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1、农业机械公司薪酬管理方案目录一、绩效信息提供的流程与方法3二、绩效信息收集应注意的事项4三、绩效辅导及其意义5四、绩效辅导的方式6五、绩效执行的有效保障8六、绩效执行及其责任分工11七、薪酬制度设计的依据12八、薪酬制度体系设计的流程14九、职位薪酬制度体系的主要类型18十、职位薪酬制度体系的实施条件21十一、职位薪酬制度体系的概念及特点24十二、工作潜力评价25一三、工作业绩评价26十四、绩效评价的目标27十五、绩效评价的原那么28十六、绩效评价方法的分类与选择32十七、量表法36十八、产业环境分析44十九、基本原那么和开展目标46 管理者和员工的责任感。直线管理者和员工能否自觉地履行自己的
2、职 责是绩效管理系统能否顺利实施的关键，培养他们的责任感是绩效管 理培训的重要内容。为了使绩效管理培训取得好的效果，高层领导者 对绩效管理培训的支持至关重要，他们的支持会促使受训者更加重视 培训，并使培训所需资源得到保障3、激励措施保障绩效执行的有效性在很大程度上取决于绩效管理系统的直接使用 者或具体实施者的积极性，因此，在绩效执行过程中必须对管理者和 员工进行有效的激励。对于管理者，要把他们的管理工作绩效以及报 酬与他们在绩效执行过程中所履行职责的状况联系起来，激励他们更 好地履行自己的职责。对于员工，那么要不断地进行沟通，让他们了解 绩效管理系统实施状况及对组织整体的作用，扮演好积极地绩效
3、沟通 和反响角色。4、投入保障绩效执行要有相应的投入，这些投入不仅包括在人力、物力和财 力上的投入，也包括在时间、精力上的投入。由于实施绩效管理系统 会产生机会本钱，这导致实践中许多组织在纺效管理上总是表现为投 入不够或不作为，使得绩效管理系统没有发挥应有的作用。当然，绩效执行的投入也要考虑投入的本钱问题，要充分利用便利的技术手段, 尽可能消除不必要的活动，以提高绩效管理系统实施的效率。绩效执行及其责任分工绩效执行是指在绩效周期内对绩效目标和绩效计划内容的贯彻、执行过程。绩效执行作为绩效计划和绩效评价的中间环节，对于绩效 计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。绩效执行过程不 仅要求管理
4、者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一环节也是管 理者记录员工关键事件的主要时刻。绩效执行旨在通过提高个体绩效 水平来改进部门和组织的绩效。一个优秀的管理者必须善于通过绩效 执行，采取恰当的领导风格，进行持续有效的沟通，指导下属的工作, 提高其绩效水平。在绩效执行阶段，管理者主要承当两项任务：一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持和帮助，并及时 修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，并监督核实相 关绩效信息，从而为绩效评价提供真实可靠的信息。在绩效执行过程 中，员工那么必须承诺达成已经确定的目标，主动与自己的上级和管理 者进行坦率的、经常性
5、的沟通，向上级及时汇报关于绩效目标实现程 度的最新进展情况。在绩效执行中员工需要得到持续不断的绩效反响 和指导，在向其上级和管理者寻求绩效反响和指导时，员工应当扮演 一种积极的角色，而不应该一直等到绩效周期结束时才准备接受绩效 反响，也不能等到已经出现严重问题时才寻求上级的指导。七、薪酬制度设计的依据(一)薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬局部，如基本工资、职位工 资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬局部，如效益工资、 业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各局部所占的比例不同，企业所 传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位 特性、人员特点、工作绩效
6、表现、市场竞争等因素，职位(position) 要素影响员工的职位工资和基本工资，人员(person)要素影响员工 的福利待遇，绩效(performance)要素决定了员工的业绩工资和奖金, 外部市场(market)状况那么影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职 位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素， 形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成 了企业不同的薪酬制度体系。绩效(performance)人员(person)职 位(position)薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员 工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值
