制造业项目知识分享.ppt

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1、制造业项目管理目录q第一第一部分部分:简介简介q第二第二部分部分:项目定义项目定义q第第三部分三部分:项目计划项目计划q第第四部分四部分:项目项目控制控制q第第五部分五部分:制定制定工作规则工作规则q第六第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题部分：与项目管理相关的一些代表性问题q第第七部分：问题讨论七部分：问题讨论项目环境（项目环境（2）q项目管理的挑战项目管理的挑战人事调度与安排人事调度与安排工作量评估工作量评估财政预算财政预算责与权的分配与平衡责与权的分配与平衡操作与调控操作与调控沟通，沟通，沟通沟通，沟通，沟通项目环境（项目环境（3）q项目经理需要以下三方面的主要技能项目经理需要以下三

2、方面的主要技能v项目管理项目管理v业务技能业务技能v技术背景技术背景项目管理项目管理业务技能业务技能技术背景技术背景一个重新设计航空器机翼的一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的人研发项目的项目经理项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求应具备的技能要求项目管理项目管理业务技能业务技能技术背景技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的领导一个集成多种信息和电信技术的60人人IT咨询企业的项目经理咨询企业的项目经理项目环境（项目环境（4）q项目成功的定义项目成功的定义三要素三要素:v按时完成按时完成v预算内预算内v质量符合预期要求质量符合预期

3、要求功能功能绩效绩效q期望管理期望管理项目经理的成功规则项目经理的成功规则v“成本时限质量成本时限质量”平衡的现实的期望平衡的现实的期望v在整个项目期间进行期望管理在整个项目期间进行期望管理v在预算内准时交付承诺成果在预算内准时交付承诺成果质量质量时间时间成本成本项目环境（项目环境（5）q项目管理功能项目管理功能v项目定义项目定义v项目计划项目计划v项目控制项目控制招募项目人员招募项目人员明确项目利益相关人明确项目利益相关人制定项目规则制定项目规则定定 义义风险管理风险管理详细工作进度表详细工作进度表估算估算计计 划划估算估算沟通沟通微调微调终止终止控控 制制工作一览表工作一览表责任矩阵责任矩

4、阵沟通计划沟通计划风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划 反馈、变化、微调反馈、变化、微调项目环境（项目环境（6）q项目生命周期项目生命周期v项目定义项目定义v制定计划制定计划v计划实施计划实施v项目终止项目终止项目开始项目开始定义定义计划计划实施实施终止终止标准的项目生命周期标准的项目生命周期标准的项目生命周期标准的项目生命周期项目定义项目定义项目环境项目环境q项目管理功能项目管理功能v项目定义项目定义v项目计划项目计划v项目控制项目控制项目背景与目的项目背景与目的明确项目利益相关人明确项目利益相关人项目规则的制定和明确项目规则的制定和明确招募项目人员招募项目人员定义定义风险管

5、理风险管理详细工作进度表详细工作进度表估算估算计计 划划估算估算沟通沟通微调微调终止终止控控 制制工作一览表工作一览表责任矩阵责任矩阵沟通计划沟通计划项目合约项目合约风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划 反馈、变化、微调反馈、变化、微调项目利益相关人（项目利益相关人（stakeholder）q 确定利益相关人确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的作出的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段 设置项目目标设置项目目标 建立

6、组织结构建立组织结构 设立责任矩阵设立责任矩阵 发布项目纲要发布项目纲要 定义变化管理程序定义变化管理程序 沟通计划沟通计划客户客户 高层主管高层主管,职能管理部门主管职能管理部门主管,项目团队项目团队客户客户,高层主管高层主管,职能管理部门主管职能管理部门主管项目经理项目经理,高层主管高层主管客户客户,高层主管高层主管,职能管理部门主管职能管理部门主管客户客户,高层主管高层主管,职能管理部门主管职能管理部门主管,项目团队项目团队计划阶段 风险分析与应变计划风险分析与应变计划 详细预算及进度开发详细预算及进度开发 工作量估算工作量估算客户客户,高层主管高层主管,职能管理部门主管职能管理部门主管

