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1、第二章第二章 人力资源规划人力资源规划 HUMAN RESOURSE PLAN(HRP)第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 第二节第二节 人力资源需求与供应预测人力资源需求与供应预测 第三节第三节 人力资源规划的制定与执行人力资源规划的制定与执行案例：案例：HRM如何满足企业经营活动的变化如何满足企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告订单，但是我们必须在
2、一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。诉客户我们能够做到。”此时，人事经理提出一个现实的问题：此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不
3、是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。大幅度增加，项目的成本也将增加。”讨论：讨论：n1.不能及时协调组织人力资源平衡将产生何种影响？n 2.可以采取什么方法调节人力资源平衡？第一节人力资源规划概述第一节人力资源规划概述n 所有的规划，包含人力资源规划，都是建立在对未来的所有的规划，包含人力资源规划，都是建立在对未来的假设上，预测的目的就是建立这些基本的假设。在人力资源假设上，预测的目的就是建立这些基本的假设。在人力资源规划时，通常需要有三组预测：一是组织的人力资源需求；规划时，通常需要有三组预测：一是组织的
4、人力资源需求；二是外界合适人员的供给；三是组织内部的合适人选。二是外界合适人员的供给；三是组织内部的合适人选。n 一、什么是人力资源规划一、什么是人力资源规划n 人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长战略目标和长期利益期利益。通过人力资源规划，通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：我们必须回答或解决以下问题：n企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。n企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层
5、次和类别相对应的人力资源的供给。n在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。人力资源规划的内容n人力资源规划包括两个方面的内容n人力资源总体规划n人力资源业务规划人力资源总体规划n人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。n人力资源总体规划中最主要的内容包括：n供给和需要的比较结果，也可称作净需求。n阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。n确定人力资源投资预算。人力资源业务规划n人力资源业务规划，是指总体规划的分解
6、和具体人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。n人力资源业务规划包括人员补充计划人员补充计划、人员配置计划人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划人员培训与开发计划、工资激励计划工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划退休解聘计划等内容。n每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。人力资源业务规划的内容（1）规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模
7、、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动人力资源业务规划的内容（续表）培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用人力资源规划的分类n按照规划的独立性划分n独立性的人力资源规划n附属性的人力资源规划n
8、按照规划的范围大小划分n整体的人力资源规划n部门的人力资源规划n按照规划的时间长短划分n短期的人力资源规划n中期的人力资源规划n长期的人力资源规划人力资源规划的意义和作用人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：理系统的有效运转具有非常重要的作用：n人力资源规划有助于企业发展战略的制定企业发展战略的制定n人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定企业保持人员状况的稳定n人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支有助于企业降低人工成本的开支n人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义人力资源管理的
9、其他职能具有指导意义人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）绩效管理供给预测供给大于需求供给等于需求*供给小于需求需求预测薪酬管理员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置 *这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）n与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。n与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供
10、给预测的一个重要基础。n与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3）n与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。n与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。n与员工解聘的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。人力资源规划的程序（1）需求
11、分析企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系供给分析内部供给外部供给职位分析人员分析内部供给预测劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测需求预测需求预测需求的数量、质量供给的数量、质量比较人力资源规划的程序（2）外部环境信息u经营环境的信息u直接影响人力资源供给的信息准备阶段需要收集的信息现有的人力资源信息u员工的基本信息u工作经历u受教育程度u工作经历u工作业绩记录u工作能力u态度记录等等内部环境信息u组织环境的信息u管理环境的信息人力资源规划的程序（3）n预测阶段：
12、在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。n实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。n评估阶段：n在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。n对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。n（二）制定人力资源规划的人员（二）制定人力资源规划的人员高高层层管管理理人人员员相关专家相关专家人力资源人力资源
