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1、第六章第六章 企业人力资源的组织和管理企业人力资源的组织和管理 企业管理说到底是资源的组合、重新组织和利企业管理说到底是资源的组合、重新组织和利企业管理说到底是资源的组合、重新组织和利企业管理说到底是资源的组合、重新组织和利用。知识经济时代，任何企业的发展都离不开优用。知识经济时代，任何企业的发展都离不开优用。知识经济时代，任何企业的发展都离不开优用。知识经济时代，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为
2、企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力成为现代企业面临业保持强劲的生命力和竞争力成为现代企业面临业保持强劲的生命力和竞争力成为现代企业面临业保持强劲的生命力和竞争力成为现代企业面临的具有战略意义的问题。的具有战略意义的问题。的具有战略意义的问题。的具有战略意义的问题。1第六章 企业人力资源的组织和管理oo第一节第一节第一节第一节 企业人力资源管理概述企业人力资源管理概述企业人力资源管理概述企业人力资源管理概述oo第二节第二节第二节第二节 企业人力资源的战略规划企业人力资源的战略规
3、划企业人力资源的战略规划企业人力资源的战略规划oo第三节第三节第三节第三节 人力资源的开发人力资源的开发人力资源的开发人力资源的开发oo复习思考题复习思考题复习思考题复习思考题 返回2 第一节 企业人力资源管理概述oo以人为本的管理理念以人为本的管理理念oo人力资源管理功能人力资源管理功能oo人力资源管理的新发展人力资源管理的新发展 返回3一、以人为本的管理理念（一）以人为本管理理念的内涵（一）以人为本管理理念的内涵 以人为本管理理念是一种把以人为本管理理念是一种把以人为本管理理念是一种把以人为本管理理念是一种把“人人人人”作为管理活动的核心作为管理活动的核心作为管理活动的核心作为管理活动的核
4、心和组织的最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，和组织的最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，和组织的最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，和组织的最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织人力资源，服务于组织内外围绕着如何充分利用和开发组织人力资源，服务于组织内外围绕着如何充分利用和开发组织人力资源，服务于组织内外围绕着如何充分利用和开发组织人力资源，服务于组织内外利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理利益相关者，从而实现组织目
5、标和组织成员个人目标的管理理念。理念。理念。理念。4该定义中：该定义中：l l以人为本的组织管理的核心要素是人以人为本的组织管理的核心要素是人以人为本的组织管理的核心要素是人以人为本的组织管理的核心要素是人l l以人为本组织管理的主体是全体企业员工以人为本组织管理的主体是全体企业员工以人为本组织管理的主体是全体企业员工以人为本组织管理的主体是全体企业员工l l以人为本组织管理实现的目标是利用和开发人力资源以人为本组织管理实现的目标是利用和开发人力资源以人为本组织管理实现的目标是利用和开发人力资源以人为本组织管理实现的目标是利用和开发人力资源l l以人为本组织管理的服务对象是与企业相关的利益者以
6、人为本组织管理的服务对象是与企业相关的利益者以人为本组织管理的服务对象是与企业相关的利益者以人为本组织管理的服务对象是与企业相关的利益者l l以人为本组织管理的绩效标志是企业和员工目标实现以人为本组织管理的绩效标志是企业和员工目标实现以人为本组织管理的绩效标志是企业和员工目标实现以人为本组织管理的绩效标志是企业和员工目标实现5（二）以人为本管理理念对企业发展影响（二）以人为本管理理念对企业发展影响l l有利于提高劳动生产率有利于提高劳动生产率l l有利于塑造良好的企业形象有利于塑造良好的企业形象l l有利于增强企业内部的凝聚力有利于增强企业内部的凝聚力l l有利于增强企业的核心竞争力有利于增强
7、企业的核心竞争力 6二、人力资源管理功能 人力资源管理功能主要有以下五个方面：人力资源管理功能主要有以下五个方面：获取（选人）、激励（用人）、开发（育人）获取（选人）、激励（用人）、开发（育人）、保留（留人）以及整合。、保留（留人）以及整合。7二、人力资源管理的基本功能二、人力资源管理的基本功能v获取功能获取功能：获得企业所需要的员工（包括工作分析、人力资源规划、招聘甄选新员工）v开发功能开发功能：对组织内员工素质与技能的培养和提高，使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值（包括培训、职业生涯管理）v激励功能激励功能：对员工为组织所做的贡献给予奖励和回报的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职
