《人力资源管理培训-人力资源规划(PPT75页).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理培训-人力资源规划(PPT75页).ppt（75页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 欢迎参加人力资源管理培训11/18/20221人力资源规划（员级助级）11/18/20222关于人力资源规划的基础知识（基础知识P19-21）l定义：是指使企业稳定地拥有一定质量和质量和必要数量必要数量的人力，以实现包括个人个人利益在内的该组织组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相相互匹配。互匹配。l意义和目标：是一种战略规划；是企业整体规划和财政预算的有机组成部分；是一种人事政策（考虑一组人员）。旨在预测人力资源状况；利用、获得、培养人员；减少关键技术环节对外招聘的依赖性。11/18/20223人力资源规划的制定步骤l1、核查现有人力资源（人员
2、状况、职务分析）；l2、人力资源需求预测（考虑P21的8个因素），（直觉预测方法德尔菲技术；数学预测方法时间序列分析法，回归分析法。l3、人力资源供给预测（内部拥有量和外部供给量）。l4、起草计划匹配供需（纯需求，匹配政策，行动）l5、执行规划和实施监控；l6、评估人力资源规划（事先对规划进行初步评估，考虑P23的8个问题）。11/18/20224第一节第一节 企业组织机构的设置企业组织机构的设置 与信息的汇总与信息的汇总 第一单元第一单元 如何绘制组织机构图如何绘制组织机构图学习目标学习目标掌握组织机构图类型及绘掌握组织机构图类型及绘制方法制方法一一.组织机构的常见类型组织机构的常见类型(后
3、列比较表后列比较表)1.直线制直线制 2.直线职能制直线职能制 3.事业部制事业部制 4.矩阵制矩阵制11/18/20225厂厂 长长班组长班组长员员工工班组长班组长班组长班组长员员工工员员工工11/18/20226总经理总经理财务部财务部人力资源部人力资源部供销部供销部厂厂 长长管理组管理组员员工工班组长班组长技术组技术组员员工工员员工工11/18/20227总经理总经理总经办总经办战略战略发展发展委员会委员会事业部事业部A研研发发制制造造销销售售事业部事业部B事业部事业部C研研发发研研发发制制造造制制造造销销售售销销售售11/18/20228总经理总经理职能部门职能部门1职能部门职能部门2
4、职能部门职能部门3职能部门职能部门4技术改造技术改造物资盘点物资盘点二级核算二级核算11/18/20229 各类组织机构比较表（参考）各类组织机构比较表（参考）直线制直线制 直线直线 职能制职能制 事业部制事业部制 矩阵制矩阵制定定义义集权式集权式;垂直垂直系统系统直线制统一指直线制统一指挥加职能部门挥加职能部门参谋、指导参谋、指导分权制结构分权制结构;集中集中决策决策,分散经营；分散经营；独立核算，自负独立核算，自负盈亏，利润控制盈亏，利润控制职能部门和项目小职能部门和项目小组组成双道命令系组组成双道命令系统统优优点点结构简单结构简单,指指挥系统清晰挥系统清晰,统一统一;责权关责权关系明确系
5、明确;横向横向联系少联系少,内部内部协调容易协调容易;信信息沟通迅速息沟通迅速,效率高效率高集权与分权结集权与分权结合，既有垂直合，既有垂直式领导与统一式领导与统一指挥指挥,又有职能又有职能部门的参谋和部门的参谋和助手作用。助手作用。最高层权力下放最高层权力下放;事业部自主处理事业部自主处理日常工作日常工作;高度专业化；高度专业化；责权明确，利益责权明确，利益挂钩挂钩横向联系与纵向联横向联系与纵向联系相结合；方便集系相结合；方便集中不同部门专业人中不同部门专业人员，解决临时性跨员，解决临时性跨部门工作部门工作;综合管理综合管理与专业管理结合与专业管理结合缺缺点点缺乏专业化分缺乏专业化分工工;领
6、导人是领导人是全才全才横向联系和协横向联系和协调复杂、困难调复杂、困难易造成机构重叠易造成机构重叠,管理人员膨胀管理人员膨胀;重重局部轻整体局部轻整体组织关系比较复杂组织关系比较复杂适适用用范范围围规模小或业务规模小或业务活动简单活动简单,稳稳定的企业定的企业广泛适用现代广泛适用现代企业企业规模大规模大,业务多样业务多样化化,市场环境差异市场环境差异大大,要求较强适应要求较强适应性的企业性的企业组织结构相对稳定组织结构相对稳定管理任务多变的企管理任务多变的企业业11/18/202210二二.组织机构图的制作方法组织机构图的制作方法 1.组织系统图的种类组织系统图的种类:框图设计框图设计组组织织
