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1、如何控制ERP工程的实施风险摘要：ERP工程的实施效果有来自软件本身的原因，更多的来自工程实施的质量。作者通过多年工程实施的经验，将 工程的风险归纳为来自人的风险，来自流程的风险，来自项 目管理的风险，来自数据的风险，并提出了工作中切实有操 作性的规避方法。关键词：ERP,工程管理，风险规避谈起ERP工程，必谈到风险与失败，大概是出自妇孺皆 知的“找死等死说”或者是某媒体不负责任的“ERP成功率为 零”罢。但是，知识经济的今天，效率和本钱已经成为公司 生存和开展的根本要素，企业管理的信息化已经成为现代企 业的必然选择。ERP无法躲避，只能去探讨如何减低风险，提 高工程的应用效果。1、来自人的风
2、险的规避一个被叫得很熟的口号是“一把手工程”，足以见企业 一把手在工程中的重要意义。但一把手在工程中扮演怎样的 角色，参与多深，对工程的成败影响很大。实践证明，一把 手不可能有充足的精力参与到工程中去，他只能扮演工程的 战略决策者，仲裁人和激励者，工程的真正领导者和推动者 应该是紧跟在他后面的经他充分授权的一个人。如果过分地 强调一把手在工程中的重要性，一把手又真正地要身先土 卒，如果工程中的很多事都要一把手来参与决定的话，一把 手很可能成为工程进程中的“瓶颈”,很多任务会因为他的 时间的冲突而进展不下去。一把手是一个企业的灵魂，但凡 涉及到企业伤筋动骨的工程都要他来拍板，都是所谓的“一 把手
3、工程”。所以对“一把手工程”的理解不能片面，过于 片面会走向另外一个极端。工程经理是工程的具体领导者和执行者，通常用户方和 咨询服务商各安排一个工程经理。工程经理的称职与否对项 目影响很大。工程经理在工程中主要责任是工程的控制、协 调和指挥。沟通能力、控制能力对工程经理来讲是至关重要 的两项能力。责任心、敬业精神是工程经理必须具备的品 格，兼听并蓄是工程经理必须遵从的工作方式。工程经理在 工程中处于承上启下的位置。承上，接企业的最高管理者, 要充分理解企业最高管理者对企业开展的战略，启下，要把 企业领导者和工程委员会的意图完整地传导给工程的执行 者。工程经理要有很强的执行力，切忌老好人来做工程
4、经 理，也切忌工程经理成为“海绵垫”，如果工程中的很多矛 盾到工程经理这里都缓解了，但不能从根本上解决，就为项 目的崩溃留下了蚁穴。每在工程启动前，用户方组建工程小组都是一件很难的事，难的是如何把人抽出来，确实，今天的企业都是一个萝 卜一个坑，没有闲人。但所有经历过的工程都告诉我们，ERP 工程是一个永续的工程，绝非一劳永逸的阶段性工作，所以 一定要在工程进行过程中培养出企业自己的能保证后期应用 推广和深入应用的人才。作为用户方工程组的成员，我们通 常叫“关键用户(keyuser) ”,来自于企业的业务骨干，和 技术顾干，需要能够“讲出来，做下去“。参与工程的业务 骨干需要能把目前的业务流程和
5、业务需求讲清楚，能够理解 供应链的管理思想，能有企业全局的观念，有一定的电脑应 用经验，积极参与工程小组的方案讨论，最终有能力向业务 部门解释工程小组设计的方案，有能力推动工程的有效执 行。参与工程的技术骨干要有能力学会系统应用的日常维护 和后续的外围开发。用户在组建工程组的时候，既要考虑到 参与工程的员工的稳定性，也要考虑到工程组成员的学习能 力和创新能力。更准确地讲，ERP工程不仅是一个“一把手工程”,更是 一个全员工程。几乎关系到企业中的每一个员工。要涉及到 观念的转变，工作方式的转变，流程的转变。在工程的实施 与推广过程中，参与工程的绝不仅仅是工程小组的几个人， 而会是更多的人。他们需
