公司治理总结（范文）.docx

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1、产业环境分析3刨花板公司治理总结XXX有限责任公司名目策小组成员对决策的认可，并在决策执行中与 其他小组成员合作并成功实 施战略。共同愿景可以增加一个组织的分散力，组织成员在共同愿景的引导下 能够加强将个人目标与组织目标相协调的力量和意愿。依据 Leana&VanBuren (1999)的观点，共同愿景可能促使组织成员成为一个理性 的、好的代理人，他将对为实现组织目标的行为作出承诺，而不仅仅考虑 他个人的目标。Korsgaard( 1995)指出，决策过程中的讨 论和协商可以增加 管理者对决策过程的公正感，从而可以提高管理者对已经选择的战略的承 诺程度。共同愿景可以促进公司股东的个人目标和公司

2、整体目标的协调，对战 略决策的认同可以促进股东对实现企业目标的承诺，共同愿景同样可以促 进股东之间的合作行为。基于此，我们认为共同愿景的建立有利于企业战 略决策质量的提升。2、信任对战略决策的影响目前的争辩结论已经证明信任对决策有乐观的作用。假如相互间 的信 任能够被建立而且维护，那么决策小组成员之间可以进行有效的合作，对 获得高质量的决策格外有意义。高度信任也可能促进决策小组成员之间的 认知冲突，削减情感上的冲突，进而改善企业战略决策的质量。Leifer&Mills (1996)认为，高质量的决策需要大量的信 息、，信息的质量和数量需求和问 题的简单性相关，假如一个战略决策格外简单，那么就需

3、要大量的信息。从信息猎取和传递的角度看，信任程度和管理者解决问题的效率是亲密相 关的。Zaheer(1998)出，高度信任能增加决策小组成员的合作，使得决策 小组成员对交换信息布满信念为整个决策带来丰富、准时和正确的信息。低水平的信任会削减决策制定过程中的信息共享，由于信任的缺乏将 导致决策小组内部消灭政治团体 从而阻碍信息的流通。低水平的信任下， 连贯的决策团体可能为了决策的连续性而寻求团队成员的支持，削减了他 们寻求新的解决方法的努力，这将降低战略决策的质量。信任往往发生在长期交易关系当中，信任与合作是亲密相关的，很多 争辩都认为彼此之间的信任可以促进个体或群体间的合 傕Dooley&Fr

4、yxell (1999)认为，高质量的决策是在决策小组成员认知冲突中产生的，认知冲 突需要决策者的大量多元化的信息在信任缺乏而阻碍信息沟通的状况下, 决策承诺是难以获得的。但是，高度的信任可以在小组成员之间建立诚恳、 公开的争辩环境，这将有助 于决策小组成员更多争辩与决策制定有关的问 题，削减彼此之间的争辩，由于信任可以促进对决策有益的认知冲突，削 减对决策有害的情 感冲突。Amason (1996)在一项阅历争辩中也觉察，信任和认知冲突是正相关关 系，和情感冲突是负相关关系。所以，信任应当通过促进认知冲突，削减 情感冲突而影响决策承诺。在上述争辩的基础上，我们认 为成员间的信任 水平有利于决

5、策者决策承诺水平的提升。3、声誉对战略决策的影响公司治理的目的就是打算和把握一个组织的战略方向和业绩表现 的各 利益相关者之间的关系。“董事会对管理者的激励和惩办机制主 要是将管 理者的酬劳和企业的业绩联系在一起，但美国大公司的丑 闻、很多公司的 业绩低迷和高层管理者的高酬劳之间的猛烈比照，引起了人们对高层管理 者激励机制的思考” OKreps等人在有关序贯均衡的著作中将经济主体的声誉描述为一种 “认知”，即在信息不对称条件下，一方参与人对于另一方参与人是某种 类型（偏好或者可行性行为）的概率的一种认知，且这种认知不断地被更 新，以包含两者间的重复博奔所传递的信息。经济学从理性人的角度动身，争