7、,项目团队项目团队客户客户,高层主管高层主管,项目团队项目团队职能管理部门主管职能管理部门主管,项目团队项目团队项目利益相关人（项目利益相关人（stakeholder）q 利益相关人的责任利益相关人的责任角色 职责 项目经理 项目团队 高层主管 客户 职能管理部门主管 说明、计划、控制和领导项目 完成具体项目任务 授权、指导、多个项目的优先权分配 产品要求、资金 公司政策、资源利益相关人是项目成功的关键利益相关人是项目成功的关键利益相关人是项目成功的关键利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任每一

8、位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任规则的制定和明确规则的制定和明确q 项目规则是基础项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素v目标一致目标一致v控制范围控制范围v领导支持领导支持q使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划规则的制定和明确规则的制定和明确q 发布项目书发布项目书v明确项目目的明确项目目的v建立对项目的理解的基本共识

9、建立对项目的理解的基本共识v为项目及项目经理提供管理支持为项目及项目经理提供管理支持v建立项目经理的决策和领导权力建立项目经理的决策和领导权力发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划规则的制定和明确规则的制定和明确q发布工作一览表发布工作一览表 首先建立工作一览表首先建立工作一览表至少应包括以下内容至少应包括以下内容v项目目的项目目的项目目的一定要清晰v范围范围详细说明什么不在项目范围之列v交付成果交付成果 从详细的产品描述开始v成本及进度估算成本及进度估算详尽描述相关一切v项目目标项目目标详细、可衡量v利益相关人利益相关人工作一览表工作

10、一览表发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划规则的制定和明确规则的制定和明确q设置责任矩阵设置责任矩阵列出项目主要活动列出项目主要活动列出利益相关人列出利益相关人定义活动与利益相关人的关系定义活动与利益相关人的关系编制责任矩阵编制责任矩阵发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划规则的制定和明确规则的制定和明确q制定沟通计划制定沟通计划沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息q沟通的三大原则沟通的三大原则v及时及时v准确准确v信息量

11、恰到好处信息量恰到好处利益相关人 所需信息频率 方法 回应高层主管高层主管高水平的成本、进度、质量高水平的成本、进度、质量绩效控制绩效控制问题及目标行为问题及目标行为每月每月报告报告会议会议三天之内三天之内.样样 例例发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵制定沟通计划制定沟通计划项目计划项目计划项目环境项目环境 q项目管理功能项目管理功能v项目定义项目定义v项目计划项目计划v项目控制项目控制招募项目人员招募项目人员明确项目利益相关人明确项目利益相关人制定项目规则制定项目规则定定 义义风险管理风险管理详细工作进度表详细工作进度表估算估算计计 划划估算估算沟通沟通

12、微调微调终止终止控控 制制工作一览表工作一览表责任矩阵责任矩阵沟通计划沟通计划项目合约项目合约风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划反馈、变化、微调反馈、变化、微调q风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度计划现实的进度计划q动态的精确估算动态的精确估算q项目调控项目调控项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划项目计划项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理制定计划的工具制定计划的工具风险管理风险管理风险管理将影响项目计划和项目规则

13、中的假设变化风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化所有利益相关人所有利益相关人授权项目参与者授权项目参与者定定 义义计计 划划风险管理风险管理进度及预算进度及预算开发开发项目交付成果项目交付成果开发方法开发方法职责职责风险监控风险监控新的风险新的风险工作一览表工作一览表职责职责沟通计划沟通计划 范围变化范围变化交付成果交付成果,职责职责,成本及进度成本及进度沟通计划沟通计划风险管理风险管理风险管理过程风险管理过程风险管理过程风险管理过程q 风险管理框架风险管理框架 新的风险新的风险新的风险新的风险新的

14、风险新的风险新的风险新的风险分析项目以识别风险的来源分析项目以识别风险的来源风险识别风险识别风险定义，包括潜在的消极影响风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率计算风险概率找出减少可能发生损害的策略找出减少可能发生损害的策略反应反应执行风险策略执行风险策略继续监测新的项目风险继续监测新的项目风险控制控制已知风险已知风险已知风险已知风险风险管理计划风险管理计划风险管理计划风险管理计划风险管理有三个主要步骤，在风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复项目过程中也许会重复q风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态精确估算动态精确估算q项目调控项

