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1、岗位说明书如何编制岗位说明书如何编制说说 明明工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台，工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。职位说明书是人力资源管理的基础性文件。本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编写本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者初步职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水平。掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水平。5 5、工作分析与职位说明书的关系、工作分析与职位说明书的关系 工作分析工作分析工作簇等工作簇等工作执行标准工作执行标准报酬因
2、素报酬因素工作者说明书工作者说明书工作描述工作描述职位说明书职位说明书工工作作分分析析结结果果工作分析在人力资源管理中的地位工作分析在人力资源管理中的地位工作分析工作分析 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励人力规划人力规划员工培训员工培训招聘录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理工作分析是人力资源管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础管理体系搭建的基础1 1、工作分析与人力资源规
3、划、工作分析与人力资源规划v解决组织发展过程中解决组织发展过程中“人人”与与“工作工作”相互适应的关系相互适应的关系v需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。等。q人力资源规划能够解决组织发展过程中人力资源规划能够解决组织发展过程中“人人”与与“工作工作”相互适应的问题，但如何进相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作
4、信息的了解，以及预测组织未行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。快速的途径。2 2、工作分析与人员的甄选、录用、工作分析与人员的甄选、录用v解决进入组织中人员质量的问题解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：，工作分析的信息可以提供：工作执行人员的任职资格工作执
5、行人员的任职资格求职者的信息提取内容求职者的信息提取内容考试、面试及心理测验的内容考试、面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验设计人员录用效度的检验求职咨询求职咨询个人职业发展个人职业发展展望展望q人员的甄选人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从到组织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所
6、应具备的任职资格有清晰的了解，需要的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及领导我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格作内容和任职资格 3 3、工作分析与培训开发、工作分析与培训开发v进行培训必要性分析；进行培训必要性分析；v确定培训方针和政策；确定培训方针和政策；v确定培训内容和选择培训方法；确定培训内容和选择培训方法；v培训师与受训人选择；培训师与受训
7、人选择；v培训效果评估；培训效果评估；v培训工作的改善与发展等。培训工作的改善与发展等。q员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底。但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上MBAMBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上？上MBAMBA也要有个选择，到底哪些职位需要也要有个选择，到底哪些职位需要MBAMBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺
8、的知识和技能，是否能够有效的提高员工的的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力 4 4、工作分析与职位评价、工作分析与职位评价v工作分析为工作的相对重要性提供客观依据工作分析为工作
9、的相对重要性提供客观依据v工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。职位相对价值越准确。q职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪职位评价是薪酬管理的重要基础。酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大
10、小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确 5 5、工作分析与薪酬管理、工作分析与薪酬管理v工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础确定薪酬体系确定薪酬体系确定薪酬水平确定薪酬水平确定奖励制度确定奖励制度进行人工成本的有效控制等进行人工成本的有效控制等q薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它
11、直接影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书 6 6、工作分析与绩效管理、工作分析与绩效管理v确定员工绩效完成情况（明确任务）确定员工绩效完成情况（明确任务）v对员工进行绩效改进指导对员工进行绩效改进指导v指导员工进行在职培训（执行指导）指导员工进行在职培训（执行指导）v进行职业生涯指导等进行职业生涯指导等q绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升
12、，绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解 7 7、工作分析与职涯规划、工作分析与职涯规划v工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，
13、为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹v员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道划自己的发展渠道q职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工道。工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结合自的职业发展提供客观的、
14、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道 8 8、工作分析与公平管理、工作分析与公平管理v公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性v避免用人方面的不正之风；避免用人方面的不正之风；v克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；性；v有效地进行合同管理；有效地进行合同管理；v客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；v工作的可比价值；工作