6、辩了声誉的价值，认为经营者追 求良 好的声誉是为了猎取长期利益的最大化，是长期动态重复博奔的结果。由 于市场信息不完全，声誉的形成需要一个长期过程，声誉以信任为前提， 而信任需要通过屡次的交往才能发生，声誉也就是由在这种长期交往过程 中表现出的彼此诚信所打算的。没有长期化行为，也就没有经营者的职业 声誉。Mailathand&Samuelson （2001）争辩企业声誉时指出，企业声誉 是顾 客对企业是“有力量企业”的事先预期，有力量的企业通过选择高的努力 程度来将自己区分于低能企业。本书认为，这种对企业声誉的分析规律也 完全适用于属于个人声誉的管理者声誉。管理者的声誉是外界（特殊是股 东）对

7、管理者力量的预期，有力量的管理者通过选 择高水平的努力将自己 区分于低能的管理者。霍姆斯特姆考察了经营者对声誉的关怀对其决策行为的影响机制，争 辩结果说明，声誉具有肯定的激励作用，为了获得好的声誉，经营者会努 力工作。法玛的争辩也支持在竞争的经理市场上，经营者 必需对自己的行 为负完全的责任，即使没有显性激励的合同，经营者也会努力工作，由于 这样做可以改进自己在经理市场上的声 誉。Holmstrom (1982)的代理人市 场声誉机制理论是对Fama (1980)思想的模型化表述，用以说明市场上的 声誉可以作为显性激励契约的替代物。代理人现期的努力通过对产出的影 响改进了市场对代理人管理力量的

8、推断，因此越是年轻的经理，工作可能 越卖力，而越是接近 退休年龄，声誉对努力工作的激励效应也越弱。本书中社会资本的三个维度主要包括共同愿景、信任和声誉，并 将社 会交往对其他相关变量的影响考虑进来，得到如图8.1的社会资本治理机 制对战略决策影响的综合模型。六、决策者过度自信风险担当是企业出于获利的目的而在决策过程中产生的必定结 果，通 过担当风险来猎取收益是资本市场和实业运作的基本规律。风险担当是企 业生存、进展和进行决策制定的基础，对企业绩效有重要的影响，因此受 到不同领域很多学者的关注。行为决策理论从理论层 面探讨了风险担当的 影响因素，认为企业风险担当与企业绩效、管理者的激励体系和企业

9、的生 存环境存在亲密关系。管理者作为企业的决策制定者，其特征和力量将影响企业决策行为与 绩效。Cyert&March(1963)认为管理者会依据自己的主观愿望对 企业的业 绩进行预期，管理者猛烈的主观意愿通常与比预期更差的实际业绩表现相 关。Hambrick&Mason提出的“高阶理论”认为管理者在 组织中扮演核心 角色，管理者背景和特征会对组织行为产生重要影 响。高阶理论主要从认 知和价值观角度来考察高管人员的战略选择过程及其对组织绩效的影响。 Hiner&Hambrick(2005)提出，企业管理者的心理特征肯定会影响到管理 者的决策行为，进而影响企业的风险担当，不过对于相关作用机理的争辩

10、 还很 少。Simon&Houghton (2003)的争辩觉察，过度自信的管理者与企业 的风险担当存在正相关关系。管理者的过度自信将导致管理者高估自己的 推断力，影响管理者对环境的推断，进而影响企业的战略选择和决策风 险。过度自信是指决策者对自己偏离于客观标准的推断有极大的自信，心 理学试验和实证争辩说明人们往往过于信任自己的推断力量，高估自己成 功的概率，或把成功归于自己的力量，而低估运气、机遇和外部力气的作 用。Hilary&Menzly(2006)觉察管理者成功的历史业 绩将导致其在以后在 分析评价中的过度自信，而过度自信的评价将影响其对将来的正确猜想。 有的学者将决策者过度自信的心理