15、目调控项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划项目计划项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理制定计划的工具制定计划的工具工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）制作产品说制作产品说明书的材料明书的材料费用费用资源约束资源约束开发方法开发方法风险管理任务风险管理任务 计划计划详细计划开发模型详细计划开发模型详细计划开发模型详细计划开发模型工作明细结构图工作明细结构图使用项目说明和使用项目说明和风险管理的输出，风险管理的输出，它识别的任务是它识别的任务是所有后来计划的所有后来计

16、划的基础基础预先计划预先计划 风险管理第一步第一步 开发工作明细结构图第二步第二步 任务序列第四步第四步 计算初始进度表 第五步第五步 分配资源网络图网络图关键路径、关键事件关键路径、关键事件第三步第三步 工作量估算第六步第六步 编制预算 项目计划项目计划 所有项目任务进度表职责预算资源预测 现实进度表现实进度表资源预测资源预测非员工成本非员工成本所有项目任务所有项目任务来自项目定义来自项目定义项目规则项目规则范围和交付成果范围和交付成果期间估算期间估算设备要求及员工和技能的估算设备要求及员工和技能的估算工作明细结构图工作明细结构图q开发一个有用的工作明细结构图的方针开发一个有用的工作明细结构

17、图的方针q开发一个成功的工作明细结构图的关键开发一个成功的工作明细结构图的关键:v必须从顶层开始细化必须从顶层开始细化使用标准的项目管理软件使用标准的项目管理软件在任务概述层给出主要的项目信息在任务概述层给出主要的项目信息v必须在任务概述中加入相应工作必须在任务概述中加入相应工作v每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品产品”的活动的活动第一步第一步第一步第一步 开发工作明细结构图开发工作明细结构图开发工作明细结构图开发工作明细结构图第一步第一步从整体开始从整体开始 第二步第二步明确所有任务明确所有任务第三步第三步组织工作明细结构图组织工作明细

18、结构图q风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态的精确估算动态的精确估算q项目平衡项目平衡项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划项目计划项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理制定计划的工具制定计划的工具现实的进度表现实的进度表计划概要计划概要计划概要计划概要v 编制项目说明编制项目说明v 开发风险开发风险v 编制工作分类结构编制工作分类结构v 任务序列任务序列v 工作量估算工作量估算v 计算初步进度表计算初步进度表v 资源

19、分配资源分配v 预算制定预算制定制作产品说制作产品说明书的材料明书的材料费用费用资源约束资源约束开发方法开发方法风险管理任务风险管理任务 计划计划详细计划开发模型详细计划开发模型详细计划开发模型详细计划开发模型预先计划预先计划 风险管理第一步第一步 开发工作明细结构图开发工作明细结构图第二步第二步 任务序列第四步第四步 计算初步进度表 第五步第五步 资源分配网络图网络图关键路径、关键事件关键路径、关键事件第三步第三步 工作量估算第六步第六步 预算制定项目计划项目计划 所有项目任务进度表职责预算资源预测 现实的进度表现实的进度表资源预测资源预测无员工成本无员工成本所有项目任务所有项目任务项目规则

20、项目规则范围和交付成果范围和交付成果期间估算期间估算设备要求及员工和技能的估算设备要求及员工和技能的估算来自项目定义来自项目定义现实的进度表现实的进度表#任务前置任务资源1 1获取花园材料获取花园材料房东房东2 2打扫地块打扫地块甲和乙甲和乙3 3准备土壤准备土壤1,21,2甲甲 4 4种草种草3 3甲甲5 5种花种花 2 2甲甲开始开始 结束结束 1 13 34 42 25 5q从开始到结束的关键事件网络图从开始到结束的关键事件网络图q这个网络图有两条并列的路径这个网络图有两条并列的路径第二步第二步第二步第二步 任务序列任务序列任务序列任务序列样样 例例现实的进度表现实的进度表第三步第三步第

21、三步第三步 进度与成本估算进度与成本估算进度与成本估算进度与成本估算自下而上的估算自下而上的估算进度估算进度估算进度估算进度估算经常参考项目生命周期经常参考项目生命周期v与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的员工数量v与项目周期相关的工作效率与项目周期相关的工作效率成本估算成本估算成本估算成本估算来自四个方面来自四个方面 v员工估算员工估算v设备估算设备估算v原料估算原料估算现实的进度表现实的进度表第四步第四步第四步第四步 初步进度估算初步进度估算初步进度估算初步进度估算具体进度数据具体进度数据v 若干天若干天v 若干周若干周 v第一步第一步:项目经理估算项目经理估算v第二步第二步:项目经理