15、的可比价值；v晋升与流动路线等。晋升与流动路线等。目目 录录第一部分第一部分 理解工作分析与职位说明书理解工作分析与职位说明书第二部分第二部分 工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法第三部分第三部分 职位说明书的编制职位说明书的编制工作分析的流程工作分析的流程信息收集信息收集流程梳理流程梳理部门职责部门职责职位设置职位设置公司战略公司战略部门职能定位部门职能定位职位说职位说明书明书公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认各部门职
16、位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认1 11 1、信息收集的内容、信息收集的内容v请熟悉公司运作的请熟悉公司运作的2 2到到3 3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能主要的支持流程）和各部门定位、职能v收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等各职位职责及任职资格等基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级
17、、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等适程度等任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。1 12 2、信息收集的来源、信息收集的来源v工作执行者；工作执行者；v组织的各种文字资料；组织的各种
18、文字资料；v监督管理者、培训部门；监督管理者、培训部门；v下属、顾客和用户；下属、顾客和用户；v工作分析专家、独立的第三者等工作分析专家、独立的第三者等1 13 31 1、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法v观察法：观察法：作为参与式观察者或旁观者作为参与式观察者或旁观者在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作；工作；主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环
19、境、工作关系等方面；等方面；也可以用来证实其他渠道所提供的信息；也可以用来证实其他渠道所提供的信息；初步了解工作的基本情况；初步了解工作的基本情况；1 13 32 2、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法三种访谈法三种访谈法对每个雇员进行个人访谈；对每个雇员进行个人访谈；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；人员访谈；访谈法访谈法特别适用对文字理解有困难的人；特别适用对文字理解有困难的人；能够及时控制和引导；能够及时控制和引导；可以发现一些在其他情况下不可能了解到的
20、工可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；作活动和行为；可以当场评价信息质量，决定取舍；可以当场评价信息质量，决定取舍；适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。需求、责任和权利等。1 13 33 3、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法访谈法的典型提问方式：访谈法的典型提问方式：你所做的是一种什么样的工作？你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需要的教育程
21、度、工作经历、技能时怎样的呢？他要做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？你都参与些什么活动？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？工作对安全和健康的影响如何？1 13 33 3、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，设计问卷并进行测量问卷法：问卷法是一
22、种快速、高效的信息收集方法，设计问卷并进行测量例：（管理类）例：（管理类）1 1、工作中的决策程度、工作中的决策程度2 2、与人交往、与人交往3 3、在教育、经验和性格方面需求、在教育、经验和性格方面需求4 4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求、在体力、精神努力和职位压力方面的需求5 5、工作的保密程度、工作的保密程度6 6、特殊的沟通技能、特殊的沟通技能7 7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单、特殊的资格，列出履行职责需要的清单8 8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度你决策
23、的程度9 9、什么是最重要的职责、什么是最重要的职责1010、监督什么职位和监督多少职位、监督什么职位和监督多少职位1111、监督的多样化和复杂化程度、监督的多样化和复杂化程度1212、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等例等1313、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性1414、决策，包括理由、决定等、决策，包括理由、决定等1 13 34 4、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法1515、困难
24、和复杂程度、困难和复杂程度1616、正确和失误的影响类型、正确和失误的影响类型1717、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误问题、正规的程序、预防失误1818、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围本、错误的影响范围1919、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和熟练程度工作的比例触方式（电话）、影响人的技能和熟练程度工作的比例2
25、020、内部工作关系、内部工作关系1 13 35 5、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法例：工作问卷的设计（一般）例：工作问卷的设计（一般）1 1、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；2 2、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技能或经验，请记在下面；训练、技能或经验，请记在下面；3 3、教育需求程度；、教育需求程度；4 4、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求；、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求；5 5、工作
26、概要，你工作目的是什么；、工作概要，你工作目的是什么；6 6、应该如何做和为什么这样做；、应该如何做和为什么这样做；7 7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意的程度，在你的工作注意的程度，在你的工作需求的情况，如极少、这个工作、持续注视；需求的情况，如极少、这个工作、持续注视；8 8、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失；、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失；9 9、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控