11、偏差描述 为自大，如Lys&Vincent (1995)探讨了企业兼并决策中管理者自大与价值制造的关系，J.T. Li&Tang(2008)探讨了管理者自主权在管理者自大和企业风险担当关系中 的调整作用，其争辩觉察管理者的自主权 越高，管理者自大和企业风险担 当的正相关关系越显著。过度自信或 者自大都反映的是管理者相同的心理 偏差特征，本书采用过度自信这 个常用的描述方法。过度自信对管理者制定决策的影响 是行为公司理财领域关注的热点 其中管理者的过度自信对企业绩效的影响被很多学者的相关研 究提及其中, Hayward&Hambrick (1997)探讨CEO的过度自信与企业 决策和绩效关系时

12、提出，在企业并购行为中CEO的过度自信将导致企 业支付更高的收购溢 价，更简洁导致企业的投资扭曲现象。Malmendier&Tate(2006)认为管理者 的过度自信将导致企业制定 更多破坏价值的并购决策。Doukas&Petmezas (2007)那么证明白在兼并活动中管理者的过度自信将导致更差的投资回报和 更差的长期业绩表 现。Mahnendier&Tate(2005)的争辩觉察，由于过度自信 的管理者过高评价企业的内部力量、忽视企业，的外部融资约束，将导致 投资策略被扭曲。行为决策理论关注管理者的心理偏差，目前主要有三个视角在探讨管 理者的过度自信和企业风险担当的关系：管理者过高估量自己

13、解 决问题的 力量；过低估量资源需求和过高估量企业的资源禀赋；过低估量企业面临 的环境的不确定性。具体相关争辩如下：首先，假如管理者是过度自信的， 那么他们将高估自己解决问题的力量，这样的认知偏差可能导致管理者高 估企业战略决策收益的可能性，高估企业对决策的执行力量。其次，过度 自信的管理者低估为实施战略而产生的对企业外部资源的需求，同时高估 了企业自身的资源禀赋Malmendier&Tate(2005)的争辩觉察，过度自信的管 理者在融资的时候更倾向于内部融资而不是外部融资，由于他们信任企业 的内部融资足够满足企业战略实施的资源需求。这种资源禀赋方面的认知 偏差导致企业的管理者高估企业战略实

14、施可能带来的收益。Chatterjee&Hambrick (2007)认为，上述的认知偏差将导致管理 者乐 观，从而倾向于选择高风险的战略决策。最终，过度自信会导致 管理者低 估企业运营环境的不确定性。过度自信的管理者通常认为他 们把握了更多 的信息(实际上并不知道那么多)，而且认为自己把握 的信息更有价值。在 信息上的认知偏差导致过度自信的管理者认为，他们对企业的行动和结果 可以把握得很好。Durand (2003)认为，如 果管理者认为自己的把握力量越 高，那么他低估企业风险的可能性就 愈大，同时企业的业绩将表现得越 差。上述三种观点都认为，企业的管理者在环境评估时过低估量了风险， 导致企

15、业实际担当了更多的风险，说明管理者的过度自信对企业战略选择 和风险担当有重要的影 响。七、领导岗位需求领导岗位需求作为管理者管理决策过程中的必不行少的因素，进 入学 者的争辩视野。领导岗位需求是指管理者感受到的工作困难或挑战的程度 强调管理者对工作困难或挑战的主观感受。领导岗位需求不是在一般员工 岗位需求的基础上进行的简洁推导，由于两者的产生来源和其对企业产生 的影响存在很大的差异。比方一般员工的岗位需 求普遍被认为取决于组织 内部的运营特点、任务设计等问题，很少考虑企业外部环境的影响，但管 理者在为企业制定战略决策时是不行能忽视企业外部环境因素的。领导岗 位需求也不同于被大家熟知的领导压力，