7、和贡 献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生那么是通过把一定的知识、 技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付 酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还 具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据 业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员 工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来 确定员工的薪酬I,而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形 成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以 绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬
8、制度体系。（二）薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异表达 了企业对员工不同方面的认可度。比方，职位薪酬制度表达了企业因 员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能 薪酬制度那么表达了企业对不同技术、不同能力的员工对企业开展有不 同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合 企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素。（1）企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操作简单的薪酬制度，如职务（或岗位）等级薪酬制度；如果企业盈利水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等（2）企业所在行业的开展速度。如果
9、企业所在行业的开展速度较 快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业开展速度缓慢，可以采 用组合薪酬制度。（3）企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采 用宽带薪酬制度；假设层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制 度或技能薪酬制度。如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制 度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比拟适宜。（4）薪酬管理本钱。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企 业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的 本钱，甚至包括机会本钱。（5）适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还表达在其适用的 对象上。比方，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度
10、中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，那么可采用技能薪酬制 度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识）薪酬制度；而对 于高级管理人员，那么比拟适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期 权制等。八、薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准那么，以及能够反映企业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体开展战略和企 业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也与企业文化密切相关，是 企业文化的重要内容。因此，制定企业薪酬策略必须与企业战略、人 力资源战略以
11、及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目 标和原那么，使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪 酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方 面的薪酬策略选择，已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科 学方法，系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价 是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序，对组织 中各个职位的价值进行综合比拟，确定组织中各个职位的相对价值差 异的过程。通过职位分析与职位评价，进行职位级别划分和岗位分级, 建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计
