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1、更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：策略性成本管理SCM与价值链 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：價值鏈 定義u從基本的原物料來源到遞送配發至消費者手中的最終產品或勞務 之一連串創造一連串創造出價值的作業活動出價值的作業活動 更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：增值(value added)觀點u集中注意於公司內部中的購買 處理流程 產品 顧客等。起於購買purchase(向供應
2、商購買)終於銷售sales(賣產品勞務給顧客)更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：SCM其中一個主要的議題 -如何對成本管理作有效的努力u在SCM架構下,有效的管理成本需要廣泛的集中焦點(broad focus)於Michael Porter所說的價值鏈 ,非只針對公司內部的價值鏈 ,而是整體的價值鏈u在傳統的管理會計下 ,集中注意於公司內部中的購買 處理流程 產品 顧客等-此採取增值(value added)觀點 ,起於購買purchase(向供應商購買)終於銷售sales(賣產品勞務給顧客)u價值鏈(value chain)分析所產生的策略性觀點優於增值(value added
3、)分析所產生的策略性觀點更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：Porter指出-一個企業可以以下述兩策略其中一種發展出可維持的競爭優勢(1)低成本策略(2)差異化策略更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：低成本策略(成本領導)-追求相對於競爭者更低的成本 達到方式u生產的經濟規模u經驗曲線的效果u嚴格的成本控管u使R&D 服務 銷售人員或廣告上的成本極小更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：差異化策略創造顧客Perceive?的獨特性事物u達到方法u產品忠誠度u優良的顧客服務u經銷通路?u產品設計與產品外觀u科技更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：Th
4、e value chain framework價值鏈的架構u此為一種 將基本的原物料到最終使用者的價值鏈中 細分出其中具策略攸關性作細分出其中具策略攸關性作業活動業活動的方法，此法是為了瞭解成本習性與辨別資源的不同更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：價值鏈中策略性的含意u每個公司切割鏈中的總價值 使其部分價值成為本身基本的經濟價值來源u每個價值活動各有其單獨可解釋其作業活動中 不同成本的成本驅動因子因此每個價值活動有其競爭優勢的來源(sources)u以紙製品產業為例說明更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录： 價值鍊分析 u
5、藉由計算每一階段(stage)貢獻的利潤占總利潤的百分比 幫助我們將買者(Buyer)力量與供應者(supplier)力量數量化。此計算方式可以幫助公司找出連結他們的供應商與他們的顧客兩者的方式(即看向上或向下整合及其整合的程度)來減少成本或增強差異化 or both。更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：Value Chain 和Value-added 的差異Value-added的缺點u它太晚開始進行成本分析時，由採購這項活動開始分析而忽略了與供應商進行連結的機會u它太早停止它在銷售完成點停止，減少了與顧客做連結的機會更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：供應商的連結以
6、汽車工業為例uValue Chain 和Value-added的觀點最大的差異可以由排程問題的前後關係清楚的看出u一家主要的美國汽車製造廠開始實行JIT於旗下的裝配廠，於是裝配成本開始下降，但供應商的製造成本卻上升，這是由於不穩定的排程更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：顧客的連結u在生命週期成本的概念中，開發顧客連結是一項關鍵的作法u生命週期成本主張從產品的構想到產品用完被丟棄為止的所有成本都屬於該產品的成本更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：應用Value-added分析而非價值鏈分析所錯失的機會u以紙張供應商之於信封製造商為例u紙張供應商及信封製造商的問題更多管理
7、资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：信封製造商的問題u原使用的Sheet-fed機器需購買40-60吋的大捲紙張，裁切後以手動送紙至於摺疊及黏貼的機器製成信封u若改用Roll-fed機器只需購買5-11吋寬的紙捆直接製成信封u結果信封製造商多支付成本11元，但省下的費用大於額外支付的成本更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：紙張供應商的問題u因改用rewinder slitters，導致了紙張供應商增加額外的處理成本，因此向客戶額外索費$11u但實際上額外的處理成本大於$11u這是由於未考慮價值鏈及生命週期成本導致未正確訂價u但若考慮外包則外包較自製省$100/ton更多管理资料