22、与具体实施人员共项目经理与具体实施人员共同估算同估算两个步骤两个步骤计算计算 现实的进度表现实的进度表第四步第四步第四步第四步 初步进度估算初步进度估算初步进度估算初步进度估算甘特图甘特图甘特图甘特图 时间网络图时间网络图时间网络图时间网络图 胜过长篇大论胜过长篇大论样样 例例现实的进度表现实的进度表第五步第五步第五步第五步 分配资源分配资源分配资源分配资源 IT FinanceTechnologyRationalizing the current IT cost pools and next year budgetsRe-evaluating large project ROIAssessi

23、ng infrastructure cost alternativesIntroducing the right technology to ensure scalability,reliability,maintainability,and availabilityConsolidating,then integratingEffective knowledge management framework and tools Embedding a consistently used methodology for projects Ensuring accountability for pr

24、oject success Automating inter-and intra-enterprise processes to enhance efficiency and accuracy PeopleEstablishing correct organizational structure Clearly defining business functions of each organization Clearly defining performance measurement matrix and policies Sourcing talent strategically and

25、 cost effectively Process第一步第一步资源分配与平衡资源分配与平衡-用初始进度表预测整个用初始进度表预测整个项目的资源需求项目的资源需求第二步第二步识别资源使用的峰点识别资源使用的峰点第三步第三步在每一个资源使用高峰在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务期，推迟非关键任务第四步第四步消除资源使用瓶颈，重新消除资源使用瓶颈，重新估算估算vv资源平衡主要集中于人员和资源平衡主要集中于人员和资源平衡主要集中于人员和资源平衡主要集中于人员和设备设备设备设备vv资源使用开始于初始进度表资源使用开始于初始进度表资源使用开始于初始进度表资源使用开始于初始进度表及工作资源需求及工作资源

26、需求及工作资源需求及工作资源需求q风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态的精确估算动态的精确估算q项目平衡项目平衡项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划项目计划项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理制定计划的工具制定计划的工具动态的精确估算动态的精确估算遵守以下黄金规则遵守以下黄金规则遵守以下黄金规则遵守以下黄金规则vv使用正确的人来做估算使用正确的人来做估算使用正确的人来做估算使用正确的人来做估算vv基于经验进行估算基

27、于经验进行估算基于经验进行估算基于经验进行估算vv商议平衡点而非进度商议平衡点而非进度商议平衡点而非进度商议平衡点而非进度估算技巧估算技巧估算技巧估算技巧vv阶段性估算阶段性估算阶段性估算阶段性估算vv参数式估算参数式估算参数式估算参数式估算vv自下而上地估算自下而上地估算自下而上地估算自下而上地估算项目支出规划项目支出规划项目支出规划项目支出规划vv知道什么时候花和知道该花多少一样重要知道什么时候花和知道该花多少一样重要知道什么时候花和知道该花多少一样重要知道什么时候花和知道该花多少一样重要vv一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就一旦估算完项目进度

28、及成本，项目支出规划就一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解迎刃而解迎刃而解迎刃而解建立详细的预算评估建立详细的预算评估建立详细的预算评估建立详细的预算评估vv具体预算的数据来源具体预算的数据来源具体预算的数据来源具体预算的数据来源vv内部人力资源成本内部人力资源成本内部人力资源成本内部人力资源成本vv使用负荷劳动率使用负荷劳动率使用负荷劳动率使用负荷劳动率vv不要遗漏项目人员成本不要遗漏项目人员成本不要遗漏项目人员成本不要遗漏项目人员成本vv内部设备成本内部设备成本内部设备成本内部设备成本vv估算在项目中使用完的设备成本估算在项目中使用完的设备成本估算在项目中使用完的设备成本估算在

29、项目中使用完的设备成本vv估算在多个项目中使用的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本vv外部人力资源和设备的成本外部人力资源和设备的成本外部人力资源和设备的成本外部人力资源和设备的成本vv材料成本材料成本材料成本材料成本q风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态的精确估算动态的精确估算q项目调控项目调控项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划项目计划项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织