13、管理人员管理人员其他职能其他职能部门主管部门主管n（三）制定规划的时间（三）制定规划的时间n战略人力资源规划的制定时间不确定，战略人力资源规划的制定时间不确定，往往在企业战略目标确定之后制定，往往在企业战略目标确定之后制定，制定后三年修改一次。制定后三年修改一次。n年度人力资源计划年年制定，一般当年度人力资源计划年年制定，一般当年七月开始至十月份完成下一年的规年七月开始至十月份完成下一年的规划。划。第二第二节节 人力资源需求与供应的预测人力资源需求与供应的预测n人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。n这里所指的预测是指完全需求，是在不考
14、虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测 1、结构预测法、结构预测法根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定时期内该组织人力资源的需求量时期内该组织人力资源的需求量 NHR=P+CT式中：式中：NHR指未来一段时间内需要的人力资源；指未来一段时间内需要的人力资源；P是现有的人力资源；是现有的人力资源；C是未来一段时间内需要增是未来一段时间内需要增减的人力资源；减的人力资源；T是提高或改进后节省的人力资是提高或改进后节省的人力资源。源。例：某公司现有员工例：某
15、公司现有员工200人，三年后，因业务发人，三年后，因业务发展需要增加展需要增加100人，其间，由于技术的提高，人，其间，由于技术的提高，可以节省可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？源是多少？解：已知解：已知P=200；C=100；T=25；根据公式：根据公式：NHR=200+100-25=275（人）（人）该公司三年后需要人力资源该公司三年后需要人力资源275人。人。特点：根据经验来预测，要求预测人员素质高，特点：根据经验来预测，要求预测人员素质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期人力资比较适用于技术稳定的企业的中短期人力资源的预测。源的预测。2、
16、成本分析预测法、成本分析预测法该方法是从成本的角度进行预测，其公式：该方法是从成本的角度进行预测，其公式：式中：式中：TB为期末人工成本预测总额；为期末人工成本预测总额；（S+BN+W+O）是目前人平人工成本；）是目前人平人工成本；a%是每年增加人工成本的平均百分数；是每年增加人工成本的平均百分数；T是指年限；是指年限；例：某公司计划三年后人力成本总额控制在例：某公司计划三年后人力成本总额控制在300万元万元/月。目前员工的平均工资是月。目前员工的平均工资是1000元元/月；平均奖金是月；平均奖金是200元元/月；平均福利是月；平均福利是720元元/月；平均其他收入是月；平均其他收入是80元元
17、/月。公月。公司计划对人力资源成本投入按司计划对人力资源成本投入按5%的比率增的比率增长。请预测该公司三年后的人力资源数量。长。请预测该公司三年后的人力资源数量。n根据公式：根据公式：TB=3000000；S=1000;BN=200；W=720；O=80；a%=5%；T=3n经计算得：经计算得：nNHR=1304（人）（人）n该公司三年后所需人力资源数为该公司三年后所需人力资源数为1304人。人。n特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求量，较为精确。但不可预标年份人力资源要求量，较为精确。但不可预测不同类别员工的需求量。测不同类别员工
18、的需求量。3、趋势分析法、趋势分析法(trend analysis)n趋势分析法趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。企业在未来某一时期的人力资源需求量。n该法比较简单直观简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定经营稳定的组织的组织，并且主要作为一种辅助方法辅助方法来使用。n趋势预测法趋势预测法的步骤步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据
19、，并且用这些数据作图，然后用数学方数学方法法进行修正，使其成为一条平滑的曲线平滑的曲线，将这条曲线曲线延长就可以看出未来的变化趋势延长就可以看出未来的变化趋势。年度12345678人数450455465480485490510525趋势预测法举例人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式（最小二乘法）可以分别计算出：b=n(xy)-xy/nx 2-(y)2 na=435.357 b=10.476n由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求：nY=435.357+10.476（8+2）=540.117541nY=435.35
20、7+10.476（8+4）=561.069562n所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。回归预测法举例病床数200300400500600700800护士数180270345460550620710病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是：Y=2.321+0
21、.8911 000=893.321894（人）方法2：发展趋势预测n NHR=a1+(b%-c%)Tna是目前已有的人力资源；nb%是指企业计划平均每年发展的百分比；nc%是指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，主要体现企业在未来发展中提高人力资源效率的水平；nT是指未来一段时间的年限。练习：练习：1、一所医院目前床位数为、一所医院目前床位数为200，共有，共有50名护士，人均床位数为名护士，人均床位数为4。计划要增加。计划要增加50个床个床位，如护士效率不变，那么期末护士的数量位，如护士效率不变，那么期末护士的数量是多少？如果由于培训与开发，护士效率提是多少？如果由于培训与开发，护士
22、效率提高了高了20%，求期末护士需求量？，求期末护士需求量？2、某企业目前有、某企业目前有800人，计划平均每年的人，计划平均每年的发展速度为发展速度为10%，计划与实际发展的差异控，计划与实际发展的差异控制在制在5%，5年后该企业需要增加多少人？年后该企业需要增加多少人？4、转换比率法、转换比率法(ratio analysis)转换比率分析法：转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的需求量。该方法是一种有效的短期需求预测方法。计算公式：NHRTPXP TP是生产总量（总效率）；是生产总量（总效率）；XP指人均生产量；指人均生产量；特点特点：进行估算时，需要对计划期的业务增长量、进行估算时，
23、需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量、生产增长率等进行精确的估计；目前人均业务量、生产增长率等进行精确的估计；此方法只考虑员工需求的总量，不能说明其中不此方法只考虑员工需求的总量，不能说明其中不同类别人员的需求差异同类别人员的需求差异。n实例分析：实例分析：一家销售公司目前销售量为一家销售公司目前销售量为800万万元，计划明年增加元，计划明年增加200万元的销售量，万元的销售量，销售人员平均年销售量为销售人员平均年销售量为50万元，万元，明年该公司需要销售人员多少人？明年该公司需要销售人员多少人？解：已知：解：已知：TP=800+200 XP=50 NHR=(800+200)50=2050