27、制、监督、等；制、监督、等；1010、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；1111、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等；、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等；1212、外出时间，每周、月和年的比例；、外出时间，每周、月和年的比例；1 13 36 6、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法工作日志法：工作日志法：例行40分钟委托负责亲送-收件人签收送公文4偶然2小时需报审领会领导意图-撰写-修改-提交起草公文3例行15分钟执行审核领导签字-开信-登记 开介绍信2例行45分钟执行审核领导签字-复印-登记复印文件1备注备注时间消耗时间消耗
28、权限权限工作活动的程序工作活动的程序工作活动名称工作活动名称序号序号1 13 37 7、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法v任务清单法：任务清单法：例：总经理办公室例：总经理办公室1 1、总结总经理办公室的工作、总结总经理办公室的工作2 2、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构报告构报告3 3、在指定范围内，协调本部门的活动、在指定范围内，协调本部门的活动4 4、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动5 5、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组、在诸如企业服务等问题
29、上，与专家、技术顾问以及外界组织进行商谈织进行商谈6 6、代表公司参加委员会、专门小组会议、代表公司参加委员会、专门小组会议2 2、公司战略、公司战略核心价值观核心价值观企业的愿景企业的愿景战略战略落地落地使命与追求使命与追求行业命题的思考行业命题的思考企业文化企业文化事业理论事业理论盈利模式盈利模式外部环境分析外部环境分析内部生态研究内部生态研究业务领域业务领域管理领域管理领域市场市场营销营销策略策略产品产品研发研发策略策略产品产品生产生产策略策略产品产品销售销售策略策略组织组织流程流程再造再造人力人力资源资源开发开发资本资本财务财务营运营运企业企业文化文化塑造塑造3 3、部门职能定位、部门
30、职能定位部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色部门职能定位常常会因为各种原因进行调整职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书3 31 1、举例：某公司部门职能调整意见、举例：某公司部门职能调整意见v建议将改制与资本运营职能归入同一个部门建议将改制与资本运营职能归入同一个部门投资发展部投资发展部这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加了沟通成本加了沟通成本这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉
31、部门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资发展部管理，能更好的体现集团战略意图资发展部管理，能更好的体现集团战略意图经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好企业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一关键环节十分必要这一关键环节十分必要3 32 2、举例：某公司部门职能调整意见、举例：某公司部门职能调整意见v在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼
32、并）现在还由财务在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财务部从财务规划的高度管理好其本职工作；务部从财务规划的高度管理好其本职工作；v人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老待建立，建
33、议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容3 3、流程的梳理、流程的梳理简单地说，流程就是做事情的
34、顺序；简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；的是一项任务在组织内如何完成的问题；流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系向分工与合作体系,有明确的输入与输出有明确的输入与输出流程无处不在，每天都在我们身边发生：流程无处不在，每天都在我们身边发生：病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复药、康复消费者购物流程：购买
35、欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受后感受企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐务领导人签字、出纳付款、会计入帐招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招招聘流程：部门提出用人
36、需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定聘、甄选、各用人单位确定3 31 1、流程的种类、流程的种类v一般公司有以下两类流程：一般公司有以下两类流程：v核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等流程等v支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等流程、财务管理流程、人力资源管理流程等3 32 2、对哪些流程进行梳理、对哪些流程进行梳理v此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，此阶段的流程梳理并非对
37、公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、协作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理；和人力资源管理流程）进行梳理；v通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题；合协作方面的问题；v基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重
38、基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行限新定位，并进一步对流程进行限3 33 3、流程存在的弊端、流程存在的弊端n原流程可能存在的弊端原流程可能存在的弊端弊端弊端1 1症状：过多的信息交换，过多的数据处理，症状：过多的信息交换，过多的数据处理，任务重复任务重复原因：职责划分不清，任意分割流程原因：职责划分不清，任意分割流程弊端弊端2 2症状：检查、控制等活动比增值活动还多症状：检查、控制等活动比增值活动还多原因：部门分割，授权不够原因：部门分割，授权不够弊端弊端3 3症状：过多的返工和重做症状：过多的返工和重做原因：工作流程长，流程中反馈不够原因：工作流
39、程长，流程中反馈不够弊端弊端4 4症状：过于复杂、例外和特殊情况症状：过于复杂、例外和特殊情况原因：原工作流程不完善原因：原工作流程不完善3 34 4、改进流程的方法、改进流程的方法v活动本身的突破活动本身的突破活动的清除活动的清除活动的简化活动的简化活动的整合活动的整合活动的自动化活动的自动化v活动间关系的突破活动间关系的突破活动的先后顺序改变活动的先后顺序改变活动的逻辑关系改变活动的逻辑关系改变3 35 5、流程改进的误区、流程改进的误区v流程改进中容易出现的错误流程改进中容易出现的错误为完美而完美为完美而完美唯技术主义唯技术主义短视行为短视行为脱离不了原有窠臼脱离不了原有窠臼业务部门不参