30、管理有助于项目的组织管理制定计划的工具制定计划的工具项目调控项目调控项目层项目层企业领导层企业领导层企业领导层企业领导层业务部门层业务部门层业务部门层业务部门层 重新估算项目重新估算项目重新估算项目重新估算项目 利用工作进度表改变任务分配利用工作进度表改变任务分配利用工作进度表改变任务分配利用工作进度表改变任务分配 为项目增加人员为项目增加人员为项目增加人员为项目增加人员 使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司内部的专家提高工作效率 使用来自公司外部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率使用来自公司外部的

31、专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率 外包整个项目或者外包重要的部分外包整个项目或者外包重要的部分外包整个项目或者外包重要的部分外包整个项目或者外包重要的部分 项目工作转至高层主管或者客户项目工作转至高层主管或者客户项目工作转至高层主管或者客户项目工作转至高层主管或者客户 加班工作加班工作加班工作加班工作项目调控项目调控项目层项目层企业领导层企业领导层企业领导层企业领导层业务部门层业务部门层 减少工作范围减少工作范围减少工作范围减少工作范围 快速频繁地跟踪快速频繁地跟踪快速频繁地跟踪快速频繁地跟踪 分阶段的分阶段的分阶段的分阶段的“产品产品产品产品”交付交付交付交付 改变利润或期

32、望要求改变利润或期望要求改变利润或期望要求改变利润或期望要求项目调控项目调控项目层项目层企业领导层企业领导层业务部门层业务部门层 外包外包外包外包 分阶段的分阶段的分阶段的分阶段的“产品产品产品产品”交付交付交付交付 工作量转移到客户工作量转移到客户工作量转移到客户工作量转移到客户 减少工作范围减少工作范围减少工作范围减少工作范围 使用提高工作效率的工具使用提高工作效率的工具使用提高工作效率的工具使用提高工作效率的工具项目控制项目控制沟通沟通项目组内沟通项目组内沟通项目组内沟通项目组内沟通在项目中，项目成员之在项目中，项目成员之在项目中，项目成员之在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是间有效

33、而公开的沟通是间有效而公开的沟通是间有效而公开的沟通是绝对必要的绝对必要的绝对必要的绝对必要的以项目为中心的沟通以项目为中心的沟通以项目为中心的沟通以项目为中心的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通变化管理变化管理变化管理变化管理项目结束报告项目结束报告项目结束报告项目结束报告沟通沟通q项目组成员有四个主要的沟通需求项目组成员有四个主要的沟通需求:v职责职责v协调协调v状态状态v授权授权q任务分配清晰任务分配清晰q会议会议:v项目启动会项目启动会v成员进度汇报成员进度汇报v项目进展会项目进展会q设置沟通期望设置沟通期望q及时、公开、恰到好

34、处及时、公开、恰到好处有下面的一些问题要问有下面的一些问题要问:q谁、为什么需要信息谁、为什么需要信息?q他们需要什么类型的信息他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何种详尽程度？频度如何？何？q当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？么？采用什么样的方法来完成沟通？Communicating with the team项目组内的沟通项目组内的沟通项目组内的沟通项目组内的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通沟通沟通变化管理变化管理变化管理变化管理识别变化管理

35、的识别变化管理的主题主题项目管理及项项目管理及项目组产生交付目组产生交付成果成果利益相关人的审利益相关人的审查及修改查及修改利益相关人的正利益相关人的正式接受式接受新项目活动基础新项目活动基础项目组评估变化及提出项目组评估变化及提出建议建议在变化日志里记录在变化日志里记录要求要求原来的方案原来的方案变化过程变化过程一个典型的变化管理过程一个典型的变化管理过程一个典型的变化管理过程一个典型的变化管理过程沟通沟通结束报告结束报告结束报告结束报告 项目结束报告有两个目的项目结束报告有两个目的项目结束报告有两个目的项目结束报告有两个目的:1.1.1.1.为项目利益相关人对项目定为项目利益相关人对项目定