8、下载请登录：更多管理资料下载请登录：由上述例子可知u若公司單就工廠內部的成本觀點來看，就看不出產品成本有任何爭議的的地方，會以為多向客戶索費$11即其純利所在u當公司就外部價值鏈的觀點來看，方可得知客戶的費用節省公司的額外成本支出如何訂定正確的價格更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：建立價值鏈的步驟建立價值鏈的步驟步驟一：確認產業的價值鏈步驟二：診斷相關的成本驅動因子步驟三：藉由控制成本動因或重塑價值鏈，發展比競爭者更持久的的競爭優勢更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：步驟一：確認產業的價值鏈步驟一：確認產業的價值鏈認定價值活動的四種情況：1、在營運成本中佔了很大的比例
9、2、作業活動的成本驅動因子是不同的3、作業活動的執行方法與競爭者不同4、作業活動可能產生差異化更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：步驟二：診斷成本驅動因子步驟二：診斷成本驅動因子uMichael Porter成本動因的分類成本動因的分類1、規模經濟、規模經濟指價值鏈活動在較大規模下，活動的效率提，或成本因可分攤於較大規模的業務量，而降低單位成本。2、經驗曲線（學習與外溢效應）、經驗曲線（學習與外溢效應）企業價值鏈活動的成本，可經過學習的過程，提高作業效率而降低成本。更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：Michael Poter成本動因的分類成本動因的分類3、產能利用型態
10、、產能利用型態當價值鏈活動與重大固定成本有關時，此一活動的成本將受產能運用的影響。4、鏈結、鏈結指一價值鏈活動與其他價值鏈活動，彼此間的相互關連。更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：Michael Poter成本動因的分類成本動因的分類5、範疇經濟或綜效、範疇經濟或綜效指相關經營單位間價值活動的共享使成本降低。6、整合、整合企業各價值鏈活動的垂直整合程度，將會影響其成本。更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：Michael Poter成本動因的分類成本動因的分類7、及時性、及時性代表企業掌握時機的能力。8、企業政策、企業政策企業所選擇的策略除了反映出它的策略，也涉及成本與
11、差異化之間的輕重權衡。更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：Michael Poter成本動因的分類成本動因的分類9、企業座落地點、企業座落地點地理位置會影響企業價值活動的運行與其成本。10、社會制度、社會制度社會制度因素通常不在所能控制範圍內，但會對企業之營運產生衝擊。更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：步驟二：診斷成本驅動因子步驟二：診斷成本驅動因子Daisal Riley的分類的分類1、結構性的成本驅動因子、結構性的成本驅動因子結構性成本動因係受到企業所採行策略的影響，為決定企業成本結構的基本因素。2、執行性的成本驅動因子、執行性的成本驅動因子在執行時會影響成本的因
12、素。更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：、結構性的成本驅動因子、結構性的成本驅動因子u規模經濟規模經濟：投資在製造、R&D、行銷方面的規模大小。u營運範疇營運範疇：垂直整合的範圍。u學習經驗學習經驗：公司過去在此產業中的時間。u技術技術：運用在公司價值鏈每個階段的技術。u產品複雜性產品複雜性：提供給顧客的產品線及服務 的廣度。更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：、執行性的成本驅動因子、執行性的成本驅動因子u勞動參與層度勞動參與層度u全面品質管制全面品質管制u產能利用率產能利用率u工廠產出效率工廠產出效率u產品結構產品結構u上、下游的連結上、下游的連結更多管理资料下载请登
13、录：更多管理资料下载请登录：步驟三：發展比競爭者較佳步驟三：發展比競爭者較佳且持久的競爭優勢且持久的競爭優勢發展持久競爭優勢時，在每個作業過程中須注意的重要問題：1、在此作業中，是否能降低成本降低成本並維持收益不變？2、在此作業中，是否能增加收益增加收益並維持成本不變？更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：價值鏈分析的能力價值鏈分析的能力:個案研究-說明價值鏈分析與傳統的管理會計分析不同更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：一般而言,所有的商務機都可能提供包括以下三項的價值給顧客:1.提供機票預約和機票服務 2.從A點到B點的飛機操作 3.在飛行之前、飛行期間、和飛行 到達
14、之後提供乘客服務更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：邊際利潤邊際利潤(毛利率毛利率)邊際利潤:指銷售利潤與價格之間的比率。杜邦分析:當每多銷售一元,營運費用會減 少。航空公司以銷售更多的機票來抵銷其 營運費用。更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：傳統的管理會計分析傳統的管理會計分析傳統的管理會計:有高額固定成本的產業，如航空業，貢獻分析是 主要分析工具。更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：理由:如暫時性成本，機師的薪資，空服員，不依據短期的量變動。策略:採侵略性的