7、机机构构图图A、说说明明机机构构设设置置、管管理理层层次次及及相相 互互 关关 系系；B、横横线线表表示示联联系系，垂垂线线表表示示监监督督。组组织织职职务务图图A、表表示示机机构构中中各各种种职职务务的的名名称称、种种 类类；B、说说明明人人员员编编 制制 情情 况况；C、可可 以以填填 写写现现任任人人员员职职务务姓姓名名等等。组组织织职职能能图图各各 级级 行行 政政 负负责责 人人 或或 职职 员员主主 要要 职职 责责 范范围围组组织织功功能能图图表表示示机机构构或或岗岗位位 主主 要要 功功 能能A、参参 谋谋 作作 用用B、代代 理理 上上 级级C、不不合合适适而而降降格格（S）
8、D、更更 多多 机机 构构或或岗岗位位分分担担 上上 级级 功功 能能E、合合作作或或外外协协机机构构11/18/2022112.组织系统图的画法组织系统图的画法(1)画法画法:A、以、以四层计，参照第二层四层计，参照第二层上层稍小；以上层稍小；以下逐渐缩小；下逐渐缩小；B、高低表级别，命令用垂线；、高低表级别，命令用垂线；C同等机构同等机构框图大小一致，置于同水平；框图大小一致，置于同水平；D、实线、实线:命令指挥命令指挥 ,虚线虚线:服务协作；服务协作；(2)注意注意:A、明确各级职能明确各级职能;B、所管辖业务一一列出、所管辖业务一一列出;C、相似工作综合归类、相似工作综合归类;D、分类
9、工作逐级分配、分类工作逐级分配,区分业务和参谋机构区分业务和参谋机构.11/18/202212三三.组织机构图设计后的实施要则组织机构图设计后的实施要则（P9）旨在使组织机构形成一个系统整体旨在使组织机构形成一个系统整体,有效、顺利、合理地发挥作用有效、顺利、合理地发挥作用。l1.命令管理系统一元命令管理系统一元化原则化原则l2.明确责任和权限的明确责任和权限的原则原则l3、优先组建管理机、优先组建管理机构和配备人员的原则构和配备人员的原则l4、分配职责的原则、分配职责的原则(1)相同性质的工作相同性质的工作要归纳起来进行分要归纳起来进行分析析(2)分配工作具体分配工作具体明确明确(3)每项工
10、作不要每项工作不要过细划分过细划分,多个下多个下级共同承担级共同承担(4)量材使用量材使用(5)经常检查经常检查,持续持续改善改善11/18/202213第二单元第二单元第二单元第二单元 企业组织信息的收集和汇总（企业组织信息的收集和汇总（P10）l1.1.决策机构的效决策机构的效率（反应速度）率（反应速度）l2.2.决策效率和结决策效率和结果果l3.3.执行效率执行效率l4.4.文件审批效率文件审批效率l5.5.文件传递效率文件传递效率l6.6.横向机构之间的横向机构之间的协调程度协调程度l7.7.内部信息传递的内部信息传递的畅通程度畅通程度l8.8.信息自上而下或信息自上而下或自下而上传递
11、的速自下而上传递的速度和质量度和质量11/18/202214二二.信息收集与汇总的途径与方法信息收集与汇总的途径与方法（一）组织信息的来源（一）组织信息的来源:企业内部企业内部（二）信息收集的方法（二）信息收集的方法 1、调查访谈、调查访谈:个人访谈调查与个人访谈调查与问卷调查问卷调查 2、档案纪录、档案纪录 3、工作日（组织决策执行全、工作日（组织决策执行全过程）写实过程）写实11/18/202215 第二节第二节 企业工作岗位变动企业工作岗位变动 与人员需求预测与人员需求预测 第一单元第一单元 岗位设置情况描述岗位设置情况描述目标目标能够描述岗位设置能够描述岗位设置,增减趋势和原增减趋势和
12、原因一因一.岗位调查的意义岗位调查的意义1.定义定义:以工作岗位为对象以工作岗位为对象,采用科学的调采用科学的调查方法查方法,收集各种与岗位有关的信息和资收集各种与岗位有关的信息和资料的过程料的过程.11/18/2022162.目的目的:(1)为为岗位描述岗位描述收集有关数据、资料收集有关数据、资料;(2)为为改进工作职位改进工作职位的设计的设计提供信息提供信息;(3)为为制定人事文件制定人事文件提供资料提供资料;(4)为为岗位评价与分类岗位评价与分类提供必要的依据提供必要的依据.3.注意注意:(1)要取得工作岗位的第一手资料要取得工作岗位的第一手资料;(2)科学的调查方式（保证资料的真科学的