24、=20（人）（人）5、德尔菲法、德尔菲法(Delphi technique)-专家直觉预测法专家直觉预测法 20世纪世纪40年代末由兰德公司年代末由兰德公司“思想库思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见。上的）对每一问题达成意见。“背靠背背靠背”重复重复35次使意见趋于一致，每次归纳后，次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。反馈，并提出修改意见原因。n德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就某一问题进
25、行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。专家预测法。n德尔菲法的特点：德尔菲法的特点：n吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；n采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；n采取多轮预测的方式，准确性较高。n在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人中间人”或者或者“协调人协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。采用德尔菲法的步骤：采用德尔菲法的步骤：n整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。n将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。n由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专
26、家们，进行第二轮预测。n再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。n经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：n专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。n提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义误解和歧义。n要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。n要取得参与专家们的
27、支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。运用德尔菲法的实例分析运用德尔菲法的实例分析 某公司人力资源需求预测专家综合反馈表某公司人力资源需求预测专家综合反馈表专家编号第一次判断第二次判断第三次判断最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求 1100150180120150180110150180 2 40 90120 60100130 80100130 3 80120160100140160100140160 4150180300120150300100120250 5 20 40 70 40 80100
28、 60100120 6 60100150 60100150 60120150 7 50 60 80 50 80100 80100120 8 50 60100 70 80120 70 80120 9 80100190100110200 60 80120平均 7010015080110160 80110150该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下三该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下三种种:计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值，得到人力需求量。均值，得到人力需求量。NHR（80110150）3114（人）（人）计算加权平均值，得到人力需
29、求量。一般地最低计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是0.2、0.5、0.3。NHR800.21100.51500.3116(人人)用中位数计算人力资源需求量。用中位数计算人力资源需求量。将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列：将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列：n最低需求：最低需求：60 70 80 100 110 n最可能需求最可能需求：80 100 120 140 150n最高需求：最高需求：120 130 150 160 180 250n最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分别最低
30、需求、最可能需求和最高需求的中位数分别是是80、20、155,各权重仍然取各权重仍然取0.2、0.5、0.3。n NHR=800.2+1200.5+1550.3=123(人人)n 由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为为114123人。人。二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测n人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。以及结构进行估计。n由于超出组织获取能力
31、的人力资源供给对组织来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测。n一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源。外部劳动力市场提供的人力资源。（一）企业内部供给预测（一）企业内部供给预测 n（1）技能清单法）技能清单法n（2）员工流动矩阵图）员工流动矩阵图 马科夫矩阵马科夫矩阵 n（3）继任卡法）继任卡法 管理人员接替图管理人员接替图1.技能调查法(skill inventories)做好员工的工作能
32、力特征记录工作：有以前的经历、所经受过的培训、持有的资格证书、已通过的考试科目、主管对其能力的评价等。主要了解员工在工作经验、主要了解员工在工作经验、技能、绩效、发展潜力等方面的情况。技能、绩效、发展潜力等方面的情况。技能清单举例技能清单举例姓 名：职位：部 门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间个人意向你是否愿意承担其他类型的工作？是否你是否愿意调换到其他部门工作?是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿承担哪种工作？你认为目前最需要接受何种培训？改善目前的技能和绩效：晋升所需要的
33、经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？2、内部员工流动可能性矩阵图、内部员工流动可能性矩阵图 通过对内部员工流动可能通过对内部员工流动可能性矩阵图分析，可以了解企性矩阵图分析，可以了解企业内部员工在一定时期内的业内部员工在一定时期内的流动趋势，进而推测企业人流动趋势，进而推测企业人力资源的供给量。力资源的供给量。员工流动可能性矩阵图员工流动可能性矩阵图工作工作级别级别终止时间终止时间离离职职总总量量ABCDEFGHI起起始始时时间间A1.001.0B.15.80.051.0C.16.76.04.041.0D.01.23.73.031.0E.85.05.101.0F.25.65.05.