16、领导岗位需求是领导压力的一个 来源，同时领导压力也会反作用于领导岗位需求。假如管理者感受到的领 导压力越大，那么管理者也将感受到更强的领导岗位需求。依据Hambrick 等人对领导岗位需求的定义，领导岗位需求受三个因素的影响：任务挑战、 业绩挑战和管理者抱负。1、任务挑战因素企业管理者所面临的岗位环境是不同的，有些领导岗位的任务难 度很 大，将直接导致这些管理者要实现企业的业绩目标变得格外困 难。环境和 组织是影响任务挑战的两个重要因素。企业所面临的市场环境的宽松程度、 不确定性和简单性是影响管理者任务挑战的主要因 素。市场宽松性是指， 企业面临的环境能够维持企业持续增长的能力。一个宽松的市场

17、可以让企 业获得很多的机会和资源，这将导致企业管理者在进行战略决策时有很多 的自由空间。市场的简单性是指企 业的运营环境的竞争程度，比方企业所 处的行业是完全竞争的行业，进入门槛很低，竞争者格外多，那么管理者 制定决策时将面临很大的挑战。市场的不确定性是指企业面临的环境是不 稳定而且不行猜想的，不确定性会导致信息的不稳定和不行靠，这将增加 管理者实现任 务挑战的难度。组织特征也影响管理者的领导岗位需求，如 组织的资 源禀赋越多，管理者的岗位需求就相对越低；假如企业可以运用 的资 源很少那么管理者要实现高的企业绩效将感受到很多的压力。组织战 略和组织结构的简单性也是领导岗位需求的重要来源，如大型

18、企业中各个 职能单位之间业务联系亲密而且简单，那么就要求企业的管理者有很强的 资源整合与协调力量；小而简洁的企业这方面的要求就低很多。2、业绩挑战因素企业的全部者获得投资回报和财宝增值的要求直接产生了管理者对企 业业绩的要求，管理者对企业业绩要求的不同会导致其所面临的 业绩挑战 的程度不同。当然，企业作为一个利益相关者的集合，除股 东外的其他企 业参与者出于不同的角度同样也会对企业有业绩要求，如员工期望有更好 的酬劳，客户期望获得更有价值的产品或服务等这些都将增加管理者的业 绩挑战压力。全部权和经营权分别的现代企业 中，管理者的业绩压力主要 来源于股东，在一个有效的把握权市场的环境下尤为如此。

19、管理者面临的 业绩挑战还依靠于管理者的历史和当前的管理业绩。Hambrick等（1995） 的争辩觉察近期业绩不好的管理者有更强的战略变革倾向，而业绩好的管 理者往往更满足于现状。但是，考虑到市场环境及企业内部资源禀赋，业 绩好的管理者也可能将更多资源配置于研发部门，以期更加可持续地进展。3、管理者抱负因素各种不同的动机促使管理者倾向于努力实现企业的业绩目标，其 中管 理者的个人抱负是格外重要的因素，而且管理者间的抱负存在很多差异。 有些管理者的目标在于提高企业的业绩，他们将更多的焦点 放在对自身力 量的要求上，而不是对企业运营环境的要求上；相反，有些管理者的经营 目标就是维持企业的正常运转和

20、业绩水平，那么他 们就更多关注企业的运 营环境而弱化对自身力量的要求。上述观点说明管理者可以局部打算自己 的岗位需求 那些志在提高企业绩效的管理者会担当更多的领导岗位需求 即使组织和环境对他们并没有那么高的需求。管理者追求最大化企业业绩表现的个人抱负，可能来源于不同层面的因素。第一，来源于个人层面的 因素。如对成就的渴望或者把握的需要，也可能来源于管理者的年龄和领 导任期方面的因 素。Hambrick,Fink elstein&Mooney(2005)的调查觉察， 年轻的、在职业生涯早期的管理者有更强的欲望来证明自己的力量，而年 纪大的、职业生涯相对成功的管理者的业绩抱负那么明显减弱。其次，来