36、为项目利益相关人对项目定为项目利益相关人对项目定稿稿稿稿2.2.2.2.一个学习机会一个学习机会一个学习机会一个学习机会vv向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排步安排步安排步安排vv提出有关新项目的具体建议提出有关新项目的具体建议提出有关新项目的具体建议提出有关新项目的具体建议vv具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题问题问题问题项目进度跟踪

37、项目进度跟踪进度及绩效衡量进度及绩效衡量进度及绩效衡量进度及绩效衡量 日常跟踪日常跟踪日常跟踪日常跟踪 关键任务跟踪关键任务跟踪关键任务跟踪关键任务跟踪 工作进度及绩效衡量工作进度及绩效衡量工作进度及绩效衡量工作进度及绩效衡量成本绩效衡量成本绩效衡量成本绩效衡量成本绩效衡量 工作时间跟踪工作时间跟踪工作时间跟踪工作时间跟踪 成本跟踪及对照成本跟踪及对照成本跟踪及对照成本跟踪及对照制定工作规则制定工作规则建立项目管理组织建立项目管理组织选择组织结构选择组织结构设置程序范围设置程序范围v识别项目类型识别项目类型为每一项目类型为每一项目类型:产生标准交付品产生标准交付品定义标准的组织结构及角色定义标

38、准的组织结构及角色 描述每一个角色的职责描述每一个角色的职责.v建立文件管理和项目信息系统建立文件管理和项目信息系统确定程序确定程序建立项目管理办公室支持项目管理建立项目管理办公室支持项目管理支持程序支持程序建立项目管理组织建立项目管理组织建立项目管理组织建立项目管理组织建立项目管理组织建立项目管理组织第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室qq不同行业的项目需要不同的项目管理组织不同行业的项目需要不同的项目管理组织不同行业的项目需要不同的项目管理组织不同行业的项目需

39、要不同的项目管理组织qq优化组织类型需考虑因素优化组织类型需考虑因素优化组织类型需考虑因素优化组织类型需考虑因素vv项目管理与运作管理的区别项目管理与运作管理的区别项目管理与运作管理的区别项目管理与运作管理的区别vv业务细分图业务细分图业务细分图业务细分图vv项目规模项目规模项目规模项目规模vv项目的相似性项目的相似性项目的相似性项目的相似性vv工作的复杂性工作的复杂性工作的复杂性工作的复杂性vv项目的可预见性项目的可预见性项目的可预见性项目的可预见性qq允许公司内部不同的组围绕项目进行组织允许公司内部不同的组围绕项目进行组织允许公司内部不同的组围绕项目进行组织允许公司内部不同的组围绕项目进行

40、组织期间期间期间期间团队责任团队责任团队责任团队责任预算预算预算预算从一个项目到下一个项目的从一个项目到下一个项目的从一个项目到下一个项目的从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的实际工作是相似的实际工作是相似的实际工作是相似的项目的非相关产品项目的非相关产品项目的非相关产品项目的非相关产品建立项目管理组织建立项目管理组织vv分责授权，具体、明确、公开分责授权，具体、明确、公开分责授权，具体、明确、公开分责授权，具体、明确、公开vv以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通vv

41、跟踪标准交付成果并进行阶段性验收跟踪标准交付成果并进行阶段性验收跟踪标准交付成果并进行阶段性验收跟踪标准交付成果并进行阶段性验收第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室建立项目管理组织建立项目管理组织项目管理模型项目管理模型项目管理模型项目管理模型vv项目支持办公室项目支持办公室项目支持办公室项目支持办公室vv项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室项目经理项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理第一步第

42、一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室项目成功五要素项目成功五要素目标明确目标明确项目计划项目计划控制范围控制范围良好沟通良好沟通管理支持管理支持与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题 qq项目化的企业（项目化的企业（项目化的企业（项目化的企业（ProjectizedProjectizedProjectizedProjectized organization organization organization org

43、anization）vv动态的系统，每人都在具体项目上动态的系统，每人都在具体项目上动态的系统，每人都在具体项目上动态的系统，每人都在具体项目上vv快速反应市场，或内部需求快速反应市场，或内部需求快速反应市场，或内部需求快速反应市场，或内部需求vv部门与部门之间界限如同虚设部门与部门之间界限如同虚设部门与部门之间界限如同虚设部门与部门之间界限如同虚设vv人员考核首要指标是在项目上的时间比例人员考核首要指标是在项目上的时间比例人员考核首要指标是在项目上的时间比例人员考核首要指标是在项目上的时间比例兵无常势，水无常形。兵无常势，水无常形。水因地而制流，兵因敌而制胜水因地而制流，兵因敌而制胜能因敌而