8、能，也是人力资源管理的核心。v保留功能保留功能：对员工实施动态管理的的过程，维持合理稳定的员工队伍。（包括：薪酬、工作环境）v整合功能整合功能：使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程.8 o 这五种功能中：这五种功能中：这五种功能中：这五种功能中：oo“获取获取获取获取”功能是前提功能是前提功能是前提功能是前提oo“开发开发开发开发”功能是手段功能是手段功能是手段功能是手段oo“激励激励激励激励”功能是关键功能是关键功能是关键功能是关键oo“保持保持保持保持”功能是保证功能是保证功能是保证功能是保证oo“整合整合整合整合”功能是中心功能是中心功能是中心功能是中心 返回9三、人力资源管
9、理的新发展oo人力资源：指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基人力资源：指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基人力资源：指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基人力资源：指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。oo人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理:人力资源管理是依据组织和个人
10、发展的需要，对组织中的人力这一特殊人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行的有效开发、合理利用与科学管理机制、制度、流程、技术和方法的总和。资源进行的有效开发、合理利用与科学管理机制、制度、流程、技术和方法的总和。资源进行的有效开发、合理利用与科学管理机制、制度、流程、技术和方法的总和。资源进行的有效开发、合理利用与科学管理机制、制度、流程、技术和方法的总和。oo人力资源管理经历了从人力资源管理经历了从人力资源管理经历了从人力资源管理经历了从
11、经验管理、科学管理、人事管理经验管理、科学管理、人事管理经验管理、科学管理、人事管理经验管理、科学管理、人事管理到正在兴起的到正在兴起的到正在兴起的到正在兴起的知识管理知识管理知识管理知识管理四个阶四个阶四个阶四个阶段。段。段。段。oo人力资源管理的职能包括人力资源规划、招聘、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、人力资源管理的职能包括人力资源规划、招聘、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、人力资源管理的职能包括人力资源规划、招聘、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、人力资源管理的职能包括人力资源规划、招聘、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理六大方面劳动关系管理六大方面劳动关系管理六大方面劳动关系
12、管理六大方面oo面诸如信息网络化、知识与创新、顾客组织变革等各种力量的挑战和冲击，人力资源面诸如信息网络化、知识与创新、顾客组织变革等各种力量的挑战和冲击，人力资源面诸如信息网络化、知识与创新、顾客组织变革等各种力量的挑战和冲击，人力资源面诸如信息网络化、知识与创新、顾客组织变革等各种力量的挑战和冲击，人力资源管理表现出新的发展趋势：管理表现出新的发展趋势：管理表现出新的发展趋势：管理表现出新的发展趋势：10（一）实施全球化管理：全球化过程将从观念上、文化上、组织上和方法上促使人力资源管理进（一）实施全球化管理：全球化过程将从观念上、文化上、组织上和方法上促使人力资源管理进（一）实施全球化管理
13、：全球化过程将从观念上、文化上、组织上和方法上促使人力资源管理进（一）实施全球化管理：全球化过程将从观念上、文化上、组织上和方法上促使人力资源管理进行全方位的创新。行全方位的创新。行全方位的创新。行全方位的创新。（二）人力资源战略管理（二）人力资源战略管理（二）人力资源战略管理（二）人力资源战略管理l l人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处
14、的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。发与管理所作出的总体策划。发与管理所作出的总体策划。发与管理所作出的总体策划。l l人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督