15、定價(降低價格)來吸引顧客，使此固定成本能分攤到最低，產能發揮到最大。更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：在貢獻分析下，同樣的產能利用率在貢獻分析下，同樣的產能利用率(64%)u每單位客運哩程的薪酬由每單位客運哩程的薪酬由$0.042提高至提高至$0.045u飛航營運成本由飛航營運成本由$0.056升至升至$0.060Ajax航空公司可以提高售價航空公司可以提高售價更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：Ajax航空巨額投航空巨額投資資T&R(訂票及預訂票及預約系統約系統)，但儘管，但儘管在客運哩程上提在客運哩程上提高高14%，T&R的的每單位客運哩程每單位客運哩程的成本仍
16、固定為的成本仍固定為$0.005。因此。因此Ajax航空願意增加航空願意增加T&R成本做為一成本做為一個提高服務的策個提高服務的策略性投資略性投資更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：u客運哩程提升客運哩程提升14%，營運費用上升，營運費用上升28%營運費用並不是固定成本所以營運費用並不是固定成本所以除了產能利用率外尚有其他成本驅動除了產能利用率外尚有其他成本驅動因子因子uAjax航空提高售價為了彌補營運費航空提高售價為了彌補營運費用，因此提高售價並非策略性原因用，因此提高售價並非策略性原因更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：u由價值鏈分析的觀點來看，由價值鏈分析的觀點來
17、看，Ajax公公司以增加顧客服務及司以增加顧客服務及T&R系統來提高系統來提高售價售價u使用價值鏈分析才能提供正確的決使用價值鏈分析才能提供正確的決策資訊策資訊更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：比較分析比較分析People Express及United Airline在價值鏈上策略的不同廣告及宣傳廣告及宣傳 相差相差$300People Express United Airline以低價招攬顧客以低價招攬顧客無修飾的飛機無修飾的飛機強烈促銷全面服強烈促銷全面服務務更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：保留及訂票服務保留及訂票服務相差相差$4200People Expre
18、ss United Airline無訂票辦公室無訂票辦公室無獨立的電腦訂無獨立的電腦訂票系統票系統無訂票窗台無訂票窗台無餐飲選擇無餐飲選擇無訂位無訂位對檢查的行李收對檢查的行李收費費訂票辦公室在市訂票辦公室在市區區昂貴的電腦訂票昂貴的電腦訂票系統系統全面服務全面服務更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：飛機成本飛機成本 相差相差$1800People Express United Airline二手飛機二手飛機新飛機新飛機更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：飛航成本飛航成本相差相差$4000People Express United Airline座位密集座位密集不屬於工
19、會的駕駛不屬於工會的駕駛每天較少的飛航人每天較少的飛航人員及較多的飛航小員及較多的飛航小時時飛航人員亦有地勤飛航人員亦有地勤的責任的責任飛航人員薪水較低飛航人員薪水較低有工會承認的駕駛有工會承認的駕駛較多的飛航人員較多的飛航人員飛航人員有較高的飛航人員有較高的薪水薪水更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：客艙經營客艙經營相差相差$3200People Express United Airline未經工會認定的飛未經工會認定的飛航人員航人員無頭等艙無頭等艙無餐飲無餐飲飲料及點心要付費飲料及點心要付費全面服務全面服務更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：結論結論u價值鏈及傳統管
20、會的不同價值鏈及傳統管會的不同傳統管理會計傳統管理會計價值鏈分析價值鏈分析焦點焦點內部內部外部外部探討主題探討主題附加價值附加價值從供應商到顧客一從供應商到顧客一連串的活動連串的活動成本驅成本驅動因子動因子單一因子單一因子(如數量如數量)複合因子複合因子結構性及執行性因結構性及執行性因子子更多管理资料下载请登录：更多管理资料下载请登录：傳統管理會計傳統管理會計價值鏈分析價值鏈分析抑制成本抑制成本的方法的方法透過高層透過高層決策內容決策內容抑制成本為成本動因的抑制成本為成本動因的功能，並與供應商及顧功能，並與供應商及顧客合作降低成本客合作降低成本無法快速顯現無法快速顯現個別作業層次決定成本個別作業層次決定成本動因，藉由有效管理成動因，藉由有效管理成本動因或重塑價值鏈以本動因或重塑價值鏈以發展出低成本及差異化發展出低成本及差異化的競爭優勢的競爭優勢對外連結對外連結缺乏與顧客及供缺乏與顧客及供應商合作，忽視應商合作，忽視兩者的貢獻兩者的貢獻善用供應商及顧客的善用供應商及顧客的意見，共同降低成本意見，共同降低成本