13、调查方式（保证资料的真实、可靠、完整）实、可靠、完整）11/18/202217二二.岗位调查的方式岗位调查的方式:视具体情况而定视具体情况而定 面谈：调查人直面谈：调查人直接与职工见面并接与职工见面并谈话谈话注意注意:拟定提纲，拟定提纲，逐一发问；详细逐一发问；详细记录；对象广泛。记录；对象广泛。此外：此外：(1)尊重被调查人；尊重被调查人；(2)环境轻松环境轻松(3)倾听为主倾听为主(4)引而不发引而不发(5)启发式提问启发式提问 现场观测现场观测实地观察和测定实地观察和测定注意注意:(1)多些为什么多些为什么(2)不引人注意不引人注意(3)多处场地对多处场地对同类岗位进行同类岗位进行观察观
14、察 （考察的对象（考察的对象是岗位而非职是岗位而非职工本人）工本人）书面调查书面调查利用调查表，其可利用调查表，其可靠性和准确性的靠性和准确性的影响因素影响因素:(1)(1)调查表设计调查表设计是否是否 科学合理；科学合理；(2)(2)被调查者素质。被调查者素质。针对规模较大、岗针对规模较大、岗位设置复杂的企业位设置复杂的企业11/18/202218 三三.岗位调查的内容岗位调查的内容1工作任务的性质内容和程序工作任务的性质内容和程序,时间及占工作日制时间及占工作日制度时间的百分比度时间的百分比2岗位名称岗位名称,工作地点工作地点,职工情况职工情况3责任责任4资格条件资格条件5体力体力6工作危
15、险性工作危险性7劳动强度劳动强度,姿势姿势,空间空间,操作的自由度操作的自由度8使用设备使用设备,工具的复杂长度工具的复杂长度9工作条件和劳动环境工作条件和劳动环境10 其它需要补充说明的事项其它需要补充说明的事项11/18/202219四四.岗位规范和工作说明书岗位规范和工作说明书（P14）（一）基本概念）（一）基本概念1.岗位规范岗位规范：对岗位有关事项所作的统：对岗位有关事项所作的统一规定。一规定。内容有内容有:(1)岗位名称岗位名称,编号编号 (2)本岗位主要工作范围和职责本岗位主要工作范围和职责 (3)工作目标和责任权限工作目标和责任权限 (4)与其它岗位的关系与其它岗位的关系 (5
16、)人员所应具备的资格条件人员所应具备的资格条件 (6)考核项目和标准考核项目和标准 (7)其它应补充规定的事项其它应补充规定的事项11/18/2022202.工作说明书工作说明书对某岗位的对某岗位的工作性质工作性质,任务任务,责任责任,权限权限,工作内容和方法工作内容和方法,工作应用实例工作应用实例,工作环境和条件工作环境和条件,本岗位人员资格条件本岗位人员资格条件所作的书面记录所作的书面记录.11/18/202221 岗位规范和工作说明书的联系与区别岗位规范和工作说明书的联系与区别 岗位规范岗位规范 工作说明书工作说明书编制的编制的直接目直接目的的以人为中心以人为中心在岗位描述的基础上在岗位
17、描述的基础上,解决解决“什么样的人才什么样的人才能胜任本岗位工作能胜任本岗位工作”以事为中心以事为中心对岗位进行全面对岗位进行全面,系系统统,深入的说明深入的说明内容涉内容涉及的范及的范围围比较简单，主要涉及比较简单，主要涉及人员的任职资格条件，人员的任职资格条件，是工作说明书的一个是工作说明书的一个部分部分广泛广泛岗位与人员均涉及岗位与人员均涉及具体形具体形式式统一审定统一审定,颁发的标准颁发的标准,依照标准化原则制定依照标准化原则制定形式多样化形式多样化,根据具体情况编制根据具体情况编制11/18/202222 岗位名称岗位名称岗位编号岗位编号岗位岗位说明说明性质性质特征特征与其它岗与其它
18、岗位区别位区别劳动强度劳动强度工作难工作难易程度易程度责任大小责任大小劳动环境劳动环境和条件和条件工作程序工作程序工作举例工作举例与其它岗位的与其它岗位的关系关系职务升职务升迁迁变动路线变动路线其它方面的说其它方面的说明明资格资格条件条件性别性别年龄年龄身体条件身体条件经验经验学历学历技能要技能要求求资格整数资格整数培训经历培训经历岗位评价与分级岗位评价与分级11/18/202223工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书实例实例实例实例1 111/18/202224工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书实例实例实例实例2 211/18/202225（三）（三）.岗位规范的基本内容和岗位规范
19、的基本内容和格式（格式（P15；1-4如表）如表）1、干部岗位、干部岗位知识能力知识能力规范规范2、干部岗位、干部岗位培训培训规范规范3、工人岗位、工人岗位技能技能规范规范4、工人岗位、工人岗位操作操作规范规范5、其它种类的岗位规范、其它种类的岗位规范如：考核规范如：考核规范(干部和员工干部和员工)等等.11/18/202226 干部岗位知识能力规范干部岗位知识能力规范1、职责要求、职责要求2、知识要求、知识要求(精通精通,通晓通晓,掌握掌握,具有具有,懂得懂得,了了解解6级表示法级表示法)2.1文化程度文化程度2.2专门知识专门知识2.3政策法规知识政策法规知识2.4管理知识管理知识2.5外
