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1、ChinacoConsulting绩效管理和激励机制咨询建议书模板 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望ChinacoConsulting前言前言xxxxxxxx诚意向诚意向诚意向诚意向xxxxxxxx提交此建议书，以便协助提交此建议书，以便协助提交此建议书，以便协助提交此建议书，以便协助xxxxxxxx以战略为导向，以战略为导向，以战略为导向，以战略为导向，进一步强化组织架构、完善薪酬绩效管理和激励机制。进一步强化组织架构、完善薪酬绩效管理和激励机制。
2、进一步强化组织架构、完善薪酬绩效管理和激励机制。进一步强化组织架构、完善薪酬绩效管理和激励机制。xxxxxxxx作为中国医药产业的后起之秀，凭藉创业者和高管层作为中国医药产业的后起之秀，凭藉创业者和高管层作为中国医药产业的后起之秀，凭藉创业者和高管层作为中国医药产业的后起之秀，凭藉创业者和高管层的执着、信念、能力和对产业发展脉动的准确判断，十的执着、信念、能力和对产业发展脉动的准确判断，十的执着、信念、能力和对产业发展脉动的准确判断，十的执着、信念、能力和对产业发展脉动的准确判断，十数年间，从一家注册资金只有数年间，从一家注册资金只有数年间，从一家注册资金只有数年间，从一家注册资金只有5 5
3、5 5万元的微型化工厂迅速发万元的微型化工厂迅速发万元的微型化工厂迅速发万元的微型化工厂迅速发展成为一家有着明确的产业定位和具大发展潜力的上市展成为一家有着明确的产业定位和具大发展潜力的上市展成为一家有着明确的产业定位和具大发展潜力的上市展成为一家有着明确的产业定位和具大发展潜力的上市公司，发展速度之快，令人尊敬。在完成了最初的产业公司，发展速度之快，令人尊敬。在完成了最初的产业公司，发展速度之快，令人尊敬。在完成了最初的产业公司，发展速度之快，令人尊敬。在完成了最初的产业摸索和资本积累之后，如今，年轻的摸索和资本积累之后，如今，年轻的摸索和资本积累之后，如今，年轻的摸索和资本积累之后，如今，
4、年轻的xxxxxxxx面临着企业发展面临着企业发展面临着企业发展面临着企业发展新的机遇和挑战：如何利用有利时机迅速形成产业规模新的机遇和挑战：如何利用有利时机迅速形成产业规模新的机遇和挑战：如何利用有利时机迅速形成产业规模新的机遇和挑战：如何利用有利时机迅速形成产业规模做大做强；如何有效地吸引、留住并不断发展优秀人才；做大做强；如何有效地吸引、留住并不断发展优秀人才；做大做强；如何有效地吸引、留住并不断发展优秀人才；做大做强；如何有效地吸引、留住并不断发展优秀人才；如何不断提高自身的研发力量和技术水平；如何拓展国如何不断提高自身的研发力量和技术水平；如何拓展国如何不断提高自身的研发力量和技术水
5、平；如何拓展国如何不断提高自身的研发力量和技术水平；如何拓展国内市场以规避国际市场的不确定性风险两条腿走路等等内市场以规避国际市场的不确定性风险两条腿走路等等内市场以规避国际市场的不确定性风险两条腿走路等等内市场以规避国际市场的不确定性风险两条腿走路等等发展中困惑和挑战。发展中困惑和挑战。发展中困惑和挑战。发展中困惑和挑战。ChinacoConsulting前言前言xxxxxxxx认为，企业是一个复杂的系统，既然做为一个系统，认为，企业是一个复杂的系统，既然做为一个系统，认为，企业是一个复杂的系统，既然做为一个系统，认为，企业是一个复杂的系统，既然做为一个系统，那么解决企业问题的手法就不应该是
6、头痛医头，脚痛医那么解决企业问题的手法就不应该是头痛医头，脚痛医那么解决企业问题的手法就不应该是头痛医头，脚痛医那么解决企业问题的手法就不应该是头痛医头，脚痛医脚，因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系统的脚，因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系统的脚，因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系统的脚，因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系统的角度，运用整合的方法，系统地确立整体解决方案，并角度，运用整合的方法，系统地确立整体解决方案，并角度，运用整合的方法，系统地确立整体解决方案，并角度，运用整合的方法，系统地确立整体解决方案，并按企业所处发展需求和现实矛盾予以分步实施。按企业所处发展
7、需求和现实矛盾予以分步实施。按企业所处发展需求和现实矛盾予以分步实施。按企业所处发展需求和现实矛盾予以分步实施。基于以上认识，基于以上认识，基于以上认识，基于以上认识，xxxxxxxx结合医药企业的普遍特点和结合医药企业的普遍特点和结合医药企业的普遍特点和结合医药企业的普遍特点和xxxxxxxx的个性的个性的个性的个性（因缺乏对华海的深入调研和了解，以招股说明书介绍（因缺乏对华海的深入调研和了解，以招股说明书介绍（因缺乏对华海的深入调研和了解，以招股说明书介绍（因缺乏对华海的深入调研和了解，以招股说明书介绍的内容为主要参考），初步设计了此次的内容为主要参考），初步设计了此次的内容为主要参考），