12、薪酬结构奠定 基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成局部，它重点解决的是薪酬的 外部竞争力和内部公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业到达个性 化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查，可以了解 市场薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬 结构整合薪酬要素，确定企业人工本钱标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确实定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪 酬绝对值的高低，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的 影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定，也可以根据薪酬 曲线确定。薪酬结构那么是对同一企业内部的不同职位或者技能之
13、间的 工资率所做的安排，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成 工程及其所占的比例。至于薪酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗 位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位 归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管 理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前 面的章节做了阐述，这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、 激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场 薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬 体系实施过程中的一系列本钱开支方面的权衡和
14、取舍。通过薪酬预算 可以合理控制员工流动率，降低企业的劳动力本钱，并且促使员工表 现出良好的绩效比方，企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算，而 在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长，那么必将会促使员工重视自 身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中，企业需要 搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整，对谁的薪酬水平进行调整，企 业的员工数量是增加了还是减少了，这种变动是什么时候出现的，员 工的流动状况如何，企业里的职位状况会发生哪些变化，等等为了确 保薪酬制度体系顺利落实，还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行 状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、 薪酬变动幅度等因素
15、进行大致的估计或预测，再加上企业在薪酬预算 时采用的内部信息未必都准确，而实际雇佣状况也存在随时变化的可 能，因此，在很多时候，针对实际情况进行调查并及时纠正预期，实 施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上，薪酬预算与薪酬控制 是一个不可分割的整体，企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实 现，而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改那么意味着一轮新的薪酬预算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和 薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径，来实现对薪酬的有效控 制。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中，及时的沟通、必要的宣 传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动