15、、协调和控制的过人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。程。程。程。l l终极目的：依靠人力资源建立企业的核心竞争能力（人力资源的价值有效性，人力资源的稀终极目的：依靠人力资源建立企业的核心竞争能力（人力资源的价值有效性，人力资源的稀终极目的：依靠人力资源建立企业的核心竞争能力（人力资源的价值有效性，人力资源的稀终极目的：依靠人力资源建立企业的核心竞争能力（人力资源的价值有效性，人力资源的稀缺性与独特性，人力资源的难以模仿性，人力资源的组织化特征。）缺性与独特性，人力资源
16、的难以模仿性，人力资源的组织化特征。）缺性与独特性，人力资源的难以模仿性，人力资源的组织化特征。）缺性与独特性，人力资源的难以模仿性，人力资源的组织化特征。）l l战略匹配：通过战略整合保持人力资源战略与企业战略的一致性。战略匹配：通过战略整合保持人力资源战略与企业战略的一致性。战略匹配：通过战略整合保持人力资源战略与企业战略的一致性。战略匹配：通过战略整合保持人力资源战略与企业战略的一致性。l l战略弹性：企业对竞争环境的反应与适应能力。战略弹性：企业对竞争环境的反应与适应能力。战略弹性：企业对竞争环境的反应与适应能力。战略弹性：企业对竞争环境的反应与适应能力。11（三）管理服务的人性化（三
17、）管理服务的人性化（三）管理服务的人性化（三）管理服务的人性化 企业向员工所提供产品与服务主要包括：企业向员工所提供产品与服务主要包括：企业向员工所提供产品与服务主要包括：企业向员工所提供产品与服务主要包括：1.1.1.1.共同愿景共同愿景共同愿景共同愿景 2.2.2.2.价值分享价值分享价值分享价值分享 3.3.3.3.增值服务增值服务增值服务增值服务 4.4.4.4.授权赋能授权赋能授权赋能授权赋能 5.5.5.5.支持与援助支持与援助支持与援助支持与援助12 （四）柔性化管理趋势：（四）柔性化管理趋势：（四）柔性化管理趋势：（四）柔性化管理趋势：l l柔性管理是一种柔性管理是一种柔性管理
18、是一种柔性管理是一种“以人为中心以人为中心以人为中心以人为中心”的的的的“人性化管理人性化管理人性化管理人性化管理”，它在研究人的心理，它在研究人的心理，它在研究人的心理，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行
19、动。l l管理层次少，沟通简单易行管理层次少，沟通简单易行管理层次少，沟通简单易行管理层次少，沟通简单易行l l责权下放责权下放责权下放责权下放l l员工面临更多挑战，但在提高个人技能、改善行为等方面有更多的自主员工面临更多挑战，但在提高个人技能、改善行为等方面有更多的自主员工面临更多挑战，但在提高个人技能、改善行为等方面有更多的自主员工面临更多挑战，但在提高个人技能、改善行为等方面有更多的自主权权权权 13（五）全员参与管理（五）全员参与管理l员工参与人力资源管理的创新与变革员工参与人力资源管理的创新与变革l参与人力资源管理的决策参与人力资源管理的决策l有更多的发言权、提议权、表决权，逐步实
20、现员工的自我管理有更多的发言权、提议权、表决权，逐步实现员工的自我管理（六）管理职能的外包（六）管理职能的外包l人力资源管理外包是指企业把整个人力资源管理全部委托外包公司来做。人力资源管理外包是指企业把整个人力资源管理全部委托外包公司来做。l职能外包是职能外包是选择其中的几项职能外包，如选择其中的几项职能外包，如委托人力资源外包公司帮助招聘委托人力资源外包公司帮助招聘员工；委托专业的培训机构对公司内部的员工进行培训。员工；委托专业的培训机构对公司内部的员工进行培训。返回14第二节 企业人力资源的战略规划 一、人力资源战略规划的地位和作用一、人力资源战略规划的地位和作用 二、人力资源战略规划体系
21、的设计二、人力资源战略规划体系的设计 返回15一、人力资源战略规划的地位和作用（一）人力资源战略规划的涵义：（一）人力资源战略规划的涵义：l l广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些要求而提供人力资源的
22、过程。要求，以及为完成这些要求而提供人力资源的过程。要求，以及为完成这些要求而提供人力资源的过程。要求，以及为完成这些要求而提供人力资源的过程。l l狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。16（二）人力资源战略规划的地位（二）人力资源战略规划的地位l l确保企业
23、发展对人力资源的动态需求确保企业发展对人力资源的动态需求l l为充分发挥人才优势提供基础和保证为充分发挥人才优势提供基础和保证l l在提高质量的同时控制人力资源成本在提高质量的同时控制人力资源成本l l全面实施人事决策的管理功能全面实施人事决策的管理功能l l调动员工积极性，增强企业凝聚力调动员工积极性，增强企业凝聚力l l以助于企业的人才储备和甄别以助于企业的人才储备和甄别17二、人力资源战略规划体系的设计（一）人力资源战略规划体系设计的基础条件（一）人力资源战略规划体系设计的基础条件（一）人力资源战略规划体系设计的基础条件（一）人力资源战略规划体系设计的基础条件l l明确而清晰的经营战略规