20、语水平外语水平2.6相关知识相关知识3、能力要求、能力要求3.1理解判断能力理解判断能力3.2组织协调能力组织协调能力3.3决策能力决策能力3.4开拓能力开拓能力3.5社会活动能力社会活动能力3.6语言文字能力语言文字能力3.7业务实施能力业务实施能力4、经历要求、经历要求11/18/202227 干部岗位培训规范干部岗位培训规范1、指、指导性培导性培训计划训计划1.1培训目的培训目的1.2培训对象培训对象1.3培训时间培训时间1.4培训项目培训项目(实际操作实际操作)1.5课程设置与课时分配课程设置与课时分配1.6培训方式培训方式1.7考核方法考核方法2、参、参考性培考性培训大纲训大纲和推荐
21、和推荐教材教材2.1教学目的教学目的2.2教学内容教学内容2.3教学要求教学要求2.4教学方式方法教学方式方法2.5推荐性教材推荐性教材11/18/202228工人岗位技能规范工人岗位技能规范（1）应知）应知:专业理论知识专业理论知识（2）应会）应会:应具备的技术应具备的技术能力能力（3）工作实例）工作实例:典型工作项目典型工作项目 工人岗位操作规范工人岗位操作规范（1）岗位的职责和主要）岗位的职责和主要任务任务（2）岗位各项任务的数）岗位各项任务的数量和质量要求及完成期限量和质量要求及完成期限（3）完成各项任务的程序、）完成各项任务的程序、操作方法操作方法（4）与有关岗位的协调）与有关岗位的
22、协调配合程度配合程度11/18/202229 第二单元第二单元 企业人员需求预测的影响因素（企业人员需求预测的影响因素（P16）目标目标掌握人力资源需求的影响因素掌握人力资源需求的影响因素 人力资源需求预测人力资源需求预测是以企业的战略是以企业的战略目标目标,发展规划和工作任务为出发点发展规划和工作任务为出发点,综综合考虑各种因素的影响合考虑各种因素的影响,对企业未来人力对企业未来人力资源需求的数量资源需求的数量,质量质量(,结构结构)和时间进和时间进行估计的活动行估计的活动.11/18/202230 企业人力资源需求的影响因素企业人力资源需求的影响因素外部环境因素外部环境因素 内部因素内部因
23、素人力资源自身人力资源自身因素因素1、经济、政治、经济、政治、法律；法律；2、技术革新、技术革新（知识经济、信（知识经济、信息革命）；息革命）；3、竞争对手的、竞争对手的易变性易变性1、战略目标；、战略目标；2、产品或服、产品或服务的销售预测；务的销售预测；3、组织机构、组织机构变化；变化；4、劳动定额、劳动定额的先进与合理的先进与合理程度程度1、退休、退休、辞职（辞职（解除劳解除劳动合同）动合同）2、中止、中止合同者合同者3、死亡、死亡4、休假、休假11/18/202231一一.工作分析工作分析(Job analysis)中的术语中的术语1.工作要素工作要素(element)工作中不能再继续
24、分解的最小动作单位工作中不能再继续分解的最小动作单位（区别于（区别于P68工作要项）工作要项）.2.任务任务(duty)为了达到某种目的所从事的一系列活为了达到某种目的所从事的一系列活动动.由一个或多个工作要素组成由一个或多个工作要素组成.3.责任责任(responsibility)个体在工作岗位上需要完成的任务个体在工作岗位上需要完成的任务,即分内应做的事即分内应做的事.由一个或多个任务组成由一个或多个任务组成.11/18/2022324.职位职位(position)在一定时期内在一定时期内,组织要求个体完成的一组织要求个体完成的一至多项责任至多项责任.一般讲一般讲,职位与个体匹配职位与个体
25、匹配5.职务职务(post)一组责任重要程度相似的职位一组责任重要程度相似的职位.一种职务可以有一至多个职位一种职务可以有一至多个职位.6.职业职业(occupation)/行业行业 在不同组织或不同时间在不同组织或不同时间,从事相同活动的从事相同活动的一系列工作的总称一系列工作的总称.7.工作族工作族(job system)/工作类型工作类型 两个或两个以上的工作任务相似或所要两个或两个以上的工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作求的人员特征相似的一组工作.11/18/202233二二.工作分析的定义（工作分析的定义（P18）1.定义定义工作分析工作分析 对某特定的工作做出对某特定的工