8、初步设计了此次的内容为主要参考），初步设计了此次xxxxxxxx管理整合的内管理整合的内管理整合的内管理整合的内容和步骤：容和步骤：容和步骤：容和步骤：1.1.1.1.对对对对xxxxxxxx的的的的管管管管理理理理现现现现状状状状进进进进行行行行诊诊诊诊断断断断，明明明明晰晰晰晰xxxxxxxx的的的的愿愿愿愿景景景景、使使使使命命命命和和和和战战战战略目标，梳理和优化核心业务流程；略目标，梳理和优化核心业务流程；略目标，梳理和优化核心业务流程；略目标，梳理和优化核心业务流程；ChinacoConsulting前言前言2.2.2.2.以以以以公公公公司司司司的的的的发发发发展展展展战战战战略
9、略略略为为为为导导导导向向向向，以以以以对对对对核核核核心心心心岗岗岗岗位位位位进进进进行行行行系系系系统统统统的的的的工工工工作作作作分分分分析析析析为为为为基基基基础础础础，结结结结合合合合经经经经梳梳梳梳理理理理、优优优优化化化化的的的的核核核核心心心心业业业业务务务务流流流流程程程程，设计组织架构重组方案；设计组织架构重组方案；设计组织架构重组方案；设计组织架构重组方案；3.3.3.3.设设设设计计计计公公公公司司司司人人人人力力力力资资资资源源源源战战战战略略略略和和和和政政政政策策策策框框框框架架架架，以以以以此此此此作作作作为为为为指指指指导绩效、薪酬和激励机制变革的基础；导绩效
10、、薪酬和激励机制变革的基础；导绩效、薪酬和激励机制变革的基础；导绩效、薪酬和激励机制变革的基础；4.4.4.4.导导导导向向向向平平平平衡衡衡衡计计计计分分分分卡卡卡卡战战战战略略略略绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理平平平平台台台台，初初初初步步步步搭搭搭搭建建建建公公公公司司司司的的的的战战战战略略略略管管管管理理理理平平平平台台台台，以以以以此此此此设设设设计计计计更更更更为为为为效效效效用用用用的的的的绩绩绩绩效效效效目目目目标标标标体体体体系系系系，编制绩效管理制度；编制绩效管理制度；编制绩效管理制度；编制绩效管理制度；5.5.5.5.设设设设计计计计能能能能够够够够促促促促进进进进组
11、组组组织织织织成成成成长长长长、提提提提高高高高竞竞竞竞争争争争力力力力、体体体体现现现现员员员员工工工工贡贡贡贡献献献献，具具具具有有有有公公公公平平平平性性性性和和和和竞竞竞竞争争争争性性性性的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬体体体体系系系系和和和和制制制制度度度度，并并并并针针针针对对对对高高高高层及核心人员进行个性化的薪酬模型和长期激励方案；层及核心人员进行个性化的薪酬模型和长期激励方案；层及核心人员进行个性化的薪酬模型和长期激励方案；层及核心人员进行个性化的薪酬模型和长期激励方案；ChinacoConsulting前言前言6.6.6.6.结合华海的发展需求，本次管理整合活动重在协助结合华海的发
12、展需求，本次管理整合活动重在协助结合华海的发展需求，本次管理整合活动重在协助结合华海的发展需求，本次管理整合活动重在协助xxxxxxxx解决核心骨干、研发人员、行政管理人员、业务人员在解决核心骨干、研发人员、行政管理人员、业务人员在解决核心骨干、研发人员、行政管理人员、业务人员在解决核心骨干、研发人员、行政管理人员、业务人员在绩效管理、薪酬和激励设计等方面的问题。绩效管理、薪酬和激励设计等方面的问题。绩效管理、薪酬和激励设计等方面的问题。绩效管理、薪酬和激励设计等方面的问题。ChinacoConsulting前言前言结构化薪酬体系及激励方案设计华海提出组织、薪酬、绩效、激励管理整合课题全面深入
13、诊断组织架构调整人力资源战略与政策战略导向型绩效管理体系设计与华海一起将方案个性化并推动组织结构弹性有力、组织绩效提升梳理xx高管层心理架构，培育内部顾问团队导入平衡计分卡高效管理平台输入输入输出输出xx协助协助xx管理整合系统管理整合系统明晰战略使命本咨询建议书的目的是根据本咨询建议书的目的是根据本咨询建议书的目的是根据本咨询建议书的目的是根据xxxxxxxx的需求，介绍华彩管理咨询公的需求，介绍华彩管理咨询公的需求，介绍华彩管理咨询公的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述司，并简述司，并简述司，并简述xxxxxxxx本次管理整合咨询的目标及期望、作业的理论本次管理整合咨询的目标及期望、作业的
14、理论本次管理整合咨询的目标及期望、作业的理论本次管理整合咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间。和方法、项目策划、顾问人选及所需时间。和方法、项目策划、顾问人选及所需时间。和方法、项目策划、顾问人选及所需时间。ChinacoConsultingxxxx咨询服务建议书咨询服务建议书xxxxxxxx的方法的方法的方法的方法项目目标项目目标项目目标项目目标项目方案内容和步骤项目方案内容和步骤项目方案内容和步骤项目方案内容和步骤xxxxxxxx机构简介机构简介机构简介机构简介xxxxxxxx的特点的特点的特点的特点xxxxxxxx的部分合作伙伴的部分合作伙伴的部分合作伙伴的部