24、划和价值链核心业务规划明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划l l人力资源内外环境分析人力资源内外环境分析人力资源内外环境分析人力资源内外环境分析l l有较完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。有较完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。有较完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。有较完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。（二）（二）（二）（二）企业经营战略与人力资源战略规划的关系企业经营战略与人力资源战略规划的关系企业经营战略与人力资源战略规划的关系企业经营战略与人力资源战略规划的关系
25、l l外部竞争战略观：指基于企业市场竞争的环境与态势确定企业的战略及目标。基于外部竞争观的人力外部竞争战略观：指基于企业市场竞争的环境与态势确定企业的战略及目标。基于外部竞争观的人力外部竞争战略观：指基于企业市场竞争的环境与态势确定企业的战略及目标。基于外部竞争观的人力外部竞争战略观：指基于企业市场竞争的环境与态势确定企业的战略及目标。基于外部竞争观的人力资源战略规划首先要分析市场竞争态势，据此确定人力资源战略规划的重点，设计出一系列的人力资资源战略规划首先要分析市场竞争态势，据此确定人力资源战略规划的重点，设计出一系列的人力资资源战略规划首先要分析市场竞争态势，据此确定人力资源战略规划的重点
26、，设计出一系列的人力资资源战略规划首先要分析市场竞争态势，据此确定人力资源战略规划的重点，设计出一系列的人力资源管理政策、制度、流程和工具，帮助员工获得核心专长与技能，形成恰当的理念和行为方式，确保源管理政策、制度、流程和工具，帮助员工获得核心专长与技能，形成恰当的理念和行为方式，确保源管理政策、制度、流程和工具，帮助员工获得核心专长与技能，形成恰当的理念和行为方式，确保源管理政策、制度、流程和工具，帮助员工获得核心专长与技能，形成恰当的理念和行为方式，确保企业实现战略计划，获取竞争优势。企业实现战略计划，获取竞争优势。企业实现战略计划，获取竞争优势。企业实现战略计划，获取竞争优势。l l内部
27、竞争战略观：是基于企业资源战略观，即企业的竞争优势是来源于其所控制的战略性资源。基于内部竞争战略观：是基于企业资源战略观，即企业的竞争优势是来源于其所控制的战略性资源。基于内部竞争战略观：是基于企业资源战略观，即企业的竞争优势是来源于其所控制的战略性资源。基于内部竞争战略观：是基于企业资源战略观，即企业的竞争优势是来源于其所控制的战略性资源。基于内部竞争战略观的人力资源战略规划的要点在于企业人力资源管理系统效率的提高与整合，围绕人与内部竞争战略观的人力资源战略规划的要点在于企业人力资源管理系统效率的提高与整合，围绕人与内部竞争战略观的人力资源战略规划的要点在于企业人力资源管理系统效率的提高与整
28、合，围绕人与内部竞争战略观的人力资源战略规划的要点在于企业人力资源管理系统效率的提高与整合，围绕人与组织之间的互动作用过程，通过完善人力资源管理与开发的各个实施环节，提高现有人力资源的投入组织之间的互动作用过程，通过完善人力资源管理与开发的各个实施环节，提高现有人力资源的投入组织之间的互动作用过程，通过完善人力资源管理与开发的各个实施环节，提高现有人力资源的投入组织之间的互动作用过程，通过完善人力资源管理与开发的各个实施环节，提高现有人力资源的投入产出比，使人力资本增殖，为企业战略目标的实现提供人力支持。产出比，使人力资本增殖，为企业战略目标的实现提供人力支持。产出比，使人力资本增殖，为企业战
29、略目标的实现提供人力支持。产出比，使人力资本增殖，为企业战略目标的实现提供人力支持。18（三）人力资源战略规划类别：（三）人力资源战略规划类别：1.1.人力资源总体规划人力资源总体规划 19 人力资源总体规划内容人力资源总体规划内容l l人力资源数量规划：依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，人力资源数量规划：依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制订企业未来人力资源需求计划和供给计划。其实质是确定企业在此基础上制订企业未来人力资源需
30、求计划和供给计划。其实质是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人。目前有多少人，以及企业未来需要多少人。l l人力资源素质规划：依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为人力资源素质规划：依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。动的基础与前提条件。l l人力资源结构规划：依据行业特点、企业规模、