16、 报酬是对人力资源本钱与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存 在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。企业的人 力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向 员工介绍企业的薪酬制度体系，企业也可以通过对员工开展薪酬满意 度调查，了解员工对薪酬制度的态度，以此为基础对薪酬制度作出相 应的调整与修正。九、职位薪酬制度体系的主要类型（一）职位等级工资制职位等级工资制是指将职位按照重要程度进行排序，然后确定薪 酬等级的薪酬制度职位等级工资制主要有：一岗一薪制和一岗多薪制。1、一岗一薪制一岗一薪制是指一个职位只有一个薪酬标准，但凡在同一岗位上 工作的员工都按照统一的薪酬标准
17、获得薪酬。一岗一薪制的薪酬按照 由低到高的顺序排列，组成了统一的标准岗位薪酬体系。在这一薪酬体系内，岗内没有薪酬等级，员工上岗时采用“试用期”或“熟练期” 的方法，期满经考核合格，皆可以按照职位薪酬标准获得薪酬收入。由此可见.一岗一薪制反映的只是不同岗位之间的薪酬差异，不反映岗 位内部的工作和相应的薪酬差异。员工只有在变开工作职位时才有可 能提高自己的薪酬水平，如果企业想在不变发动工工作职位的情况下 提高员工的薪酬水平，就只有通过调整和提高职位薪酬标准来实现了。 企业在实行一岗一薪制时，一定要对职位进行全面、科学的分析，并 对有关因素进行评价。评价的具体内容包括：职位责任范围及责任程 度、职位
18、对员工的技能水平要求、职位劳动强度、职位劳动条件等， 通过评价得出职位的综合分数，据此确定职位（岗位）系数以及职位 的薪酬额度。一岗一薪制的职位等级工资制度一般适合于专业化/自动 化程度高、流水线作业、工种技术比拟单一的工作岗位。2、一岗多薪制一岗多薪制是指在一个职位内设置几个薪酬标准，以反映职位内 部员工之间的劳动差异的职位薪酬制度。一些企业的职位数量比拟多， 从管理本钱角度分析，不可能为每一个职位都设立薪酬标准，企业只 能将相近或相似的职位进行合并以采取同一薪酬标准，这就造成同等 级职位内部存在工作差异的问题。为解决这一问题，一些企业在同一 等级内划分档次.员工在一个职位等级内可以通过逐步
19、考核而升级，直二十、必要性分析48二、公司概况48公司合并资产负债表主要数据49公司合并利润表主要数据49二十二、SWOT 分析50二十三、人力资源分析57劳动定员一览表57二十四、开展规划分析59二十五、法人治理65到其薪酬到达本职位最高标准。一岗多薪制也需要进行职位分析和职 位评价。在职位评价时，企业可根据职位对上岗员工的最低技能要求、 工作责任、工作强度等因素进行评分，以此为基础确定的职位系数作 为基本系数，再根据职位对上岗者较高的技能要求确定技能附加系数。 职位基本系数与技能附加系数之和，即为职位技能综合系数。员工以 职位技能综合系数为依据获得的薪酬，才是该职位的最后薪酬岗多薪 制比拟
20、适合那些职位划分较粗、职位之间存在明显工作差异、职位内 部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。（二）职位薪点工资制薪点工资制是在职位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪 酬的一种弹性薪酬分配制度。薪点工资制的突出特点是薪酬标准不是 以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业的经济效 益确定。职位薪点工资制的关键是确定员工的薪点数和薪点值.员工的 薪点数是员工所在职位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预 先规定的加分薪点等三项点数之和。员工所在的职位薪点可通过职位 分析与评价（通常以劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件等劳 动四要素为评价标准），得出每一个职位的等级和点
21、数；员工个人的 表现薪点可通过员工分类，比方普通员工、主管员工、技术员工等， 不同种类的员工有各自的评分标准，也可以把员工绩效考核期内的业 绩表现情况转化为个人薪点的一局部；对于职位薪点和个人薪点不能 表现的，而现阶段又必须鼓励和强调的合理因素，可以使用加分点数 来表达，比方员工在本企业的工龄、学历、职称或作出的突出贡献等, 都可以作为加分薪点。至于薪点值确实定，那么主要根据企业经济效益 的好坏来确定。可以把薪点值分为基值和浮动值两局部，基值由企业 整体经济效益决定，浮动值那么由所在部门的生产经营状况决定。由于企业薪酬总额受企业效益制约，所以薪点值及员工收入都将 随着企业经济效益的升降而相应浮
22、动。职位薪点工资制使员工的薪酬 分配直接与企业效益和员工个人的劳动成果挂钩，表达了效率优先的 原那么，符合市场取向的要求。薪点基值与企业效益挂钩，薪点浮动值 与企业所属部门主要经济指标挂钩，使得职工的收入、所在部门的经 济技术指标、企业的效益与市场联系在一起。薪酬用薪点表示，比职 位等级工资制更容易做到薪酬向一线关键岗位、技术岗位倾斜，通过 规定员工的个人薪点标准，促使员工学习技术、提高业务素质和绩效 水平，充分发挥了薪酬的激励作用。十、职位薪酬制度体系的实施条件企业在选择实施职位薪酬制度体系时，必须对以下几个方面的情 况作出评价，只有满足以下条件的企业才适合采用职位薪酬制度体系。(1)有明确
