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1、组 织未来成功的组织,将会是那些能够快速,有效,持续地,有系统地进行变革的组织.美罗勃特 雅各一、直线型结构（六）集权与分权相结合的原则权力的集中与分散相适度，既保持组织的严紧性，又保持组织的活力。“集权”，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。“分权”，决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。第三节组织结构设计 一、组织结构设计的原则过度集权的弊端：降低决策的质量和速度；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理组织发展中的重大问题；降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养；容易产生权力腐败。影响集权与分权程度的主要因素为：组织运行环
2、境条件，如战争年代与和平年代；管理者的素质，如专断型与民主型；组织活动性质，如军队与政府组织。（六）集权与分权相结合的原则分权主要表现在：任务的分派；职权的授予；职责的明确及监控权的确认。一、组织结构设计的原则 第三节组织结构设计（七）稳定与变革相适应的原则组织结构一经设定，应保持相对的稳定性。因为组织目标在一定时期内过于频繁的变动，会使组织失去稳定性，也会使组织成员难以适应。但是当决定组织生存的内外部条件变化了，就应修改或改变组织发展战略，即在保持稳定性的同时，要注意提高组织适应环境变化的能力。第三节组织结构设计 一、组织结构设计的原则（八）适当授权的原则坚持这一原则有三个要点：一是对于下授
3、的部分职权，管理者仍然承担着相应的职责，即对下属代理行使部分职权的过程始终负有责任。二是针对需要完成的工作任务的具体情况，机动灵活地把握授权的程度，应始终坚持适度授权的标准，既要避免授权不足又要防止授权过度。三是为了防止下授的权力失控，必须采取合理的监督方式。一、组织结构设计的原则 第三节组织结构设计二、管理幅度与管理层次的关系在组织规模确定的条件下，管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理层次就越多。通常，在组织结构设计中优先确定管理幅度，再依据管理幅度确定管理层次，即根据管理者的素质和能力来确定其管理幅度，然后确定管理层次。第三节组织结构设计三、组织结构设计的基本形式（一）组织结构的横向设
4、计主要解决同一层级不同职能部门划分问题，在组织内部建立多种横联系。其主要划分依据是综合考虑管理幅度、管理者能力、环境条件三个因素。经理 生产部 销售部 财务部 技术部 人事部 第三节组织结构设计三、组织结构设计的基本形式（二）组织结构的纵向设计组织结构纵向设计主要依据是管理幅度与管理层次，可以产生两种典型的组织结构：一是高耸式组织结构，管理幅度小、分工明确、结构严密、易于控制，但权力高度集中、信息流动不畅、组织运行效率。二是扁平式组织结构，管理层级少，权力分散，有活力，不易控制，对管理者及组织成员素质要求较高。第三节组织结构设计例题：某企业共有 4096 名职工的企业为例，如果按管理幅度分别为
5、4、8 和 16 对其进行组织设计（假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次为6、4 和 3，所需的管理人员数为 1365、585 和 273 名(设每个部门为 1 个管理人员)。（a）（b）（c）管理幅度：4 8 16管理层次：6 4 3部门总数:1365585273管 理 人 员 数：13655852731024+256+64+16+4+1=1365 人512+64+8+1=585 人256+16+1=273 人 1 4 166425610244096（a）高 耸 型18 64 512 4096 (b)1 16256 4096(c)扁平型五、组织结构设计的基本程序（一）确定目标活动
6、确定对组织目标实现贡献最大的关键性活动，以从事这些活动的实际需要为最高准则设计组织结构。（二）设计管理工作职位从完成关键性活动任务出发设计管理工作职位。（三）划分部门根据各个管理工作职位的内容、性质及其相互之间联系，将其组合成易于管理的单位即部门。第三节组织结构设计五、组织结构设计的基本程序（四）人员配备根据各个部门岗位配备能够完成相应工作任务的人员。（五）确立组织结构明确各个部门及管理岗位之间的责权利关系。第三节组织结构设计【案例 5-3】巴恩斯医院 10 月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生
7、了什么事，因此要她立即到办公室来。5 分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了”，她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生”。“昨天早上 7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午 10 点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少
8、要花一个半小时才能写出来。30 分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗”？讨论题：这家医院的组织结构是怎样的？从组织结构设计方式理论的角度分析，这家医院的组织结构中存在什么问题？【案例分析】组织结构横向和纵向设计出了问题，破坏了统一指挥