15、分合作伙伴与与与与xxxxxxxx合作合作合作合作高管层集体修炼课程高管层集体修炼课程高管层集体修炼课程高管层集体修炼课程ChinacoConsulting华彩的咨询方法华彩的咨询方法华彩深信支持变革的理念，必须紧密结合未华彩深信支持变革的理念，必须紧密结合未华彩深信支持变革的理念，必须紧密结合未华彩深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只来发展的需求，配合业务上的策略，而非只来发展的需求，配合业务上的策略，而非只来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着
16、如解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，何推行并配合整合变革策略的方向而进发，何推行并配合整合变革策略的方向而进发，何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务。是提供管理思想的服务。是提供管理思想的服务。是提供管理思想的服务。ChinacoConsulting华彩的咨询方法华彩的咨询方法相关理论与方法简介相关理论与方法简介相关理论与方法简介相关理论与方法简介 华彩的战略导向型绩效管理体系架构
17、华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 平衡平衡平衡平衡计计计计分卡分卡分卡分卡应应应应用系用系用系用系统统统统构筑构筑构筑构筑xxxxxxxx新型管理平台新型管理平台新型管理平台新型管理平台ChinacoConsultingxxxx项目相关理论与方法简介项目相关理论与方法简介华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 华彩的战略导向型系统
18、性的绩效管理体系架构主华彩的战略导向型系统性的绩效管理体系架构主要包括：绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考要包括：绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考核制度设计以及绩效管理组织和责任体系四个主核制度设计以及绩效管理组织和责任体系四个主要组成部分要组成部分 绩效目标体系绩效目标体系绩效目标体系绩效目标体系 绩效管理过程绩效管理过程绩效管理过程绩效管理过程 绩效管理制度设计绩效管理制度设计绩效管理制度设计绩效管理制度设计 绩效组织责任体系绩效组织责任体系绩效组织责任体系绩效组织责任体系 ChinacoConsulting华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型
19、绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系教练与辅导教练与辅导教练与辅导教练与辅导回报与反馈回报与反馈回报与反馈回报与反馈考核与检查考核与检查考核与检查考核与检查目标与计划目标与计划目标与计划目标与计划绩效管理绩效管理绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核制制制制度度度度设设设设计计计计企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标企业策略目标企业策略目标与与与与KPIKPI部门业务重点部门业务重点部门业务重点部门业务重点与与与与KPIKPI岗位业务重点岗位业务重点岗位业务重点岗
20、位业务重点与与与与KPIKPIChinacoConsulting1 1 1 1、绩效目标体系、绩效目标体系、绩效目标体系、绩效目标体系 绩效目标体系从企业发展战略分析开始，到企业业务重绩效目标体系从企业发展战略分析开始，到企业业务重点、策略目标和关键业绩指标（点、策略目标和关键业绩指标（KPIKPI），再到部门业务重），再到部门业务重点、关键业绩指标（点、关键业绩指标（KPIKPI），最后层层落实到岗位，从而），最后层层落实到岗位，从而建立起了以企业发展战略为导向的目标责任体系。建立起了以企业发展战略为导向的目标责任体系。绩效目标体系是围绕绩效目标体系是围绕“组织（包括流程）组织（包括流程）”
21、进行的，设进行的，设定的目标或关键业绩指标（定的目标或关键业绩指标（KPIKPI）指标都是针对职位，也）指标都是针对职位，也不是针对组织而言。没有直接涉及到组织中的执行者不是针对组织而言。没有直接涉及到组织中的执行者“人人”。至于每一位员工如何通过自身的努力来完。至于每一位员工如何通过自身的努力来完成组织或职位的目标（成组织或职位的目标（KPIKPI），就是第二层面），就是第二层面“绩效管理绩效管理过程过程”要解决的问题。要解决的问题。华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 ChinacoConsulti