31、未来战略重点发展的业务及人力资源结构规划：依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。位、作用和相互关系。20 2.2.业务规划业务规划：规划名称规划名称规划名称规划名称目标目标目标目标政策政策政策政策预算预算预算预算人员补充计划人员补充计划人员补充计划人员补充计划类型、数量、层次、对人员素质结构的改善类型、数
32、量、层次、对人员素质结构的改善类型、数量、层次、对人员素质结构的改善类型、数量、层次、对人员素质结构的改善人人人人员员员员的的的的资资资资格格格格标标标标准准准准、人人人人员员员员 的的的的 来来来来 源源源源 规规规规定定定定、人人人人 员员员员 的的的的起点待遇起点待遇起点待遇起点待遇招聘选拔费用招聘选拔费用招聘选拔费用招聘选拔费用人员配置计划人员配置计划人员配置计划人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位换部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位换部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位换部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位换任任任任职职职职条条条条件件件件、职职
33、职职位位位位轮轮轮轮换换换换的的的的 范范范范 围围围围 和和和和 时时时时间间间间按按按按使使使使用用用用规规规规模模模模、类类类类别别别别和和和和人人人人 员员员员 状状状状 况况况况 决决决决定定定定 薪薪薪薪 酬酬酬酬 预预预预 算算算算等等等等人人人人 员员员员 接接接接 替替替替 和和和和 提提提提升计划升计划升计划升计划后备人员数量保持、人员结构的改善后备人员数量保持、人员结构的改善后备人员数量保持、人员结构的改善后备人员数量保持、人员结构的改善选选选选拔拔拔拔的的的的标标标标准准准准、提提提提升升升升比比比比例例例例、未未未未 提提提提 升升升升人员安置人员安置人员安置人员安置
34、职职职职位位位位变变变变动动动动引引引引起起起起的的的的工工工工资资资资变动变动变动变动培训开发计划培训开发计划培训开发计划培训开发计划培培培培训训训训的的的的数数数数量量量量和和和和类类类类型型型型、提提提提供供供供内内内内部部部部的的的的供供供供给给给给、提提提提高高高高工工工工作作作作效效效效率率率率培培培培训训训训计计计计划划划划的的的的安安安安排排排排、培培培培训训训训 时时时时 间间间间 和和和和 效效效效果的保证果的保证果的保证果的保证培训开发总成本培训开发总成本培训开发总成本培训开发总成本工工工工 资资资资 总总总总 激激激激 励励励励 计计计计划划划划劳动力供给增加、士气提高
35、、绩效改善劳动力供给增加、士气提高、绩效改善劳动力供给增加、士气提高、绩效改善劳动力供给增加、士气提高、绩效改善工工工工资资资资政政政政策策策策、激激激激励励励励政政政政策策策策、激励方式激励方式激励方式激励方式增加工资奖金的数额增加工资奖金的数额增加工资奖金的数额增加工资奖金的数额员工关系计划员工关系计划员工关系计划员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低提高工作效率、员工关系改善、离职率降低提高工作效率、员工关系改善、离职率降低提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通民主管理、加强沟通民主管理、加强沟通民主管理、加强沟通法律诉讼费用法律诉讼费用法律诉讼费用法律诉讼
36、费用退休解雇计划退休解雇计划退休解雇计划退休解雇计划劳动力成本降低，生产率提高劳动力成本降低，生产率提高劳动力成本降低，生产率提高劳动力成本降低，生产率提高退休政策及解聘程序退休政策及解聘程序退休政策及解聘程序退休政策及解聘程序安置费用安置费用安置费用安置费用21（四）人力资源战略规划的过程（四）人力资源战略规划的过程22 l l明确企业的经营战略：明确企业战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战明确企业的经营战略：明确企业战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战明确企业的经营战略：明确企业战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战明确企业的经营战略：明确企业战略决策对人