6、要接受理念的培训，流程的培训， 系统应用的培训，他们还要参与整理数据。在工程中要调动 每一个参与者的积极性，不妨参照马斯洛的需求模型（生理 一平安一社会性一被尊重一自我实现），循循利诱，让每个 人都发自内心积极地参与工作，让他们能感到工程推广过程 中给他们自身带来的实惠，譬如工作能力的方面，事业开展 的方面，企业开展后他们的个人收入方面等等。简单的说教 和施压往往适得其反，外表文章做好了，但实际应用的时候 就掉链子，在数据整理和上线前培训往往会暴露问题。外部顾问的问题也是一个关键风险，也是企业最关心和无 法回避的问题。在选择类型和咨询公司时，用户方总是处于 信息不对称的弱势一方，即使选择过程拖
7、得很久，也很难得 到要旨。虽然这个阶段接触了很多供应商，但是公平合理， 你得到的信息越多，你就越难做决定。个人认为产品方案的 决策比拟简单。可以从产品提供商的实力、开展、行业应 用、产品描述等方面进行简单客观的选择。产品是相对静态 的，在实现过程中变数很少。但是执行的质量更多的来自于 直接提供服务的顾问。对顾问公司的考察包括公司本身和项 目顾问。咨询公司是典型的知识密集型组织，其管理不同于 传统的制造型组织。咨询公司的稳定性取决于两个方面，一 个是现金流，一个是员工对组织的认同，也就是企业文化。 咨询公司的现金流是否正常，大致可以从咨询公司的人员规 模和所服务工程的规模来考察。从与咨询公司的销
8、售、顾 问、高层的反复接触中，可以感受到组织是否有一致的愿 景。从顾问公司工程的管理模式中，知识管理系统可以看出 公司追求的是长期开展还是短期利益。在拜访模型案例时，可以通过邀请相关咨询师来了解咨询师的稳定性。个人顾问 考察要注重行业经验和工程管理经验，沟通顺畅，思路清 晰，有组织能力，执行力和说服力。2、来自流程的风险和规避必须要认识到，ERP是一个管理模式的概念，而不是一个 软件的名字。引进ERP的时候必须对管理模式的转变做好准 备。新瓶装旧酒，换汤不换药的做法都会对ERP的应用效果 大打折扣。早几年，提到ERP,必谈BPR （业务流程再造，或叫业务 流程重组）。但由于再造的难度大和失败的
9、案例多，以后就 有人不提BPR 了，改提BPI （业务流程改进或业务流程优 化）。但在实施过程中往往走到另一个极端，无论用户还是 顾问公司都尽量回避“BP” ,这就又错了。企业在实施ERP以前，信息不共享，无论是有部门级的 信息系统也好，还是完全的手工单证管理也好，部门间都存 在信息壁垒，形成一个个的信息孤岛。组织架构以职能建 立，多是树形的科层制组织结构。部门间不仅存在信息的壁 垒，权利也存在壁垒，部门利益主义横行，跨部门的工作协 调的工作量很大，甚至协调的难度也很大。ERP的设计基于信息共享平台，强调物料流、资金流和信 息流的统一。基于全程供应链的管理思想，供应链管理思想 要求组织结构是跨
10、职能的水平型结构。供应链管理须要协调H,包括采购和发料、进出口运输、接货、物料处理、贮存 和配送、库存控制与管理、供需计划、订单处理、生产计 划、运输、加工，以及客户服务等等。这些活动被看作是一 个前后关联的系列，它们需要整合、协调与同步，这就是供 应链管理的本质。所以，在ERP工程的推进过程中，要让用 户彻底理解供应链管理的实质，接受供应链管理的思想，要 让用户意识到他们每天从事的工作是一系列关联的活动，而 不是分散的、孤立的活动。如果认识不到这一点，在涉及到 跨部门或跨职能边界寻求效率改进的机会时，就总会遭遇到 来自这些部门的直接阻挠。但十分遗憾的是在很多ERP工程 的实施过程中把这个环节
11、忽略了。德勤顾问公司(Deloitte Consulting)的最新调查指 出，北美91%的制造商将供应链管理列为最关键或非常重要的 企业成功因素。当然，改变需要条件和机会。我们认为，在工程推进过程 中，为了降低工程的风险，首要的是供应链管理思想的普及 和渗透，在管理层和执行层完全理解的基础上推进改革。改 变是一个持续的过程，而不是一夜之间的改变。变革的动力 需要持续的支持。ERP的系统跑起来只是第一步，用的好需要“形”和 “神”的统一。3、来自工程管理的风险和规避工程管理也是一门科学，现在已经越来越受到人们的重 视。作为一个工程，其目标和范围首先必须是明确的。但实际的ERP工程往往又是模糊的