9、的组织结构设计原则，产生了多头领导与指挥的现象，造成护士长黛安娜经受无可适从的困扰。如长期下去，护士长黛安娜不仅每天要紧张地应付各种工作，还可能与两个上级以及护士之间产生矛盾，陷入人际关系危机之中，其工作将会更加低效。护士长 院长 护士监督员 外科主任 巴恩斯医院的指挥系统*一、组织的涵义狭义的组织是指按照一定结构形成的、能够完成一定目标的人群集合。广义的组织是指为完成一定目标而对人力、物力和财力等各类资源进行整合、调配及使用的过程。第一节组织及其要义（一）职位：为执行一定的组织目标而安排的位置。（二）职务：由职位规定的应该承担的工作任务。（三）职权：在职务范围内可以行使的权力。（四）职责：对
10、完成职务范围内的工作任务结果负责。职务 职权 职责 人员 配备 二、补充有关基本概念第一节组织及其要义三、组织结构概述 (一)组织结构的基本涵义组织结构是指在组织设计过程中，从实现组织目标的角度出发，合理地设置与安排不同层级的职务、职责与职权，三者在相互作用中形成的承载组织正常运行的所有关系集合。（二）组织结构的基本特性复杂性：组织内部及外部环境。正规化：依靠规则和程序做事。集中化：决策权分布相对集中。第一节组织及其要义（三）组织结构设计的基本任务职务分析与设计，即职务的类别与数量；部门划分和层次设计，即部门的多少与层级结构形成。主要通过组织结构系统图和职务说明书（职位名称、主要任务、工作关系
11、）来体现。（四）影响组织结构设计的基本因素 1组织战略 2组织规模 3技术系统 4外部环境 第一节组织及其要义【案例 5-1】紧缩机构的木材公司近几年来，匹克托普木材公司大幅度地扩展。在 20 世纪初，它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房，到了70 年代和 80 年代初，由于住房和商业建筑大幅度下降，公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂都要在组织结构上大大地调整一下。公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了，但是厂里职工的工作岗位却基本上还是 50 年代那个样子。人事部经理对剥皮车间的工
12、作岗位设置有个新的打算。在过去那里有不少非常专业化的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后是三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位等等。而现在全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送链逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开就成。匹克托普公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率自豪。如山成堆的文件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细帐。可现在，工厂生产好了便运往各地区仓库，他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入电
13、脑数据库，可以随时掉取。在匹克托普公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据连网。罗恩?班克斯是皮克托普公司的总经理，他希望维持公司管理系统在行动上的连续性，他坚持他的指示要逐级下达，使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤。总经理确实把产品销售的责任委派给一位市场经营副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金如此至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时下班视察，而总会计师乔依丝认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们把
14、精力放在明天打算干什么。有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。皮克托普公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理层次，许多中间管理层次再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。讨论题：皮克托普公司为什么要进行调整组织结构？有哪些因素会影响企业的组织结构？【案例分析】由于皮克托普公司组织内部或外部环境发生了变化，原有的组织结构已经不适应环境的新变化和新要求，需要对组织结构进行相应调整。这一案例说明组织结构不是一成不变的，只有组织结构与组织内部或外部环境相互协调，才有可能提高组织运行效率。但是该公司每天销售情况汇报错位等问题需要理顺。第二节 组织结构类型组织结构是在部门、职位、职责、职权之间建立相互联系的基础上，由组织结构横向设计与组织结构纵向设计有机结合的产物。组织结构的类型不同，其功能和应用范围也不同。职务 职责 职权 人员配备 高层管理 中层管理 基层管理 中层管理 中层管理 基层管理 基层管理第二节 组织结构类型