21、源 于企业对管理者设计的、与企业业绩相关的薪酬激励体系。如股票期权、 以业绩为基础的薪酬体系或管理层持股等。总体来讲，在管理者面临的任 务挑战和业绩挑战的基础上，管理者的个人抱负进一步增加了管理者的岗 位需求。八、中国企业中契约的特点Fama&Jensen (1983)将公司分为两类：开放式企业和封闭式企 业，它 们都有明确的契约特征。开放式企业是典型的大型简单组织，而封闭式企 业要相对小而简洁一些。中国的企业和上述的两类企业都 有差异。我们通 过Fama&Jensen对两类企业的描述来了解中国企业的契约特点。据Fama&Jensen的分类方法，多数的中国企业好像接近封闭式公司 的定义，但又存

22、在很大的差异。开放公司的股权分散化，可以自由 让与，这与我国企业的现状存在本质的差异。我国企业的现状类似于 封闭 企业，股权相对集中，不行以自由让与，拥有剩余索取权的主要 是国家或 法人机构。但与封闭公司不同的是，在我国企业中拥有决策权的企业管理 者几乎不担当剩余风险，也不拥有剩余索取权。这就导致了我国企业的决二、必要性分析5三、公司简介6四、董事会机制和社会资本机制的关系7五、社会资本治理机制对战略决策的影明9六、决策者过度自信15七、领导岗位需求18八、中国企业中契约的特点22九、不完全契约与权力配置23十、决策行为的影响因素25H一、战略决策质量的影响因素28十二、战略决策争辩的进展33

23、十三、公司治理争辩的趋势38十四、组织机构、人力资源分析44劳动定员一览表45十五、SWOT分析说明46十六、工程风险分析56十七、工程风险对策59策过程既有封闭企业的缺点，又存在开放公司的委 托代理问题。由宽敞公众股东持股的开放公司通过一系列内部治理机制和外部治理 机制来约束管理者的自利行为，但对中国的企业而言，股权相对 集中，企 业的治理主要依靠于内部治理机制，外部治理机制的作用微 弱。依据 Cubbin&Leech的分析，中国上市企业的全部者对管理者的控制也表现在两 个方面：作为企业的流通股股东，由于持股比例低且分散，外部股东对管 理者的把握微乎其微；而作为占有控股地位的企业 大股东，应

24、当对公司的 管理者实施有效的把握，但由于大股东是国家 而带来全部者缺位，这一内 部把握机制的作用也受到限制。九、不完全契约与权力配置契约理论的进展和演化是争辩公司治理问题的基础之一，契约理论把 企业定义为一系列契约的集合把企业与市场分别看成是不同性质的契约： 市场可以说是一种完备的契约，而企业那么是一种不完备的契约，在契约不 完全的状况下必定会产生公司治理问题。在20世纪80年月中期之前，管理学者主要基于托付代理理论争辩 企 业问题。Jensen等人把代理关系定义为一种契约关系，托付人授予代理人 某些决策权，要求代理人供应有利于托付人利益的服务。由于托付人和代 理人双方可能的利益冲突，代理人可

25、能表现出道德风险，而不是依据托付 人的利益行动。托付人要让代理人努力工作，就必需通过契约对他们进行 监督和激励。所以，代理理论分析企业问题，是聚焦于托付人如何选择或设计 最优 契约来克服代理问题。但代理理论遗漏了一个重要的因素：缔结 契约的过 程是有本钱的，契约条款规定得越周密，规范契约条款的本钱就越高。契 约能够自我实施的范围就越大，契约的事后执行本钱就 越低。因此，当事 人必需进行权衡以签订一份最正确契约。Hart等人认为，由于交易本钱的存在，特殊是相关变量的第三方 不行 证明性，使得契约是不完全的，即契约双方不行能在初始设立契 约时就对 全部的或然大事及其对策做出详尽的规定。交易本钱经济

26、学 将缔约本钱、 不完全契约与专用性投资引入企业制度分析，强调不完全契约对企业运作 带来的影响。从交易本钱经济学的角度看，企业所 面临的问题就是在不完 全契约的条件下，设计出能够节省交易本钱的企业制度与治理结构。但是 Tirole等人认为，契约当事人所真正关怀 的并不是具体的或然大事本身， 而是或然大事对支付的影响。契约的根本目的在于要对预期的“支付或然 状况做出某种规定，只要当事人设计出能够自我实施的契约方案，那么第 三方的不行证明性就不是 特殊重要了。Hart等人认为，在契约不完全的环境中，物质资本全部权是组织全部 权力支配的基础，物质资产全部权的拥有者将拥有对人力资本所有者的把 握权。不