26、作做出明确规定明确规定,并确定完成这一工作并确定完成这一工作需要有什么样需要有什么样的行为的行为的过程的过程.2.组成组成:（1）工作描述）工作描述 （2）工作说明书）工作说明书11/18/202234 工作描述工作描述:说明工作的物质特点和环境特点说明工作的物质特点和环境特点1、职务名称、职务名称2、工作活动和、工作活动和工作程序工作程序工作任务工作任务工作责任工作责任使用的原材料使用的原材料和设备和设备工作流程工作流程与其他人的正与其他人的正式工作关系式工作关系接受监督和进行监督的接受监督和进行监督的性质和内容性质和内容3、工作条件和、工作条件和物理环境物理环境工作地点工作地点温度温度光线
27、光线湿度湿度噪音噪音安全条件安全条件地理位置地理位置室内或室外室内或室外4、社会环境、社会环境群体人数群体人数人际交往人际交往部门之间关系部门之间关系文化设施文化设施社会习俗社会习俗5、聘用条件、聘用条件工作时数工作时数工资结构工资结构支付工资支付工资的方法的方法福利待遇福利待遇正式位置正式位置晋升机会晋升机会工作季节性工作季节性进修的机会进修的机会11/18/202235 （工作说明书）工作说明书）/职务要求职务要求:从事某项工作的人员从事某项工作的人员必须具备的的生理和心理要求必须具备的的生理和心理要求1、一般要、一般要求求年龄年龄性别性别学历学历工作经验工作经验2、生理要、生理要求求健康
28、状况健康状况力量与体力力量与体力运动的灵活性运动的灵活性感官器官的灵敏度感官器官的灵敏度3、心理要、心理要求求观察能力观察能力集中能力集中能力记忆能力记忆能力理解能力理解能力学习能力学习能力解决问题的能力解决问题的能力创造性创造性数学计算能力数学计算能力语言表达能力语言表达能力决策能力决策能力特殊能力特殊能力性格性格气质气质兴趣爱好兴趣爱好态度态度事业心事业心合作性合作性领导能力领导能力11/18/202236 3.工作分析的意义工作分析的意义 (1)为人事（人力资源）决策为人事（人力资源）决策 奠定坚实的基础；奠定坚实的基础；(2)避免人力资源浪费；避免人力资源浪费；(3)科学评价员工实绩；
29、科学评价员工实绩；(4)人尽其才；人尽其才；“才才”大大,小小 VS“用用”-大大,小小 (5)有效地激励员工。有效地激励员工。11/18/2022374.工作分析的程序工作分析的程序(1)准备阶段准备阶段 明确工作分析的意义目的方法和步骤明确工作分析的意义目的方法和步骤 宣传解释宣传解释 与分析人员建立和谐关系与分析人员建立和谐关系 组建工作小组组建工作小组:精简高效精简高效 样本及其代表性样本及其代表性 工作分解成要素工作分解成要素,确定进度确定进度(2)调查阶段调查阶段 编制问卷和提纲编制问卷和提纲 灵活运用各种调查方法灵活运用各种调查方法 广泛收集有关数据广泛收集有关数据 重点收集特征
30、信息重点收集特征信息 要求被调查者作出等级评定要求被调查者作出等级评定(3)分析阶段分析阶段 仔细审核已收集到的信息仔细审核已收集到的信息 创造性地分析有关工作和工作人员的关键成分创造性地分析有关工作和工作人员的关键成分 归纳总结出工作分析的必须材料和要素归纳总结出工作分析的必须材料和要素(4)完成阶段完成阶段 编制编制11/18/202238 第三单元第三单元 人力资源需求预测技术人力资源需求预测技术目标目标掌握人力资源需求预测技术掌握人力资源需求预测技术按其精确程度分为四个等级按其精确程度分为四个等级（如表）（如表）一级（最为简单）；二级；一级（最为简单）；二级；三级；四级三级；四级:模型
31、仿真（最为复杂）模型仿真（最为复杂）11/18/202239 人力资源需求预测技术等级表人力资源需求预测技术等级表 一一 级级 二二 级级 三三 级级 四四 级级讨论决定讨论决定短期内经短期内经营目标及营目标及人力资源人力资源需求需求制定年度制定年度预算计划预算计划:注重人才注重人才需求的数需求的数量和质量量和质量;明确行动明确行动的局部或的局部或全部问题全部问题计算机检计算机检索索人才流人才流动的趋势动的趋势用数学模型用数学模型或其它电脑或其它电脑仿真模型仿真模型来来预测人员流预测人员流动，建立人动，建立人力信息系统力信息系统11/18/202240 人力资源需求预测技术（人力资源需求预测技