37、力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所能提供的支持。略规划所能提供的支持。略规划所能提供的支持。略规划所能提供的支持。l l盘点现有的人力资源：弄清企业现有人力资源的状况。盘点现有的人力资源：弄清企业现有人力资源的状况。盘点现有的人力资源：弄清企业现有人力资源的状况。盘点现有的人力资源：弄清企业现有人力资源的状况。l l预测人力资源的需求：根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，预测人力资源的需求：根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，预测人力资源的需求：根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，预测人力资源的需求：根据企业的发展战略规划和
38、本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。l l核定人力资源的供给：一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及未来变动情况，确核定人力资源的供给：一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及未来变动情况，确核定人力资源的供给：一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及未来变动情况，确核定人力资源的供给：一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来定未来所能提供
39、的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。可能的各类人员供给状况。可能的各类人员供给状况。可能的各类人员供给状况。l l确定人力资源需求量：确定人力资源需求量：确定人力资源需求量：确定人力资源需求量：l l编制人力资源规划：主要从人力资源数量、质量和结构三方面入手。编制人力资源规划：主要从人力资源数量、质量和结构三方面入手。编制人力资源规划：主要从人力资源数量、质量和结构三方面入手。编制人力资源规划：
40、主要从人力资源数量、质量和结构三方面入手。l l评估人力资源规划：由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。评估人力资源规划：由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。评估人力资源规划：由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。评估人力资源规划：由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。23（一）人力资源需求预测：（一）人力资源需求预测：1 1 1 1定性分析方法：定性分析方法：定性分析方法：定性分析方法：（1 1 1 1）经验预测法：主要是根据过去经验将未来活动水平转化）经验预测法：主要是根据过去经验将未来活动水平转化）经验预测法：主要
41、是根据过去经验将未来活动水平转化）经验预测法：主要是根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法为人力需求的主观预测方法为人力需求的主观预测方法为人力需求的主观预测方法（2 2 2 2）德尔菲法）德尔菲法）德尔菲法）德尔菲法（3 3 3 3）微观集成法：分为）微观集成法：分为）微观集成法：分为）微观集成法：分为“自上而下自上而下自上而下自上而下”和和和和“自下而上自下而上自下而上自下而上”两种方两种方两种方两种方式式式式三、人力资源战略规划的方法三、人力资源战略规划的方法24 2 2定量分析方法：定量分析方法：（1 1）时间序列分析法）时间序列分析法（2 2）回归分析）回归分析（3
42、3）比率预测法）比率预测法 （4 4）计算机模拟法）计算机模拟法25（二）人力资源供给预测：（二）人力资源供给预测：1.1.供给的内部来源供给的内部来源（1 1）管理人才储备）管理人才储备（2 2）继任计划）继任计划（3 3）技能储备）技能储备2.2.外部供给外部供给26 常见的人力资源供给预测方法有：常见的人力资源供给预测方法有：（1 1）人力资源盘点法）人力资源盘点法（2 2）替换单位法）替换单位法（3 3）马尔可夫模型法）马尔可夫模型法 返回返回27第三节人力资源的开发一、人力资源的发掘与培养一、人力资源的发掘与培养二、企业人力资源的流动与吸呐二、企业人力资源的流动与吸呐三、人力资源的绩
43、效管理三、人力资源的绩效管理返回28一、人力资源的发掘与培养（一）人力资源培养的含义和意义（一）人力资源培养的含义和意义（二）人力资源培训与开发体系（二）人力资源培训与开发体系（三）人力资源开发与培训的主要内容与方法（三）人力资源开发与培训的主要内容与方法29一、人力资源的发掘与培养（一）人力资源培养的含义和意义（一）人力资源培养的含义和意义l l人力资源的培养包括两个方面：培训与开发。人力资源的培养包括两个方面：培训与开发。l l培训是指企业通过各种方式帮助员工掌握相培训是指企业通过各种方式帮助员工掌握相关的知识、技能、观念和态度的学习过程。关的知识、技能、观念和态度的学习过程。l l开发则