27、完全契约理论的核心在于最正确的财产权结构支配应该是什么？ Hart等人信任，设计最正确的全部权支配是实现企业目标一总盈余最大化过 程中最重要的财产权结构支配，并且认为“在均衡状态，产生最高社会盈 余的全部权结构将被选择 O契约的不完全性是说契约双方签订的契约在事前是不完全的，但 在事 后是完全的。拥有剩余把握权的契约方可以提高其事后讨价还价 的地位， 同时也能激励与其进行交易的另一方，为从交易中获益而进 行关系专用性 投资。因此 应当将资产全部权授予拥有最重要的关系专用性投资的一方， 或者拥有不行或缺的人力资本的一方。但是，Aghion&Bolton(1992)回到了传统的投资者与管理者之间的

28、托付 代理问题，否认了 “股东单边治理是最优治理结构”的传统观念。他们认 为，企业最有治理结构的支配取决于代理人利益与组织利益的关系。假如 企业家的私人收益与总收益之间是简洁正相关关系，那么企业家单边把握 最有利于企业的剩余价值制造，进而可以实现最优效率；否那么，把握权的 相机配置才是最重要的。十、决策行为的影响因素理性的概念可以有三个层面：认知理性、实践理性和评价理性。认知 理性指人类特有的一种认知力量，能够运用概念、推断、推理的 规律思维 力量，能够借助于“规律一趋势”的理论模型对将来的实践活动赐予设 计、评估和预见的力量。实践理性主要指人类特有的一种规范行为的自控 力量，人类对个体行为与

29、群体行为有着协调全都的调控、平衡、组织与指 导的力量，同时也有着自主、自决和制造的能力。评价理性主要是主体对 自身行为的目的、过程和结果的评价力量和评价原那么。主体的活动总是被 纳入由利益、需要所设定的价值尺度的评判程序中，理性表现为尺度的规 范性、有序性和合理性的持有。Simon (1976)在批判理性人假设时指出，人在制定决策时的认知力量是 有限的，由于人猎取和处理信息的力量是有限的，人们通常只在比拟可替 代选择之后才制定决策。人类行为的“主观理性”推广到企业行为问题， 企业的决策就能够依据正确的目标而采取某种行动。现实经济活动中的决策者并不能完全符合传统理性的概念，他们并非 是全知全能的

30、，其决策时会存在不完全信息、有限的学问和计算力量。因 此，现实决策者的决策过程将是简化支付函数、有限的信息和支付的 局部排序。考虑到限制决策者处理信息力量的约束，决策者的理性将是有 限的。由于将人看作信息加工系统的观点的消灭，决策理论中对理性研 究的 模式发生了转变。由于人必需从外界接收信息，所以必需把决策 置于人与 环境相互作用的框架中加以争辩。人在与环境的乐观相互作用中，其能动 性和才智可以得到充分的呈现，而不再是机械的环境接受者。在真实世界 中的决策环境里，有限的计算力量和对环境的认知力量必定意味着人类理性是有限的，而有限理性的心理机制正是人类 有限 的信息加工和处理力量。Simon认为

31、，与其把决策看成一种行动，不如把它看作一种程序，一 种找出问题、分析比拟、选择解决途径的程序。他提出了决策程序的四个 步骤：找到需要打算的条件和环境；觉察、进展和分析可能的行动过 程；从那些可选择行动中选择一个最合适的方案；评价过去的选择。 以上四步实际上是决策的一般过程。Simon的有限理性理论探讨了有限理性的心理机制，其相关论述认为， 人类理性是在肯定的限度之内起作用的，即理性的适用范围是有限的。“一 切管理决策都有一个内在约束，即可用资源的稀缺性”，这种约束“可能 就是(生物学定义的)生物自身的生理、心理限度” O决策理论的社会模型又称为决策的社会心理学模型，它认为人的行为 大局部是由人