34、051.0G.40.50.03.071.0H.02.15.75.081.0I.20.50.301.0n 上表各类人员流动趋势上表各类人员流动趋势:I岗位人员流出最多，占岗位人员流出最多，占30%，其次是，其次是E岗位，占岗位，占10%；D岗位和岗位和E岗位只有晋升没有岗位只有晋升没有降级，降级，G岗位和岗位和F岗位晋升比例较大，但有降岗位晋升比例较大，但有降级。级。由此看出企业不同层次岗位的人员流动规由此看出企业不同层次岗位的人员流动规律：高层次人员流出和降职的几乎没有；中层律：高层次人员流出和降职的几乎没有；中层次人员晋升比例较大，也有降职比例；离职比次人员晋升比例较大，也有降职比例；离职比
35、例最大的则是低层次的员工。例最大的则是低层次的员工。3、马尔科夫模型（、马尔科夫模型（Markov model)终止时间终止时间流动可能性矩阵流动可能性矩阵 ABCD流出流出起起 始始 时时 间间 A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10现任者应用矩阵现任者应用矩阵原有员工人数原有员工人数ABCD流出流出A62446309B751145487C50004028D45002385终止期员工人数终止期员工人数5551494829 作用：马科夫分析法是一种转换概率矩阵，它是通作用：马科夫分析法是一种转换
36、概率矩阵，它是通过使用统计技术来预测未来的人力资源变化。此过使用统计技术来预测未来的人力资源变化。此方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。体形式。方法：先计算从一时期到另一时期每一种岗位人方法：先计算从一时期到另一时期每一种岗位人员变动的概率，然后将此概率乘以期初人数就得员变动的概率，然后将此概率乘以期初人数就得到了预测数（净供给量），最后纵向相加，便可到了预测数（净供给量），最后纵向相加，便可以得出组织内部未来不同岗位人员的供给量。以得出组织内部未来不同岗位人员的供给量。n、管理者继任、管理者继任(succession)卡法卡法 管理者继
37、任卡法是用来分析和设计组织中管理者继任卡法是用来分析和设计组织中管理人员的供应状态的方法。管理人员的供应状态的方法。IBM、通用汽车、通用汽车公司都使用这种方法。公司都使用这种方法。n 内容：记录管理人员的职务、任职年限、工内容：记录管理人员的职务、任职年限、工作绩效、晋升可能性等方面情况，并以此决定作绩效、晋升可能性等方面情况，并以此决定哪些人可以补充到重要职位上。哪些人可以补充到重要职位上。n 特点：在工作岗位上评价、确定职位的接替特点：在工作岗位上评价、确定职位的接替人选；评价接替人目前的工作情况和是否达到人选；评价接替人目前的工作情况和是否达到提升要求；确定个人职业发展方向；确保组织提
38、升要求；确定个人职业发展方向；确保组织在未来能有足够合格的管理人员供给。在未来能有足够合格的管理人员供给。A晋升可能性晋升可能性（甲）（甲）B现任者职务现任者职务C年龄年龄D现任者姓名现任者姓名E任职年限任职年限C11D1B1A1C22D2B2A2C33D3B3A3CE紧急继任者紧急继任者DEBE典型的继任卡图示典型的继任卡图示nA现任者晋升的可能性现任者晋升的可能性nB现任者的职务现任者的职务 C现任者的年龄现任者的年龄nD现任者的姓名现任者的姓名 E现任者的工作年限现任者的工作年限表示应该立即晋升表示应该立即晋升表示随时可以晋升表示随时可以晋升表示表示13年内可以晋升年内可以晋升表示表示3
39、5年内可以晋升年内可以晋升乙乙 销售副总经理销售副总经理50岁岁吴大伟吴大伟5年年45岁岁1周志新周志新销售部经理销售部经理乙乙41岁岁2朱仁明朱仁明市场部经理市场部经理丙丙36岁岁3陈晓东陈晓东销售助理销售助理丙丙45岁岁紧急继任者紧急继任者周志新周志新销售部经理销售部经理替补图（replacement chart）丙丙 市场部经理市场部经理41岁岁朱仁明朱仁明4年年42岁岁1贺春贺春市场助理市场助理乙乙35岁岁2苏伟国苏伟国广告经理广告经理丙丙32岁岁3季四海季四海品牌经理品牌经理丙丙42岁岁紧急继任者紧急继任者贺春贺春市场市场助理助理乙乙 销售部经理销售部经理45岁岁周志新周志新7年年3