32、术（P20-22）德尔菲技术德尔菲技术(DELPHI):定性定性数学数学模型模型:定定量量劳动定额法劳动定额法转换比率法转换比率法 计算计算机模机模拟法拟法1.准备资料准备资料,确定专家组确定专家组2.提出预测提出预测问题问题(25个个)3.修改修改4.进行最后进行最后预测预测主要主要是回是回归分归分析析N=W/q(1+R)N需求量需求量W计划期任务计划期任务总量总量Q定额标准定额标准R=技术进步技术进步+经验积累经验积累降降低系数低系数经营活动规经营活动规模模=数量数量*人均生产率人均生产率未来经营活未来经营活动所需各种动所需各种员工的数量员工的数量;预测劳动力预测劳动力的老化和离的老化和离
33、职职尚缺尚缺大众大众化软化软件件11/18/20224111/18/202242人力资源规划人力资源规划 主要内容主要内容 1.1.组织组织信息信息的采集和处理的采集和处理2.2.人员人员计划计划的制定的制定3.3.人力资源人力资源费用预算费用预算的编写的编写11/18/202243第一节第一节 组织信息的采集与处理组织信息的采集与处理一一.组织信息的采集（组织信息的采集（P127）(一一)信息调查研究的阶段和步骤信息调查研究的阶段和步骤 阶段阶段 步步 骤骤1.调研准备调研准备1.1初步情况分析（摸底）初步情况分析（摸底）1.2非正式调研（探索）非正式调研（探索）1.3确定调研的目标（决定）
34、确定调研的目标（决定）2.正式调研正式调研（最主要、（最主要、最关键）最关键）2.1决定采集信息资料的来源和方法决定采集信息资料的来源和方法2.2设计调查表格和抽样方法设计调查表格和抽样方法2.3实际实际/现场调查现场调查3.结果处理结果处理3.1整理分析调查资料整理分析调查资料3.2写出调研报告写出调研报告:明确说明资料来源明确说明资料来源;统计方统计方法法;被调查对象的基本情况被调查对象的基本情况.11/18/202244（二）进行组织信息调研的具体要求()确性组织信息调研的核心;系（）统性完整，防止片面;针（）对性有的放矢，事半功倍;（）时性迅速，不贻误决策;适（）用性对本企业足够有用的
35、信息;经（）济性少花钱，多办事，办好事.11/18/202245（三）组织信息调研的几种类型探探索性调研（对调查问题范围不太清楚时）描描述性调研（对相关因素进行大概、关联性反映的调研）因因果关系调研（弄清因果、自变量和因变量的关系）预预测性调研(以过去和现在估计未来趋势）11/18/202246(四四)信息采集的方法信息采集的方法1.询问法询问法 当面调查询问法当面调查询问法电话电话会议会议邮递邮递问卷问卷2.观察法观察法 直接观察法直接观察法:现场现场行为记录法行为记录法:借助一定的仪器借助一定的仪器,设备和工具设备和工具11/18/202247二二.组织信息的处理组织信息的处理(一一)组织
36、信息的处理要求组织信息的处理要求1.信息的及时性信息的及时性2.信息的准确性信息的准确性3.信息的适用性信息的适用性4.信息的经济性信息的经济性11/18/202248(二二)信息处理的程序和内容信息处理的程序和内容1原始数据的采集原始数据的采集2加工加工:总体总体个体个体样本样本统计量统计量3传输传输:串行串行/并行并行/混行混行4存贮存贮:档案管理档案管理5检索检索:科学而又迅速方便科学而又迅速方便6输出输出:报表与明细手册报表与明细手册11/18/202249三三.组织信息的分析（组织信息的分析（P134）(一一)分析分析对原始信息进行综合对原始信息进行综合评价分析评价分析,使信息转化使
37、信息转化为情报的过程为情报的过程.(二二)结果应用结果应用使信息真正发挥其价值使信息真正发挥其价值专家调查法专家调查法;数理统计法数理统计法;财务报表分析法财务报表分析法;市场预告分析法市场预告分析法;态势分析法态势分析法(SWOT)1.信息分层信息分层高管高管-特殊信息特殊信息中层中层-战略信息战略信息一线一线-战术信息战术信息2.信息评级信息评级:六种级别六种级别 信息源和信息的可靠性信息源和信息的可靠性11/18/202250五五.组织理论组织理论1.概念概念:希腊文希腊文-和谐和谐,协调协调A、人的组织、人的组织-社会组织社会组织:正式和非正式组正式和非正式组织织B、物和财、物和财-技
38、术组织技术组织技术组织技术组织:物质形态和价值形态组物质形态和价值形态组物质形态和价值形态组物质形态和价值形态组织织织织 从从从从管理学和系统论角度：管理学和系统论角度：-企业组织是一种建立在企业生产经营功企业组织是一种建立在企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理基础和重要能实体的职能活动，是企业管理基础和重要的内容。的内容。体制：体制：管理层次管理层次(体体):有形部分有形部分岗位层次岗位层次 工作制度工作制度(制制):无形部分无形部分 11/18/2022512.组织设计的内容和步骤组织设计的内容和步骤3.组织设计的要求和原则组织设计的要求和原则建立合理的组织机构建立合理的组织机构目标
