度制度制度文化文化文化文化精神精神精神精神文化文化文化文化最高管理层最高管理层倡导主持倡导主持高层管理者高层管理
25、者的认同的认同一线经理一线经理的频繁推动的频繁推动HR 部门部门的系统督导的系统督导“几代人几代人”的不懈努的不懈努力力企业文化五要素企业文化五要素 企业环境企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境 通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市 场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市 场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞 争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是 产生不同企业文化的基点；价值观价值观是企业文化的核心；英雄人物英雄人物是公司最重要的要素；典礼仪式典礼仪式是一种动态的文化；文化网络文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。留人方法留人方法(四四)得人心者得天下-感
26、情留人世界上什么投资回报率最高？-感情投资多对员工的生活表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工向员工吐露一点小秘密EBA:Emotional Bank AccountEBA:Emotional Bank Account感情银行账户感情银行账户友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人提升企业核心力的关键：提升企业核心力的关键：心理契约心理契约 提出者：提出者：美国著名管理心理学家，麻省理工学院美国著名管理心理学家，麻省理工学院（MITMIT）斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学）斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家家施恩教授（施恩教授（E.H.ScheinE
27、.H.Schein）出处：出处：职业的有效管理，施恩著，三联书店职业的有效管理，施恩著，三联书店19921992年年6 6月版月版含义：心理契约是含义：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。是存在但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度度 心理契约是心理契约是这样一种状态这样一种状态企业的成长与员工的发展没有通过一纸契约载明企业的成长与员工的发展没有通过一纸契约载明但企业与员工却依然能找到决策的各自但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点焦点”，如同一纸契约加以规范，如同一纸契约加以规范企业能清楚每个员工的企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望相信企业能实现他们的期望