40、与业务部门不参与提出需求提出需求每年每年5月和月和11月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人员月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人员状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力资状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力资源部源部汇总汇总人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告，人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告，报公司高层报公司高层审议审议公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意见，交人力资源部见，交人力资源部需求分
41、析需求分析根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员素质和获得渠道分析素质和获得渠道分析招聘计划招聘计划人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报公司高层公司高层收集简历收集简历通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信息，收集简历，并进行简历初步筛选息，收集简历，并进行简历初步筛选书面测验书面测验人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验人力资源部组织对
42、所有筛选出来的人员进行能力素质测验人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试题由用人部门提供题由用人部门提供再次筛选再次筛选人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确定参加复试人员人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确定参加复试人员复合面试复合面试公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取领导小公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取领导小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等各用人单位，对应试
43、者进行背景性结构化面试，考察实际经验等确定人选确定人选综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定最终人选最终人选招招聘聘、甄甄选选流流程程举例举例4 4、部门职责的编制、部门职责的编制根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务5 5、各部门职位体系建设、各部门职位体系建设v根据各部门职能，对各部门职位进行规划；根据各部门职能，对各部门职位进行规划；v对各职位名称进行规范；对各职位名称进行规范；v各部门反馈意见；各部门反馈意见；v与主管领导及各部门交
44、流并最终确认与主管领导及各部门交流并最终确认5 51 1、如何认识职位体系、如何认识职位体系v部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分解，即职位的设置。分解，即职位的设置。v所谓职位（所谓职位（PositionPosition）是指在一个特定的组织中的一定时间内，）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。v职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体的承担者。职位伴随着应付的责
45、任，必须有产出的结果。职位体的承担者。职位伴随着应付的责任，必须有产出的结果。职位不是人，职位的实质是工作活动（不是人，职位的实质是工作活动（work activitieswork activities）；）；v职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网结，也职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网结，也可以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子；可以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子；v组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系含职位与职位之间在分工、
46、合作与管理中的关系5 52 2、如何确立职位体系、如何确立职位体系v职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；v研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位；归为一个职位；v借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门借鉴先
47、进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。职位。5 53 3、职位体系示意图、职位体系示意图总经理总经理副总经理副总经理a部经理部经理职员职员1职员职员2b部经理部经理职员职员1职员职员2副总经理副总经理5 54 4、举例：某公司职位体系设置、举例：某公司职位体系设置v各部门职位设置是根据部门职能调整后的需要设置的；各部门职位设置是根据部门职能调整后的需要设置的；v为各部门设置职位时考虑了现有人员素质状况以及新职能对任职者为各部门设置职位时考虑了现有人员素质状况以及新职能对任职者素质提出的新的要求，为此，在许多部门增设了一些专家职位，所素质提出的新的要求，为此，在许多部门增设了一些专家职位，所增
48、设的专家职位有的可以兼任现有的职位，有的可以替代现有的职增设的专家职位有的可以兼任现有的职位，有的可以替代现有的职位，有的可以在现有职位的基础上增加职位；位，有的可以在现有职位的基础上增加职位；v各部门原则上不设副职，考虑到管理幅度过大所造成的困难，在部各部门原则上不设副职，考虑到管理幅度过大所造成的困难，在部门人数超过八人以上的部门设置了助手型的副职，该副职除在正职门人数超过八人以上的部门设置了助手型的副职，该副职除在正职指派下协助正职从事管理工作外，必须与其他业务经理指派下协助正职从事管理工作外，必须与其他业务经理/主管一样分主管一样分管一块业务；管一块业务；5 55 5、举例：某公司职位
49、体系设置、举例：某公司职位体系设置v这次职位设置统一了职位的名称，即：这次职位设置统一了职位的名称，即：业务部门负责人称业务部门负责人称“XXXX部门经理部门经理”，其副职称，其副职称“XXXX部门副经理部门副经理”；行政部门负责人称行政部门负责人称“XXXX部门主任部门主任”，其副职称，其副职称“XXXX部门副主任部门副主任”；部门经理以下分管一块业务的负责人称部门经理以下分管一块业务的负责人称“XXXX业务经理业务经理/主管主管”；在业务中从事某项专门工作的人员称在业务中从事某项专门工作的人员称“XXXX业务专员业务专员”；在部门内从事综合性事务工作的人员称在部门内从事综合性事务工作的人员
50、称“文员文员”；对对于于专专业业性性、技技术术性性要要求求很很高高的的工工作作设设技技术术职职位位，包包括括会会计计师师、工工程程师师、策策划划师师、专专家家（法法律律事事务务专专家家、金金融融事事务务专专家家、经经济济事事务务专专家家）。技技术术职职位位设设为为三三个个层层次次，资资深深级级（包包括括资资深深会会计计师师、资资深深工工程程师师、资资深深策策划划师师、资资深深专专家家）、高高级级（包包括括高高级级会会计计师师、高高级级工工程程师师、高高级级策策划划师师、高高级级专专家家）、师师级（包括会计师、工程师、策划师、专家）。级（包括会计师、工程师、策划师、专家）。党工部门职位的称呼仍沿