22、ng2 2 2 2、绩效管理过程、绩效管理过程、绩效管理过程、绩效管理过程 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者任职者”层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员绩效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结工身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，企业的发展战略真正得以落实。合，企业的发展战
23、略真正得以落实。3 3 3 3、绩绩绩绩效管理制度效管理制度效管理制度效管理制度设计设计设计设计 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标的达成。合理性，确保部门和企业目标的达成。华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩
24、效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 ChinacoConsulting4 4 4 4、绩效组织责任体系、绩效组织责任体系、绩效组织责任体系、绩效组织责任体系 这是一套组织保障体系，因为没有一个强有力的组织保这是一套组织保障体系，因为没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。成立由企业高客层领导，尤其是总裁挂帅、各大部门领导成立由企业高客层领导，尤其是总裁挂帅、各大部门领导参与的绩效管理决策委员会，明确各委员的职责，确定推参与的绩效管理决策委员会，明确各委员的职责，确定推行的方式、日程
25、、问题解决等事宜；行的方式、日程、问题解决等事宜；成立各个部门或系统的绩效管理推进小组，小组成员由各成立各个部门或系统的绩效管理推进小组，小组成员由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效考核制度，并定期向绩效管理决策委本部门有效推行绩效考核制度，并定期向绩效管理决策委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发现的问题；发现的问题；成立以人力资源部和外部顾问介入的绩效管理支持与咨询成立以人力资源部和外部顾问介入的绩效管理支持与咨询小组，协助各推进小组开展工
26、作，培训各小组成员，向高小组，协助各推进小组开展工作，培训各小组成员，向高管层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题；管层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题；绩效管理支持与咨询小组成员向决策委员会成员和推进小绩效管理支持与咨询小组成员向决策委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传；事项，并向全体员工进行宣传；绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等程进行定期跟踪，了解制度
27、操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。进行优化、改进工作。华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 ChinacoConsulting华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 要使薪酬体系持久地促进企业入战略目标方向发要
28、使薪酬体系持久地促进企业入战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从企业战展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从企业战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来各项分配制度的独特从整体薪酬分配框架结构来各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。项分配制度，使制度能有效运用。ChinacoConsulting华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 企业愿景、使命企
29、业愿景、使命企业愿景、使命企业愿景、使命发展战略发展战略发展战略发展战略核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观人力资源战略与机制人力资源战略与机制人力资源战略与机制人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬理念与政策薪酬理念与政策薪酬理念与政策法律环境法律环境法律环境法律环境社会行业环境社会行业环境社会行业环境社会行业环境薪酬架构薪酬架构薪酬架构薪酬架构薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理内部公平内部公平内部公平内部公平外部竞争外部竞争外部竞争外部竞争员工贡献员工贡献员工贡献员工贡献实现发展战略实现发展战略实现发展战略实现发展战略提高竞争能力提高竞争能力提高竞争能力提高