44、制胜者能因敌而制胜者,谓之神谓之神孙子兵法孙子兵法 项目时间管理Project Time ManagementProject Time Management本节讨论重点任务界定和排序；串行、并行和网络；任务周期估算；复杂因素自上而下和自下而上的估算方法；制定项目进程；关键路径和PERT技术；关键链技术；责任矩阵；压缩项目周期；运用项目管理软件；Activity defining and sequencing process Dependencies Analysis/Network diagrams Activity duration estimating Resource complexit

45、y factors Top-down and bottom-up estimating Schedule development Critical Path Method(CPM)PERT Critical Chain(CCPM)techniques Resource loading and leveling Duration compression Project management software 项目管理的维度范围成本时间正确的工作包定义Proper WBS DefinitionProper WBS DefinitionOne WBS per programDeliverable-o

46、rientedWork not in the WBS is out-of-scopeEach descending level represents more detailFull(and accurate)definition is keyDefined deliverablesTimeframe for delivery of productTotal cost(direct and indirect)to deliver productWBS依据以下规则：项目交付导向；不包括在WBS中的工作不属于项目范围之内，需要被剔除掉;工作包层次越低，越需要详细；项目交付必须是可量化的；项目交付的时

47、间必须可以用货币来表达，比如支付的工资、直接和间接的其他成本；量化工作包的三个要素Have three measurable componentsScope of work to be accomplishedTotal(direct and indirect)costTimeframe for completion工作包量化的三个要素：工作范围；直接和间接成本；工作完成的时间段：责任矩阵责任矩阵是用以分析资源工作符合的分析工具；项目管理软件中资源管理；P=主要负责人S=次要负责人用箭头表示活动（AOA)虚活动在用箭头表示活动的形式中，有一种特殊的活动，叫虚活动（Dummy Activity)

48、。虚活动在网络图中用一个虚线表示，它的定义是此项活动不占用时间。153624ACBD注解：活动A,B同时进行；只有当活动A完成后 才能进行活动C；只有当活动A,B都完成 后才能进行D；进度安排的步骤 估计每项活动的工期；估计每项活动的工期；确定项目的开始时间和结束的时间；确定项目的开始时间和结束的时间；计算每项活动必须开始和完成的最早时间；计算每项活动必须开始和完成的最早时间；计算每项活动必须开始和完成的最迟时间；计算每项活动必须开始和完成的最迟时间；每项活动的正负时差；每项活动的正负时差；确定关键路径；确定关键路径；单项任务（活动）的工期估计工期估计（Duration Estimate)对于

49、单项任务（活动）是完成该任务所需要的所有时间，包括相关的等待时间。任务周期的估算方法乐观时间最可能时间悲观时间Optimistic TimeMost Likely TimePessimistic Time期望值Te的计算Te =To+4(Tm)+Tp6ToTmTpTeW1W2W3项目的开始和结束时间预计开始时间（Estimated Start Time）要求结束时间（Required Completion Time）最早开始时间ES最早结束时间EF定义：最早开始时间，必须相同或晚于直接指向这项活动的所有前置任务中最晚结束的某项任务。（左侧示意图）在项目中，根据任务的时间和资源约束条件决定采用何

50、种时间模式；最迟开始时间LS最迟结束时间LF定义：最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始的最早时间总时差（TS）=LF-EF/LS-ES时差计算公式时差原理时差为正数时差为负数时差为零时间总量可以延长；需要加速各项任务，因为时间总量不够；不用加速，也不能延长；网络图中的路径判断网络图可以有很多路径构成；其中有正总时差的路径和负总时差的路径；正总时差的路径被称为非关键路径；而负总时差，或总时差为零的路径被称为关键路径；耗时最长的则为最关键路径；自由时差 (Free Slack)某项活动不影响后续活动的最早开始时间的情况下，可以延迟的时间。进度控制项目控制的步骤；确定实际进度完