32、的潜意识指导的。依据此观点，人们是没有力量作出理性决 策的，社会因素对决策行为有深远的影响，社会的压力和影响甚至会导致 决策者作出完全非理性的决策。Simon提出的有限理性观 点弥补了传统完 全理性观点的缺乏，但他并没有把心情纳入决策分析 框架。Goleman认为理性和心情在决策过程中是互补的，两者共同作用于 决 策结果。虽然心情对决策分析的影响机制还不能完全确定，但心情可能对 偏好和感知产生影响，间接影响认知、把握思考，从根本上改变决策者的 理性，影响最终的决策行为。当决策条件完全不确定时，决策者倾向于进 行完全心情认知的决策分析，此时得到的决策结果处于模糊状态。十一、战略决策质量的影响因素

33、Eisenhardt( 1989)认为，争辩战略决策制定过程中如何提高战略决策质 量的同时 也应当关注团队成员在战略决策制定过程中所投入的情感性反 应由于团队成员对决策过程的反响对所能到达的合作水平具有很大影响。1、决策承诺一个组织是由它的管理者所作的一系列的战略决策，以及他们如 何制 定这些决策所组成的。由于管理者在制定决策过程中面临解决问题的简单 性和不确定性，可能会远远超过他们个人的力量，所以管理 者往往需要以 团队的形式来制定决策。一个团队的决策制定效率，在 肯定程度上取决于 团队成员之间在信息供应以及对不同观点争辩的合作上。战略决策制定的标准理性模型认为，制定高质量的决策是提高公司业

34、 绩的重要途径。一个高质量决策的最终价值在很大程度上取决于 管理者在 决策实施过程中，是否具有相互协作的意愿。但是现存的相 关证据显示， 为了到达高质量的决策而设计的决策过程，有可能反过 来会被管理者对这 个过程的情感反响所影响。对那些决策团队成员而 言，在他们已经将自己 对决策制定的观点充分公开的决策团队中，这种决策过程对团队成员情感 反响的影响很有可能会导致成员对决策不担当义务或者只是牵强地在将来 的工作中保持一种合作的态度。有效的决策过程的一个更完整的设计，应 当不仅考虑到决策的质量，还应该考虑到这种决策过程对决策团队成员的 情感反响的影响，比方说，对决策的承诺、对团队的共同愿景及对团队

35、领 导的信任。管理者对战略决策的承诺水平对组织很重要，由于决策制定团队中的 成员有可能会延迟或者破坏最初决策的执行，在高度竞争和不断变化的环 境中，即使只是稍微的延迟也可能是很危急的。决策承诺，是决策团队中 的成员接受已制定的战略决策以及打算在执行决策的过程中相互合作的程 度。个体对战略决策的承诺保证了合作所需要的共同的、协调的选择，然 而承诺的缺乏会给团队领导者可以考虑的选择 范围带来很大的约束。团队 成员对一项决策的赞同以及合作的程度可以极大地影响领导者执行这项决 策的力量。最终，由于战略决策往往 是相互交织在一起的，所以一项决策 的承诺的缺乏所产生的后果，可能远远不止影响到这项决策的成功

36、与否。团队成员对战略决策作出承诺的程度是战略决策成功实施的一个打算 因素。提升公正感的程序可能会增加团队成员对决策的承诺。当团队领导 者成认团队成员的投入时，他们会更倾向于对已做的决策作 出承诺。 Guth&McMillan (1986)的争辩推想，中层管理者的承诺是与 他们的晋升可 能以及赐予他们职位的正式关注程度相关的。当团队成员已经表达了自己 的观点之后，他们可能会乐意接受公司所制定的决策，但是假如觉察到决 策者根本没有听他们的，那么他们会对这个过 程感到绝望。因此，对团队 成员投入的关注会导致团队成员对战略决策的更强的承诺。过程公正会影响成员对决策的反响，特殊是决策的承诺。由于至少从