30、竞争能力促进组织成长促进组织成长促进组织成长促进组织成长职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计信息管理系统职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计信息管理系统职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计信息管理系统职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计信息管理系统战战战战略略略略面面面面技技技技术术术术面面面面制制制制度度度度面面面面ChinacoConsulting 一个企业的成功与失败，从外表形态来看主要来一个企业的成功与失败，从外表形态来看主要来自于某一产品的技术或市场成功与否。但深入探自于某一产品的技术或市场成功与否。但深入探究发现某一产品的市场处于领先地位是因为有正究发现某一产品的市场处于领先地位是
31、因为有正确的决策，而决策又是由人做出的，人的观念和确的决策，而决策又是由人做出的，人的观念和决策机制决定了他们能做出什么样的决策。因此决策机制决定了他们能做出什么样的决策。因此从根本上来说，一个企业的成功失败实际上是一从根本上来说，一个企业的成功失败实际上是一个企业的观念和机制的成功与失败。为什么现代个企业的观念和机制的成功与失败。为什么现代企业越业越重视企业文化？其核心问题就是人的企业越业越重视企业文化？其核心问题就是人的价值观的塑造和变革。人力资源管理的战略任务价值观的塑造和变革。人力资源管理的战略任务就是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适就是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适应变
32、革和主动变革，并在企业内形成统一的价值应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值观，使组织资源和人的行为形成一股巨大的合力，观，使组织资源和人的行为形成一股巨大的合力，驱动企业不断提升竞争能力。驱动企业不断提升竞争能力。华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 ChinacoConsulting 企业与企业之间的竞争，实质上就是人与人之间企业与企业之间的竞争，实质上就是人与人之间的竞争。从外部来看，人力资源管理就是要在企的竞争。从外部来看，人力资源管理就是要在企业内形成良好的人才生态环境，使得企业能不断业内形成良好的人才生
33、态环境，使得企业能不断吸纳优秀人才。从内部来看，人力资源管理就是吸纳优秀人才。从内部来看，人力资源管理就是要创造一种人才成长的管理机制，使人才不断为要创造一种人才成长的管理机制，使人才不断为企业创造价值。没有战略就没有方向，人力资源企业创造价值。没有战略就没有方向，人力资源战略为人力资源管理提供了方向。战略为人力资源管理提供了方向。华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 ChinacoConsulting 制度是战略落地的载体，在战略指引下，制度设制度是战略落地的载体，在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在赋于
34、了新的意义。计的方向更加明确，制度的存在赋于了新的意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地考虑单个制度，在薪酬制度设计时要避免孤立地考虑单个制度，这一错误很容易犯。国为企业在从小到大的发展这一错误很容易犯。国为企业在从小到大的发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。发点也不同。薪酬设计技术是操作层面的的东西，但许多人力薪酬设计技术是操作层面的的东西，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学的方法来设计制度，而没有从战略层先进的科学的方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计
35、。因此，经常发现企业老总对面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对人力资源部门设计的制度没有感觉。技术是制度人力资源部门设计的制度没有感觉。技术是制度设计时运用的方法而非出发点，但如果没有技术设计时运用的方法而非出发点，但如果没有技术也很难设计出客观、有效的制度，又会给制度的也很难设计出客观、有效的制度，又会给制度的落实与运作带来困难。落实与运作带来困难。华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 ChinacoConsulting构筑构筑构筑构筑xxxxxxxx新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡
36、计分卡新的管理平台平衡计分卡构筑构筑构筑构筑xxxxxxxx新的管理平台新的管理平台新的管理平台新的管理平台-平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡 平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。指标，以实现战略和绩效的有机结合。ChinacoConsulting 平衡平衡计计分卡以企分卡以企业业的的战战略略为为基基础础，并将各种衡量，并将各种衡量方法整合
37、方法整合为为一个有机的整体，它既包含了一个有机的整体，它既包含了财务财务指指标标，又通，又通过顾过顾客客满满意度、内部流程、学意度、内部流程、学习习和成和成长长的的业务业务指指标标，来，来补补充充说说明明财务财务指指标标，这这些些业务业务指指标标是是财务财务指指标标的的趋动趋动因素。因素。这样这样，就使，就使组织组织能能够够一方面追踪一方面追踪财务结财务结果，一方面密切关注能使企果，一方面密切关注能使企业业提高能力并提高能力并获获得未来增得未来增长长潜力的无形潜力的无形资产资产等方面等方面的的进进展，展，这样这样就使企就使企业业既具有反映既具有反映“硬件硬件”的的财务财务指指标标，同，同时时又
38、具又具备备能在能在竞竞争中取争中取胜胜的的“软软件件”指指标标。构筑构筑构筑构筑xxxxxxxx新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting 平衡平衡计计分卡不分卡不仅仅仅仅是一种新的是一种新的绩绩效效评评价系价系统统，更，更重要的它是企重要的它是企业业管理管理过过程的核心程的核心组织组织框架，并且框架，并且只有在平衡只有在平衡计计分卡被从衡量系分卡被从衡量系统统改造改造为为管理系管理系统统时时，它才具有更大的威力。下，它才具有更大的威力。下图图描描绘绘了平衡了平衡计计分分卡的四个方面及其相互卡的四个方面及其相互间间
39、的关系。的关系。构筑构筑构筑构筑xxxxxxxx新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting愿景、使命、战略愿景、使命、战略愿景、使命、战略愿景、使命、战略财务方面财务方面财务方面财务方面计分卡计分卡计分卡计分卡股东如何看待我们？股东如何看待我们？股东如何看待我们？股东如何看待我们？股东如何看待我们？股东如何看待我们？内部流程内部流程内部流程内部流程计分卡计分卡计分卡计分卡我们应有什么优势？我们应有什么优势？我们应有什么优势？我们应有什么优势？我们应有什么优势？我们应有什么优势？创新与学习创新与学习创新与学习创新与学
40、习计分卡计分卡计分卡计分卡我们应如何提高能力我们应如何提高能力我们应如何提高能力我们应如何提高能力我们应如何提高能力我们应如何提高能力？顾客方面顾客方面顾客方面顾客方面计分卡计分卡计分卡计分卡顾客如何看待我们？顾客如何看待我们？顾客如何看待我们？顾客如何看待我们？顾客如何看待我们？顾客如何看待我们？构筑构筑构筑构筑xxxxxxxx新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting 平衡计分卡在四个方面保持平衡平衡计分卡在四个方面保持平衡平衡计分卡在四个方面保持平衡平衡计分卡在四个方面保持平衡 在长期与短期目标之间在长期与短
41、期目标之间 在外部计量（股东和客户）和关键内部计量在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程（内部流程/学习和成长）之间学习和成长）之间 在所求的结果和这些结果的执行动因之间在所求的结果和这些结果的执行动因之间 在强调客观性测量和主观性测量之间在强调客观性测量和主观性测量之间构筑构筑构筑构筑xxxxxxxx新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting 财务方面财务方面财务方面财务方面 目标是解决目标是解决“股东如何看待我们股东如何看待我们?”?”这一类问题。告诉企这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的
42、经济收益产生了积极业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同并没有什么不同 财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等 顾客方面顾客方面顾客方面顾客方面 目标是解决目标是解决“顾客如何看待我们顾客如何看待我们?”?”这一类问题。通过顾这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期交货周期)、质量、服务、质量