23、、规范和标准的职位工作内容。职位薪酬制度体系要 求纳入本系统中来的职位本身必须是明确的、具体的，企业必须保证 各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时这些职位所面 临的工作难点也是具体的、可以描述的。换言之，采用职位薪酬制度 体系的企业必须具备进行职位分析的基本条件。(2)职位的工作内容基本稳定，在短期内不会有太大的变化。只 有当职位的内容保持基本稳定，在短期内不会有较大的变动时，企业 才能使得工作序列关系的界限比拟明显，不至于因为职位内容的频繁 变动而使职位薪酬制度体系的相对稳定性和连续性受到破坏。(3)具有按照个人能力安排职位的岗位配置机制由于职位薪酬制 度体系是根据职位的价值而不
24、是员工的价值支付报酬的，如果员工的 能力与职位要求的能力不匹配，无论是高于职位的能力还是低于职位 的能力，都会造成严重的不公平现象。因此，企业选择职位薪酬制度 体系，就必须保证按照员工个人的能力安排其合适的职位，既不能存 在能力缺乏者担任高等级职位的现象，也不能出现能力强者担任低等 级职位的情况。这就需要企业建立按照个人能力安排职位的岗位配置 机制。(4)企业存在相对较多的职位等级。在实施职位薪酬制度体系的企业中，无论是比拟简单的工作还是比拟复杂的工作，职位等级都应 该足够多，以确保企业能够为员工提供一个随着个人能力提升从低级 职位向高级职位晋升的机会和通道。否那么，如果职位等级很少，大批 员
25、工在上升到一定的职位之后就无法继续晋升，结果必然会阻塞员工 的薪酬提升通道，加剧员工的晋升竞争，损伤员工的工作积极性和进 一步提高技能和能力的动机。(5)企业的薪酬水平要足够高。在职位薪酬制度体系中，员工的 主要收入来自职位本身，其他收入所占比重很少，而通过晋升提高薪 酬水平不仅机会有限，而且需要一个较长的过程。如果企业的总体薪 酬水平不是很高，职位的等级又很多，处于职位序列最底层的员工得 到的薪酬就会非常少，起不到维持和保障员工基本生活需要的作用， 薪酬的激励功能更是无从谈起。因此，采用职位薪酬制度体系的企业, 其薪酬水平必须是足够高的。第三节技能薪酬制度体系设计技能薪酬计划那么是为了配合这
26、一系统而设计的，它鼓励员工学习 自我管理团队中需要完成的各项工作，有时甚至鼓励员工去学习完成 一个工厂中所有岗位上的工作，这些工厂中的人员结构精简但是生产 率却很高。今天，技能薪酬制度体系在各类组织中的应用日益普遍， 其中一个主要原因，就是技能薪酬制度体系能够满足组织变革以及组 织对员工灵活性的更高要求。现代组织的层级比过去更少，结构也更灵活，工作团队、实时生产系统、基于工程的工作系统、矩阵式管理 以及虚拟型组织越来越普遍。这些变化一方面要求企业采用更为灵活 的工作生活方式；另一方面也要求员工必须不断地学习，增强自己的 知识和技能，从而能够对顾客的要求作出更为灵敏的反响。十一、职位薪酬制度体系
27、的概念及特点职位薪酬制度体系也叫岗位工资制，是指以员工在生产经营工作 中的职位（岗位）为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬给予的 一种基本薪酬决定制度。职位薪酬制度体系最大的特点，就是薪酬的 给予“对岗不对人”，即员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。 薪酬水平的差异来源于员工职位（岗位）的不同，很少考虑员工的年 龄、资历、技能等个人因素。（1）根据职位（岗位）支付薪酬。职位薪酬制度体系是根据员工 所在岗位的工作内容进行薪酬支付的制度，做什么样的工作就拿什么 样的工资。职位薪酬制度体系比拟准确地反映了员工工作的质量和数 量，有利于贯彻“同工同酬”原那么。（2）以职位分析为基础。职位工资的制
28、定必须要有严密、科学的 职位分析，并以此为基础进行严格的职位评价，按照职位评价的结果 将企业的各个职位进行等级排列，进而确定各个职位间的薪酬差异，(3)具有较强的客观性。在职位薪酬制度体系下，员工的薪酬是 根据员工所在岗位来确定的，薪酬确实定必然要对与岗位有关的各种 因素进行客观分析与评价。由于是对岗不对人的，很少掺杂容易导致 个人偏见的因素，因此，职位薪酬制度体系的客观性比拟强。职位薪 酬制度体系是建立在“每个职位上的人都是合格的”以及“不存在人 岗不匹配情况”这些假设基础上的，而且这种薪酬制度体系并不鼓励 拥有跨职位的其他技能，由此可见.职位薪酬制度体系既有明显的优点, 同时也存在一定的缺
29、点。十二、工作潜力评价潜力，即潜在能力，是指员工所具有的但在工作中并没有发挥出 来的能力，它是相对于在工作中发挥出来的能力而言的。潜力评价是 指通过各种手段了解员工的潜力，找出阻碍员工潜力发挥的原因，更 好地将员工的工作潜力激发出来，将潜力转化为现实的工作能力。在 绩效评价实践中，通常有三方面的信息可用于对员工的潜力进行评价, 这三方面的信息分别来源于能力评价的结果、相关工作的年限以及相 关工作的资格认证等，这方面的信息通常都是比拟客观和相对稳定的。 由于潜力评价针对的是员工在现任工作中没有机会发挥出来的能力， 因此，这种评价可以很好地为工作轮换、职位升迁等人事决策提供有 价值的决策依据。在现
30、实中，对于潜力的评价是很难和能力评价相脱 离的，通过能力评价对员工潜力进行推断是最为常见的做法。日本学 者提出的“能力开发卡”的概念，实际上就是把能力评价和潜力评价 相结合的一种方式。其基本思路是：将员工的工作年限、学历、资格 证书等资料与日常的能力评价结果综合记录下来，并进行动态修正； 结合员工工作中的薄弱环节和个人职业生涯设计的需要，提出员工个 人的能力开发目标，有针对性地提出阶段性的努力目标；通过个人与 直接上级、人力资源管理专家的沟通，不断交换意见，对个人的能力 开展目标进行动态修正；结合能力评价的结果和绩效反响中各方面的 意见与建议，对能力开发的状况进行评价并进一步提出新的目标。十三