40、6岁岁1陈晓东陈晓东销售助理销售助理乙乙40岁岁2林明林明东区经理东区经理乙乙38岁岁3叶晓萍叶晓萍西区经理西区经理丙丙36岁岁紧急继任者紧急继任者陈晓东陈晓东销售助理销售助理 提升上来提升上来E D提升上去提升上去F G I J退休辞职开除降职退休辞职开除降职H(提升受阻提升受阻)A现有人员现有人员 B可提升人员可提升人员 A1A1：某职位内部人员供给量：某职位内部人员供给量 A1 A1 A AC CE ED DF FG GI IJ J B B D DH H B可提升人员可提升人员 D提升上去提升上去E提升上来提升上来F G I J退休辞职开除降职退休辞职开除降职H(提升受阻提升受阻)C外外
41、部部招招聘聘A现有人员现有人员 A现有人员现有人员 B可提升人员可提升人员人员接替图人员接替图n人员接替模型人员接替模型n 年份年份 (9)02 职职 业业 层层 级级12 3201012 32011 34 91(7)234 91(25)154 261(22)354 251(29)2137 3122 1(24)5137 2942510 人力资源人力资源“水池水池”模型模型(HR pool model)n 人力资源人力资源“水池水池”模型模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供人力资源的内部供给给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给现实的供给。这种方法一
42、般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。n 例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用n首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况未来供给量未来供给量=现有人员的数量现有人员的数量+流入人员的数量流入人员的数量流出人员的流出人员的数量数量n对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。n在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。某一层次职位的内部人力资源供给图流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人人力资源接续模型示例调入6人
43、现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调入10人现有人员40人调出和离职5人未来的供给47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给40人晋升8人降职4人晋升5人降职3人内部供给总量为115人n（二）企业外部供给预测（二）企业外部供给预测n1、有关概念、有关概念n公民劳动力：由公民劳动力：由18岁以上的公民组成。（军人岁以上的公民组成。（军人、放弃找工作的病残者、放弃找工作的病残者、在押犯人除外）、在押犯人除外）n劳动力储备：由劳动力储备：由18岁以上，暂时不寻找工作的岁以上，暂时不寻找工作的公民组成。公民组成。n劳动力参与率：目前劳动力占全部工作年龄群劳动力参与率：目前劳动力
44、占全部工作年龄群的百分比。的百分比。n失业率：正在寻找工作的人员与正在工作的人失业率：正在寻找工作的人员与正在工作的人员的百分比。员的百分比。2、影响企业外部人力资源供应的因素、影响企业外部人力资源供应的因素n劳动劳动力市力市场场n劳动劳动力市力市场场供供应应的的数数量量与与质质量量;n经济经济与与社社会会环环境境;n当当地工地工资资率率;n生活生活质质量高低量高低;n同行同行业业的人才的人才竞竞争争。n人口人口发发展展趋势趋势nA、人口绝对数增加较快：、人口绝对数增加较快：n中国内地第中国内地第13亿个小公民于亿个小公民于2005年元月年元月6日日零时零时02分在北京妇产医院诞生分在北京妇产