44、是企业帮助员工适应未来工作需要而开发则是企业帮助员工适应未来工作需要而开发自身潜能的各种活动。开发自身潜能的各种活动。30 2.人力资源培养的意义人力资源培养的意义l l有助于企业适应知识更新、技术更新、产品更新、生产有助于企业适应知识更新、技术更新、产品更新、生产有助于企业适应知识更新、技术更新、产品更新、生产有助于企业适应知识更新、技术更新、产品更新、生产周期缩短等外部环境变化周期缩短等外部环境变化周期缩短等外部环境变化周期缩短等外部环境变化l l有利于员工的职业生涯规划和发展。有利于员工的职业生涯规划和发展。有利于员工的职业生涯规划和发展。有利于员工的职业生涯规划和发展。l l弘扬企业的
45、理念、传统、行为准则，塑造优良的企业文弘扬企业的理念、传统、行为准则，塑造优良的企业文弘扬企业的理念、传统、行为准则，塑造优良的企业文弘扬企业的理念、传统、行为准则，塑造优良的企业文化，增强企业的凝聚力。化，增强企业的凝聚力。化，增强企业的凝聚力。化，增强企业的凝聚力。31（二）人力资源培训与开发体系（二）人力资源培训与开发体系32（三）人力资源开发与培训的主要内容与方法（三）人力资源开发与培训的主要内容与方法1.1.新员工导向培训新员工导向培训对新员工，着重从以下内容进行导向：企对新员工，着重从以下内容进行导向：企业历史、经营方针、组织结构、企业制度等业历史、经营方针、组织结构、企业制度等内
46、容；员工的福利以及特殊服务；工作职责内容；员工的福利以及特殊服务；工作职责等。等。33 2.2.在职培训在职培训oo工作指导培训工作指导培训工作指导培训工作指导培训oo学徒式培训学徒式培训学徒式培训学徒式培训oo实习培训实习培训实习培训实习培训oo工作轮换工作轮换工作轮换工作轮换oo角色扮演角色扮演角色扮演角色扮演oo案例教学法案例教学法案例教学法案例教学法34 3 3 3 3员工职业发展员工职业发展员工职业发展员工职业发展l l员工的职业发展可分为纵向和横向。员工的职业发展可分为纵向和横向。员工的职业发展可分为纵向和横向。员工的职业发展可分为纵向和横向。l l纵向是指传统的晋升道路，即行政级
47、别的提升；纵向是指传统的晋升道路，即行政级别的提升；纵向是指传统的晋升道路，即行政级别的提升；纵向是指传统的晋升道路，即行政级别的提升；l l横横横横向向向向的的的的发发发发展展展展方方方方面面面面，一一一一是是是是针针针针对对对对员员员员工工工工特特特特长长长长进进进进行行行行工工工工作作作作轮轮轮轮换换换换，发发发发展展展展多多多多重重重重技技技技能能能能，如如如如市市市市场场场场人人人人员员员员和和和和技技技技术术术术员员员员的的的的岗岗岗岗位位位位轮轮轮轮换换换换；二二二二是是是是钻钻钻钻研研研研本本本本职职职职岗岗岗岗位位位位业业业业务务务务，从从从从一一一一般般般般科科科科员员员员
48、发发发发展展展展成成成成为为为为有有有有关关关关方方方方面面面面的的的的专专专专家家家家，可可可可称称称称为职级发展。为职级发展。为职级发展。为职级发展。返回35 二、企业人力资源的流动与吸纳（一）人力资源的流动（一）人力资源的流动1 1人力资源流动的原则人力资源流动的原则oo用人所长原则用人所长原则oo合理流向原则合理流向原则oo最佳社会效益原则最佳社会效益原则oo自主原则自主原则 返回36 二、企业人力资源的流动与吸纳2 2人力资源流动衡量人力资源流动衡量适度的人力资源流动是促使组织新陈代适度的人力资源流动是促使组织新陈代谢的条件。人力资源流动可以用人力资源流谢的条件。人力资源流动可以用人
49、力资源流动率来衡量。由于人力资源流动率受多种因动率来衡量。由于人力资源流动率受多种因素的影响，因此计算方法较多，在这里介绍素的影响，因此计算方法较多，在这里介绍常见的几种：常见的几种：37 二、企业人力资源的流动与吸纳（1 1 1 1）员工离职率）员工离职率）员工离职率）员工离职率=离职人数离职人数离职人数离职人数/工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数x100%x100%x100%x100%（2 2 2 2）员工新进率）员工新进率）员工新进率）员工新进率=新进人数新进人数新进人数新进人数/工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数100%100%100%100
50、%（3 3 3 3）可避免流动率）可避免流动率）可避免流动率）可避免流动率=(=(=(=(总离职人数一不可避免离职人数总离职人数一不可避免离职人数总离职人数一不可避免离职人数总离职人数一不可避免离职人数)平均员工总数平均员工总数平均员工总数平均员工总数100100100100 （4 4 4 4）净人力资源流动率）净人力资源流动率）净人力资源流动率）净人力资源流动率=补充人数补充人数补充人数补充人数/工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数工资册平均人数100%100%100%100%返回38 二、企业人力资源的流动与吸纳 对于流动率的评价，除了利用以上三个对于流动率的评价，除了利用以上三个指