12、，用户方面和顾问方面在这里 往往都存在侥幸心理，一方想稀里糊涂地多要点，一方想稀 里糊涂地少做点。都会给工程带来风险。工程启动之后，合 作双方已经完全被绑在了一条船上，没有你我之分，成功与 失败对双方都一样重要，这个时候，双方要实事求是地评估 工程资源(即投入工程的资金、时间和人力)，制定切实可 行的工程目标，圈定切实可行的实施范围。很多工程在完成之后也无法明确工程的效果，缺乏工程实施前后量化的指标 比拟，这就提醒我们，在工程启动之初，双方要尽可能收集业务过程中的可测量的指标，如库存周转率、库存资金占 时间等。用、按期交货率、一次检验合格率、客户投诉率、财务报告工程的完整性是工程成功的保证。通
13、常需要有合作双方高 层参与的工程领导小组，负责保证和协调工程所需的资源, 并对与工程有关的重大变更进行决策。双方合作的工程团队 是工程推进过程中的常设机构，需要保证工程团队中人员的 稳定性和胜任能力。我们必须看到，ERP工程不同于小型的业务管理系统，它 是一个几乎覆盖企业所有业务部门的系统，而且在实施过程 中还会牵扯到组织和流程的变化，甚至权力和义务的重新分 配，ERP工程的推导是一个复杂的系统工程。把一个对开的年 画挂在墙上是一件容易的事情，相信十几岁的孩子都可以做 到，但是要把一幅几十平米的广告画平整地挂在广告牌上， 就不是一件容易的事，既需要技术也需要方法。顾问公司在 帮助用户实施ERP
14、工程的时候，既在工程方案方面给客户带 来帮助，在工程实施方法和工程管理方面带来的价值也不可 小觑，事实上，后者对把控工程的质量和风险更加重要。各家主流的ERP厂商都在不厌其烦地推介自己的所谓实施方法论，但真正理解工程管理精髓的ERP工程经理仍然还 是今天社会的稀缺资源。工程实施方法不是一成不变的，笔 者以为，工程实施方法一定会依据工程对象（用户企业的规 模和用户方工程组成员的素质因素等）、工程范围、工程实 施周期、顾问水平等作适当的调整，不可能形而上学，一成 不变。重要的是抓住工程管理的核心要素：范围、时间、质 量、本钱。一个客观可行的工程计划非常重要。工程上线时间及系统切换时间的宣布一诺千金
15、，绝不可以轻易变更，特别是延 期变更。只要有一次有理由的延期，工程组成员和最终用户 就会对工程计划不以为然，他们会相信做不好工作一定还可 以有下一次的延期上线的决定。我也不建议在安排工程计划 的时候，留出所谓的Buffer,工程计划中有了预留的宽容， 会给计划的严格执行留有余地，从工程的一开始就给工程组 留下了讨价还价的空间。在工程上线时间临近，资源又不能 充分保证的时候，宁肯砍工程上线的范围，也要保证工程上 线的准时。有效的工程管理还必须有效地控制用户对工程的关注。项目成功与否，重点应该是大局，而不是局部。绝对不可能因 为个人用户或顾问的过度集中而把工程带入局部细节。一个 工程的推广，就像包
16、装一个木质的盒盖。盒盖四个角的螺丝 都要依次一步一步拧紧。在拧紧第二个螺钉之前，不得拧紧 其中一个螺钉。那样的话，箱盖就拧不均匀了。拧紧结束, 已经拧紧的螺丝还要退两下，说不定盒盖就要裂开了。4、来自数据的风险和规避人们常说两句话，一句叫作“三分软件，七分实施，十 二分的数据”，另一句叫作“垃圾（数据）进，垃圾（数 据）出“，足以见数据对工程的重要。在工程实施过程中，咨询方应在方案确定后尽快与委托方 讨论数据格式、编码规那么等规范，帮助委托方制定静态数据 的数据采集模板，并定期跟进委托方的采集过程，确保按计 划完成。工程启动前的发动应重申数据对所有用户的重要性，并强 调数据输入的及时性和准确性。在启动之初，工程团队应检 查日常数据的准确性，并出具数据差异报告。随着数据精度的提高，数据差异报告的发布周期可以改为一周。必要时， 系统数据差异汇总可以作为公司周会的一局部，充分强化部门负责人对数据准确性的意识。很多企业甚至在系统上线初期就用奖惩手段来保证系统采集数据的准确性。