45、医院诞生。B、老年人口的比例增大：、老年人口的比例增大：照国际公认的标准，一国照国际公认的标准，一国60岁以上人口岁以上人口的比重达到的比重达到10，或者是，或者是65岁以上人口占岁以上人口占总人口的总人口的7时，即为老龄化国家。我国时，即为老龄化国家。我国60周岁以上的老人已超过周岁以上的老人已超过1.32亿，按国际标准，亿，按国际标准，我国已经进入老年化社会。我国已经进入老年化社会。世界银行最近公布了一项调查：考虑到那些在世界银行最近公布了一项调查：考虑到那些在上个世纪六七十年代生育高峰时期出生的人口上个世纪六七十年代生育高峰时期出生的人口20年后将进入退休年龄，预计到年后将进入退休年龄，
46、预计到2020年，中国年，中国老年人口的比重会急剧上升，年轻人口则迅速下老年人口的比重会急剧上升，年轻人口则迅速下降，中国将出现人口结构严重的老龄化。到降，中国将出现人口结构严重的老龄化。到2030年，中国年，中国60岁以上人口的比例将会从岁以上人口的比例将会从9%上升到上升到22%。nC、人口性别比出现偏差；、人口性别比出现偏差；n 我国出生人口性别比已经升高到我国出生人口性别比已经升高到119.92，与正常值与正常值106相比有严重的偏离。有相比有严重的偏离。有5个省的出个省的出生人口性别比甚至高达生人口性别比甚至高达130以上。以上。n 据第五次全国人口普查结果表明，不仅农业据第五次全国
47、人口普查结果表明，不仅农业人口中出生人口性别比较高，非农业人口的出生人口中出生人口性别比较高，非农业人口的出生性别比也呈升高趋势。性别比也呈升高趋势。n 如果现在采取措施，遏制出生人口性别比升如果现在采取措施，遏制出生人口性别比升高的势头，到高的势头，到2020年，出生人口的男性可能比年，出生人口的男性可能比女性多女性多2400多万人。多万人。nD、沿海地区人口比例增加；、沿海地区人口比例增加；nE、城市人口的比例增加。、城市人口的比例增加。n科科学学技技术术的的发发展展nA A、使行、使行业业就就业业人人数数结结构构发发展展变变化：化：蓝领、蓝领、白领员工的需求比例发生变化白领员工的需求比例
48、发生变化nB、使产业结构发生变化：第三产业劳动力、使产业结构发生变化：第三产业劳动力需求量增大需求量增大n政府法律法政府法律法规规n企企业业工工会会2022/11/1867第三节第三节 人力资源供需平衡分析人力资源供需平衡分析 一、供给和需求总量平衡，结构不匹配一、供给和需求总量平衡，结构不匹配 二、供给大于需求二、供给大于需求 三、供给小于需求三、供给小于需求2022/11/1868一、供给和需求总量平衡，结构不匹配一、供给和需求总量平衡，结构不匹配n进行人员内部的进行人员内部的重新配置重新配置，包括晋升、调动、，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。降职等，来弥补空缺职位。n对人员进行有
49、针对性的对人员进行有针对性的专门培训专门培训，使他们能够，使他们能够从事空缺职位的工作。从事空缺职位的工作。n进行人员的进行人员的置换置换，释放那些企业不需要的人员，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。弥补需要的人员，以调整人员结构。2022/11/1869二、供给大于需求二、供给大于需求（一）扩大经营规模，或开拓新的增长点（二）裁员（三）提前退休或鼓励辞职（四）冻结招聘人才储备（五）减少工作时间或工作量（六）对富余人员实施培训（七）临时性或永久性关闭并不赢利的分厂、车间和机构2022/11/1870 减少预期出现的人员过剩的方法减少预期出现的人员过剩的方法 方 法 速
50、度员工受伤害的程度1.裁员 快 高2.减薪 快 高3.降级 快 高4.工作轮换 快 中等5.工作分享 快 中等6.退休 慢 低7.自然减少 慢 低8.再培训 慢 低2022/11/1871三、供给小于需求三、供给小于需求（一）从外部招聘人员，包括返聘退休人员加班加点（二）提高现有员工的工作效率（三）延长工作时间（四）降低员工离职率（五）外包2022/11/1872 避免预期出现的人员短缺的方法避免预期出现的人员短缺的方法 方方 法法 速速 度度 可回撤的程度可回撤的程度1.加班加班 快快 高高2.临时雇佣临时雇佣 快快 高高3.外包外包 快快 高高4.再培训后换岗再培训后换岗 慢慢 高高5.减