39、目标-任务原则任务原则明确分工和职责范围明确分工和职责范围分工分工-协作原则协作原则为部门、管理人员授权为部门、管理人员授权统一领导统一领导-分级管理原则分级管理原则明确管辖关系明确管辖关系,建立信息建立信息沟通渠道沟通渠道统一指挥原则统一指挥原则配备和使用适合工作要求配备和使用适合工作要求的人员的人员权责相等原则权责相等原则精干原则精干原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则11/18/202252 第一单元第一单元 工作岗位信息的采集工作岗位信息的采集一一.工作岗位信息的采集工作岗位信息的采集:通过岗位分析实现通过岗位分析实现1、收集和研究该组织全部资料、收集和研究该组织全部资料:&组织机构图
40、组织机构图&产品工序产品工序/过程目录过程目录&操作手册操作手册&培训培训&招工规则招工规则&其它有关规定其它有关规定&现存岗位写实；收集每个岗位及其前后岗位有关的资料；完现存岗位写实；收集每个岗位及其前后岗位有关的资料；完成岗位初步调查。成岗位初步调查。2、-岗位分析表（做什么，如何做，为何做，工作条件及岗位分析表（做什么，如何做，为何做，工作条件及要求等）要求等）关于岗位关于岗位完成任务具备的条件完成任务具备的条件1、谁从事此工作、谁从事此工作?岗位名称岗位名称2、基本任务、基本任务?3、如何完成任务、如何完成任务?使用什么设备使用什么设备?4、任务的目的是什么、任务的目的是什么?与别的岗
41、位关与别的岗位关系系.5、操作者对机器和班组的责任、操作者对机器和班组的责任?6、工作条件、工作条件?1、知识、知识 2、技术、技术(包括经历包括经历)3、受教育程度、受教育程度 4、体力状况、体力状况5、智力状况、智力状况 6、适应性、适应性注注:一般实际中大多如此一般实际中大多如此,但有时但有时细目有异细目有异,如工人如工人-对设备的责对设备的责任任,工作条件工作条件,职业安全和健康职业安全和健康,体体力等力等.11/18/202253二二.岗位信息收集的方法岗位信息收集的方法1.调查表调查表优点优点:经济有效经济有效;填写方便详细填写方便详细;预先设计结构预先设计结构缺点缺点:填表者要有
42、一定的文化程度填表者要有一定的文化程度;答非所问答非所问;并非每个人能描述工作任务并非每个人能描述工作任务2.座谈座谈准备好的清单准备好的清单;很费时间很费时间;困难的是找到工作者信赖的高级分析员困难的是找到工作者信赖的高级分析员3.现场考现场考察察重复性强的工作重复性强的工作;给工作者造成一定的压力给工作者造成一定的压力11/18/202254三三.岗位分析的目的岗位分析的目的 为为HRM提供依据提供依据,保证事得其人保证事得其人,人尽其才人尽其才,人事相宜人事相宜.岗位设计的要求岗位设计的要求 设计及再设计的内容设计及再设计的内容1.提高工作效率和提高工作效率和产出与服务水平产出与服务水平
43、2.分工合理分工合理,协作更协作更加默契加默契3.工作环境进一步工作环境进一步改善改善1.扩大工作范围扩大工作范围,丰富工作内容丰富工作内容,合合理安排工作任务理安排工作任务:扩大扩大横向与纵向横向与纵向;多样化多样化轮岗轮岗;任务整体性任务整体性;明确任务意义明确任务意义;自主权自主权;反馈反馈2.工作满负荷工作满负荷:有效化工作时间有效化工作时间3.工作环境的优化工作环境的优化:健康健康,舒适舒适,安安全全11/18/202255 第二单元第二单元 岗位设置与人员计划的制定岗位设置与人员计划的制定 目标目标 掌握岗位设置与人员掌握岗位设置与人员 计划的制定方法计划的制定方法 内容内容1.1
44、.岗位设置的原则岗位设置的原则 2.2.企业人员计划的制定企业人员计划的制定11/18/202256一一.岗位设置的原则岗位设置的原则 决定因素决定因素-该组织的总任务该组织的总任务 基本原则基本原则-因事设岗因事设岗1.数目最低数目最低 尽可能少的岗位承担尽可能少的岗位承担 尽可能度的工作任务尽可能度的工作任务2.有效配合有效配合3.发挥积极效应发挥积极效应,相关岗位关系协调相关岗位关系协调4.体现体现:经济经济,科学科学,合理和系统化原则合理和系统化原则11/18/202257二二.企业人员计划的制定企业人员计划的制定（P141）(一一)程序程序1.两个层次两个层次:总体规划和各项业务规划