31、、工作业绩评价工作业绩是指员工通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果， 它反映了员工的工作效率及效果。业绩评价的过程不仅要说明各级员 工的工作完成情况，更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进 工作，到达组织开展的要求。业绩评价对于管理者和员工都是非常必 要的，管理者希望员工能够通过工作行为促进组织完成既定的经营目 标，对员工的业绩评价能够直接反映实现组织目标的过程，并对这一 过程进行控制。员工那么希望通过业绩评价使自己的工作付出和贡献能 够得到成认和反映。业绩评价是相对于评价对象的工作而言的，是对 员工担当工作的结果或履行职务的结果进行的评价。事实上，一个人 对组织的贡献程度并不单纯取决于
32、业绩评价的结果，同时还要取决于 工作本身对于组织的贡献程度。在实践当中，我们应当把对员工的业 绩评价和对工作本身的评价区分开来，以免影响员工业绩评价的准确 性。员工的业绩评价通常从数量、质量、时间和本钱等方面进行，不 过，由于业绩评价主要关注的是员工的工作结果，要对员工的绩效进 行综合反映，还需要对员工的工作能力和工作态度进行评价。十四、绩效评价的目标评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。绩效评价是指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对 组织、群体及个人绩效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础, 没有绩效评价，就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结，绩效 反
33、响将失去依据，绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个 层次，一是对于组织绩效的评价；二是对于员工绩效的评价。在绩效管理实践中，组织绩效往往和 组织高层管理者的绩效状况息息相关，因此，对组织绩效的评价，在 某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。 评价除了可以做出基本的价值判断外，还可以用于选择和预测，并发 挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其核心目 标是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求 更好地到达组织目标。通过绩效评价，既要有利于员工的成长和开展, 如确定如何激励员工，使其有更好的绩效表现，评价员工所存在的、 具有改进空间的缺
34、点和短处，帮助员工形成适合自身的职业开展目标; 又要有助于实现组织的管理和决策目标，如为薪酬支付、人员晋升等 方面的人力资源管理决策提供依据。考核性评价将着眼点放在对评价 对象做出判断上。在进行考核性评价时，评价者首先对评价对象在一 段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析，然后将其与预先确定 的绩效目标或标准比拟，做出最后的评价，这种评价往往与薪酬挂钩。 开展性评价在系统分析评价对象的开展需要之后，主要关注的是如何 对评价对象将来的绩效表现作出预测。因此，开展性评价更加注重如 何确定评价对象可以改进的知识和技能，从而到达开发其潜力的目的, 这种类型的评价通常会与员工的职业生涯规划相联系。十五
35、、绩效评价的原那么绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管理政策的正确性和可操作性。为此，在绩效评价的过程中应遵循以下基本原那么：(1)客观真实原那么。绩效评价应该根据明确规定的评价标准，针对客观地评价信息进行，尽量防止掺入主观性和感情色彩。要做到 “用事实说话”，评价结果要建立在客观事实的基础上。(2)明确化、公开化原那么。组织的绩效评价标准、程序和责任都 应当有明确的规定，而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同时，这 些规定应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信 任感，对评价结果持理解和接受的态度。(3)差异化原那么。这里的差异化包含了由评价目的不同导致的差
36、别化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当根据不同 的评价目的有所差异，有所侧重.只有这样，才能使绩效评价具有针对 性和激励性。另一方面，绩效评价在等级之间应有鲜明的差异界限， 不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准，比方对管 理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样，因为对管理者的要 求和对员工的要求是不同的。(4)行为导向原那么。绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、 工作态度、工作业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。绩 效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化，在评 价内容中必须明确：组织鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指弓I。-、绩效信