43、、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映度。客户方面体现了企业对外界变化的反映 客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。合同取消数等合同取消数等 构筑构筑构筑构筑xxxxxxxx新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting 内部过程方面内部过程方面内部过程方面内部过程方面 目标是解决目标是解决“我们擅长什么？我们擅长什么？”这一类问题，报告企业这一类问题，报告企业
44、内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点 学习和创新方面学习和创新方面学习和创新方面学习和创新方面 目标是解决目标是解决“我们是在进步吗我们是在进步吗?”?”这一类问题，将注意力这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场引向企业未来成
45、功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题创新等问题 构筑构筑构筑构筑xxxxxxxx新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting一个合理的平衡计分卡可以反映企业一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略转化为一系的战略，并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。间的因果关系。构筑构筑构
46、筑构筑xxxxxxxx新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting我们将使用战略地图把华海的发展战略落实到行动方案我们将使用战略地图把华海的发展战略落实到行动方案我们将使用战略地图把华海的发展战略落实到行动方案我们将使用战略地图把华海的发展战略落实到行动方案远景占领市场远景占领市场远景占领市场远景占领市场成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资财务财务财务财务客户客户客户客户发展发展发展发展流程流程流程流程员工员工员工员工 收益性收益性收益性收益
47、性 成本效率成本效率成本效率成本效率 及时服务及时服务及时服务及时服务 服务质量服务质量服务质量服务质量 技术支持得当技术支持得当技术支持得当技术支持得当 流程定位流程定位流程定位流程定位 新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时 创新能力创新能力创新能力创新能力 态度态度态度态度 相关能力相关能力相关能力相关能力 成本成本成本成本/产出产出产出产出 成本成本成本成本/产出产出产出产出 质量成本质量成本质量成本质量成本 交货周期交货周期交货周期交货周期 新产品模型数新产品模型数新产品模型数新产品模型数 每周创新方案每周创新方案每周创新方案每周创新方案 知识水平知识水平知识水平知
48、识水平 态度态度态度态度达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案目标目标目标目标目标目标怎样做怎样做怎样做怎样做怎样做怎样做关键成关键成关键成关键成关键成关键成功因素功因素功因素功因素功因素功因素衡量工具衡量工具衡量工具衡量工具衡量工具衡量工具行动方案行动方案行动方案行动方案行动方案行动方案ChinacoConsulting构筑构筑构筑构筑xxxxxxxx新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡什么样的组织应
49、该考虑采用平衡计分卡管理系统？管理系统？高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良缺乏有效的员工绩效管理系统缺乏有效的员工绩效管理系统缺乏有效的员工绩效管理系统缺乏有效的员工绩效管理系统 对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等等等等 希望实现突破性业绩希望实现突破性业绩
50、希望实现突破性业绩希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业需要转型或变革的国营企业需要转型或变革的国营企业需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌希望实现长期发展，打造百年品牌希望实现长期发展，打造百年品牌希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平规范化管理，提高整体管理水平规范化管理，提高整体管理水平规范化管理，提高整体管理水平提高组织战略管理能力提高组织战略管理能力提高组织战略管理能力提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业二次创业的民营企业二次创业的民营企业二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度希望对市场有更快的反应速度希望对市场有更快的反应