45、总体规划和各项业务规划2.核心部分核心部分:需求预测需求预测;供给预测供给预测;供需综合平衡供需综合平衡3.步骤步骤(1)(1)信息汇总信息汇总信息汇总信息汇总(2)(2)根据实际确定期限根据实际确定期限根据实际确定期限根据实际确定期限(3)(3)定性和定量方法结合的供求预测定性和定量方法结合的供求预测定性和定量方法结合的供求预测定性和定量方法结合的供求预测(4)(4)制定总计划制定总计划制定总计划制定总计划,业务计划和调整供求业务计划和调整供求业务计划和调整供求业务计划和调整供求 失衡的政策措施失衡的政策措施失衡的政策措施失衡的政策措施(5)(5)对动态的开放系统对动态的开放系统对动态的开放
46、系统对动态的开放系统,进行监督进行监督进行监督进行监督,评估；根据信评估；根据信评估；根据信评估；根据信息反馈息反馈息反馈息反馈,调整规划。调整规划。调整规划。调整规划。11/18/202258企业战略决策企业战略决策企业经营环境企业经营环境现有人力资源现有人力资源需求分析需求分析供给分析供给分析内部供给内部供给外部供给外部供给影响因素影响因素内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测需求数量需求数量,质量质量,层次层次,结构结构供给数量供给数量,质量质量,层次层次,结构结构人力资源规划的制定和实施人力资源规划的制定和实施需求预测需求预测11/18/202259(二二)企业人员计划的制定
47、企业人员计划的制定(狭义狭义狭义狭义HRHR规划规划规划规划)1.狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划:企业战略规划和发展目标企业战略规划和发展目标 内外环境的变化内外环境的变化 预测企业未来发展对人力资源的需求预测企业未来发展对人力资源的需求 供给活动供给活动2.简单讲是进行人力资源供求预测并使简单讲是进行人力资源供求预测并使之平衡之平衡3.实质是各类人员需求的补充实质是各类人员需求的补充规划规划.11/18/2022604.编制企业人员计划的主要任务编制企业人员计划的主要任务-确定计划期内的员工人数确定计划期内的员工人数-正确确定计划期内员工的补充需要正确确定计划期内员工的补充需要量量计划
48、期内人员补充需要量计划期内人员补充需要量计划期内人员补充需要量计划期内人员补充需要量=计划期内人员总需求量计划期内人员总需求量计划期内人员总需求量计划期内人员总需求量 -报告期期末员工总人数报告期期末员工总人数报告期期末员工总人数报告期期末员工总人数 +计划期内自然减员总人数计划期内自然减员总人数计划期内自然减员总人数计划期内自然减员总人数5.补充需求量补充需求量 (1)各部门发展必须增加的人员各部门发展必须增加的人员;(2)因自然减员因自然减员(退休退休,退职退职,离休离休,辞职辞职)而需补充的人员而需补充的人员11/18/202261相关知识相关知识1.广义与狭义广义与狭义（P143，对照
49、基础课），对照基础课）2.分类分类:规划期限长期中期和短期规划期限长期中期和短期规划规划内容内容：企业人力资源战略规划，企业组织：企业人力资源战略规划，企业组织变革组织发展规划变革组织发展规划,制度改革规划开发规划制度改革规划开发规划,供供给平衡规划给平衡规划,劳动生产率发展规划劳动生产率发展规划,人事调配晋人事调配晋升规划升规划,绩效考评与职业生涯规划规划绩效考评与职业生涯规划规划,薪酬福薪酬福利保险与激励规划定编定岗定员与劳动定额规利保险与激励规划定编定岗定员与劳动定额规划划.3.总目标总目标:确保企业各类工作岗位再适当的时机确保企业各类工作岗位再适当的时机,获得适当的人员获得适当的人员,
50、实现人力力资源的最佳配置实现人力力资源的最佳配置,最大限度地开发和利用人力资源潜力最大限度地开发和利用人力资源潜力,有效地有效地激励员工激励员工,保持智力资本竞争的优势保持智力资本竞争的优势.11/18/2022624.4.人力资源规划的分类人力资源规划的分类 广义上说广义上说,是战略规划与战术是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一计划即具体的实施计划的统一.(1)(1)战略发展规划战略发展规划(2)(2)组织人事规划组织人事规划-组织结构调整变革计划组织结构调整变革计划-劳动组织调整发展计划劳动组织调整发展计划-劳动定员定额提高计划劳动定员定额提高计划(3)(3)制度建设计划制度建设计划