37、息提供的流程与方法对绩效信息的收集，通常由人力资源部门于每个月或季度初给有关职能部门或下一级单位的人力资源部门下达书面通知，对绩效信息 和数据的收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工绩效计划完成 情况的数据资料报送有关业务管理部门审核，然后再报回人力资源部 门。人力资源部门负责组织数据收集并汇总。职能部门或相关业务部 门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后的 数据信息报送人力资源部门。绩效信息的收集是一项重要的工作，要 耗费一定的时间和精力，只有掌握一定的方法和技术，才能做到事半 功倍。绩效信息的收集方法主要有观察法、工作记录法、抽查法、他 人反响法、特别事例法等。观察法
38、是指管理人员直接观察员工在工作 中的表现并将其记录下来。工作记录法是指通过日志或工作记录的方 式将员工的工作表现和工作结果记录下来。抽查法是指定期或不定期 地对员工的工作情况进行抽查，并将抽查情况记录下来。他人反响法 是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情 况。比方通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量等。 特别事例法那么是指记录特别优秀的行为或结果以及特别不好的行为或 结果，这些行为和结果往往都是反映员工绩效的关键信息。在选择绩（5）可行性和实用性原那么。可行性是指任何一次绩效评价方案所 需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观 环境所允许
39、。这就要求制定绩效评价方案时必须对限制因素、目标效 益、潜在的问题等进行可行性分析，以便评价方案更加合理、可行。 实用性主要包括两方面含义：一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求，要根据评价 目的来设计和选择评价工具；二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际出发，考虑不同岗位 的人员素质特点和要求，据此来设计组织的绩效评价方案。（6）定期化和制度化原那么。员工的绩效评价既是对员工过去和现 在的考察，也是对员工未来行为表现的一种预测。因此，只有将员工 的绩效评价定期化和制度化，才有可能全面了解员工的潜能，及时发 现组织中的问题，从而有利于组织的健康持续开展。（7）积极反响原那么。在现代人力资
40、源管理系统中，缺少反响的评 价是没有任何现实意义的。没有积极反响的绩效评价，是无法真正激 励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理理念 相违背的，因此，组织应把绩效评价后的结果及时地反响给员工，使 员工认识到工作中的缺乏，并加以改善除了以上原那么之外，还要注意 对评价者进行适当的培训，使其能推弃主观因素，是绩效管理系统中 的一个重要组成局部，同时，绩效评价本身也具有相对的独立性，构 成一个完整的绩效评价系统。绩效评价系统由许多要素构成，在构建 绩效评价系统时，主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策。绩 效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评 价周期以及评
41、价结果的应用5个方面，这些构成要素之间的关系。在 绩效评价系统中，评价内容就是要解决“评价什么”的问题。在绩效 管理实践中，绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作态度评价 和工作能力（包括潜力）评价，具体内容根据不同的评价目标或目的 有所差异。评价周期即“多长时间评价一次”，可分为月度评价、季 度评价和年度评价等多种类型，评价周期的选择受评价内容、工作岗 位、组织特点等多种因素影响。评价主体就是“谁来评价”，根据掌 握的绩效评价信息的不同，评价主体除了评价对象的上级外，也可以 选择同级（同事）评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进 行，为了保证评价的公正客观，对评价主体进行事先培训是必
42、要的。绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作用、相互影响，共同构 成了一个完整的评价体系。只有处理好这些要素的关系，根据组织、 部门和员工实际状况选择好每一个要素，绩效评价的过程才是科学、 有效的，评价的结果才能真正帮助员工改进绩效水平，为管理者提供 有价值的决策依据。十六、绩效评价方法的分类与选择在绩效评价过程中，明确了绩效评价的内容结构和评价主体之后,选择合适的绩效评价手段和工具就成了绩效评价的关键任务。评价方 法的选择不仅是绩效评价的重点，同时也是绩效评价的难点，选择合 适的绩效评价方法是绩效管理中一个技术性很强的问题。正确地选择 绩效评价方法，对于能否得到公正、客观地评价结果有着重要的意
43、义。（一）绩效评价方法的分类绩效评价方法有许多种，划分绩效评价方法的标准也是多种多样, 常见的分类标准有以下三类：一是按照绩效评价标准的类型划分，可以分为特征导向的评价方 法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法；二是按照绩效评价的系统性，可把绩效评价方法分成“系统的绩 效评价方法”和“非系统的绩效评价方法”两大类；三是按照绩效评价的相对性或绝对性划分，可分为相对评价法和 绝对评价法。1、特征导向型、行为导向型和结果导向型评价方法特征导向型评价方法的评价重点是评价对象的个人特质，即评价 员工是一个什么样的人。所选的评价内容主要是那些抽象的、概念化的个人基本品质，比方对组织的忠诚度、工作的主动
44、性、创造性、沟 通技巧等。行为导向型评价方法的评价重点主要是评价对象的工作方式和工 作行为，即对员工工作过程的评价。这类方法关注完成任务的行为方 式是否与预定要求一致，当工作输出成果难以量化或者强调以某种规 范行为来完成工作任务时适合采用此类绩效评价方法，比方对行政管 理人员、服务人员的工作态度、待人接物方式的评价等。结果导向型 评价方法的评价重点是评价对象的工作内容和工作质量，如产品的产 量和质量、劳动效率等，这类方法侧重于评价员工完成的工作任务和 生产的产出。这类评价方法在员工工作的产出成果客观、具体以及可 量化等条件下适用，比方在一线从事具体工作的生产人员、销售人员 等。2、系统的绩效评
45、价方法和非系统的绩效评价方法系统的绩效评价方法就是指从组织战略目标到部门绩效目标以及 员工个人绩效目标逐级进行系统评价的方法，比方前面第二章讲到的 目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等都是系统 的绩效评价方法。事实上，系统的绩效评价方法已不再是简单的绩效 评价方法，而是一种系统的绩效管理工具。非系统的绩效评价方法， 也被称为一般性的绩效评价方法，是指针对具体的工作任务，对员工 个体层面的绩效进行评价的方法，传统的绩效评价方法多属于非系统 的绩效评价法。本章下面将会对各种主要的非系统的绩效评价方法及 其应用问题进行深入探讨。3、绝对评价方法和相对评价方法绝对评价法是针对每一个员工
46、自身的工作绩效进行评价，而不是 在员工之间相互比拟的基础上得出员工的绩效结果。这种评价方法通 常要制定统一的“绝对标准”，用这种绝对标准对员工的工作绩效进 行评价。按照所使用绝对标准的性质不同，绝对考评方法又可以分为 两类：一类是以客观的工作标准作为绝对标准的评价方法；另一类是 以客观的工作目标作为绝对标准的评价方法。标准往往是客观和固定 的，绝对评价法使用绝对标准，不以评价对象为转移，这使得绝对评 价法在实践中的使用变得越来越普遍。不过，在有些情况下，绝对标 准往往很难制定，而有时出于特定的评价目的，只需要能区分出被考 评者的绩效状况就可以了，这时就可以使用相对评价法。所谓相对评 价法是指在
47、对员工的绩效进行相互比拟的基础上对员工进行排序，提 供一个员工工作的相对优劣的评价结果。相对评价法并不需要预先制 定统一的评价标准，而是通过对被评价者进行相互比拟来完成考评， 因此，相对评价法也被称为比拟法，所得出的评价结果只是反映被评 价者绩效状况好坏的顺序或排列，而不能表达绩效的绝对水平。（二）绩效评价方法的选择1、组织管理和文化特征不同的组织管理和文化特征必然会对组织的人力资源管理文化产 生关键性的影响，从而对绩效评价方法的选择和实施产生重要影响。 每一种绩效评价方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一 定的科学性和合理性，同时不同的方法又都有自己的局限性与适用条 件范围，要有选择
48、那些适应组织管理风格和组织文化特征的绩效评价 方法，绩效评价过程才会顺畅，绩效评价目标才易于实现。2、评价目的和评价对象绩效评价是为组织战略和人力资源管理服务，而不是为评价而评 价，因此，评价方法的选择要考虑与评价目的的适应性。同时，不同 的评价对象对评价方法的适应性也是不同的，如常规工作强调对程序、 规范、工作纪律服从等的评价，对技术和创新岗位人员的评价那么强调 对基本素质和创造性的评价，对组织的管理人员那么强调管理技能的评 价等，所以，选择的评价方法还要与评价对象相适应，能为评价对象 所理解和接受。3、评价本钱和前提条件绩效评价体系的价值在于通过绩效评价所产生的经济收益高于投 入的本钱。绩
49、效评价的本钱主要包括管理运作本钱、组织本钱以及评 价信息收集与管理本钱。一般情况下，定量评价方法的本钱要高于定 性评价方法的本钱，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真而增 加本钱，组织在选择评价方法时需要对此加以权衡。另外，评价本钱 与评价的前提条件也有密切关系。在缺乏评价前提条件时选择相应的 评价方法，不仅会增加评价本钱，而且无法有效地进行评价。绩效评 价的关键前提条件主要有：评价要素必须选自关键职责领域和目标领 域；评价要素必须具有明确的评价标准；评价必须具有有效的衡量手 段；评价必须具有可靠的信息来源；评价必须具有随时纠偏的手段； 必须能够公正地使用评价结果。4、管理者的能力和态度管理者的能力和态度也是影响绩效评价方法选择的主要因素。绩 效评价方法的难易档度差异很大，它对管理者的能力和素质要求各不 相同，所