37、长远来看，它挂念成员保护了他们自身的利益。当成员对决策有 直接把握 的时候，成员或许也能在一项特定的决策中保护他们自身的利益。假如决 策表达了成员的想法和偏好，那么他们对决策的承诺水 平将更高。然而， 当成员看到他们对决策几乎没有什么影响的时候，到达决策的过程对成员 的决策承诺的影响就会更大。因此，当成员对最终的决策儿乎没有影响的 时候，对成员投入的关注就变得尤其重 要。2、共同愿景团队成员相互之间的关系对战略决策的实施，以及团队机能的持 续发挥是很重要的。团队具有共同愿景的时候，团队成员可能会在工 作中更加 紧密地合作，并且会更加坚持不懈地保证团队的目标被实 现。相反，成员 之间关系的不和谐

38、会限制对决策的全都意见以及接受程度。公正的过程对 团队成员具有象征意义：成员对决策具有投入，意味着他们在团队中是被 重视的、被敬重的成员。过程公正感与团队冲突负相关。由于投入具有这 种意义，所以决策制定者肯定要关注 它。也就是说，当团队成员的投入被 认真对待了，他们会觉得自己在 组织中的地位被确定了。团队成员相互之间的共同愿景对一个团队的长期合作以及它最终 的成 果也有很大的影响。共同愿景带来了团队成员相互之间的依附 感。依附感 是指，成员个体认为他们是组织的一局部，以及成员个体 期望与别的成员 共同合作的程度。来自别的团队成员的孤立可能会阻碍成员在将来决策中 共享信息的意愿，从而破坏了团队成

39、员之间的合作和协调。依附感的缺乏 将会加剧团队成员以牺牲更优的团队决策为代价，而追求个人利益的倾向。 更进一步，战略决策环境存在很大的不确定性，并不是全部的突发大事都 能被提前猜想，因此成员忍受观 念上的差异的意愿和机敏性对团队程序的 成功很重要。相较于对团队没有依附感或者不宠爱与别人进行合作的成员 对团队具有依附感的成员可能会更倾向于为了快速制定决策而进行合作。3、信任战略决策不行能总是在全都认同的基础上被制定，同样一个团队 领导 者的决策也不行能同时讨好全部的团队成员。因此，团队领导者需要得到团队成员的信任，从而可以在决策制定以及实施的过程中保 持方向。一些 争辩证明，过程公正感与对团队领

40、导者或决策制定者的信任感之间是正相 关的。团队成员的信任感加强了团队成员对自己被 作为团队中正式的、被 敬重的成员对待的认知，这会加强他们对决策的投入和承诺。局部争辩显示，在战略决策制定的过程中领导力量是尤其重要 的，同 时，战略决策团队的领导者必需获得团队成员的信任，信任是一个稳定的 合作系统存在的先决条件。依据Ring&vandeVen(1992)的 观点，信任用来 描绘团队成员信任领导者善意的程度，特殊的，信任 指团队成员信任他们 的领导者在考虑他们的职位时是真诚的以及没有 偏见的程度。时间和环境 的约束往往要求领导者制定一些并不是团队成员全都同意的决策，由于真 实观点的差异以及自身利益

41、的差异同时 存在，所以有时候一个领导者必需 插手并且进行选择，由于在短时间内是很难达成全都的由于观点和利益 的差异，战略决策不行能受到 全部相关者的欢迎。假如一个团队领导者没 有获得团队成员的必要信任，那么将会导致成员对决策的不合作、对信息 的隐瞒以及对将来决 策过程的破坏。因此，对团队领导者而言，他们的挑 战就是引导一个可以加强成员信任的决策。十二、战略决策争辩的进展21世纪商业世界中竞争的激烈程度是前所未有的，企业都期望在激烈 拼杀的红色海洋中退出，去查找蓝色的海洋。但无论企业查找蓝色海洋的 目标或愿望能否实现，为了生存和进展，任何企业都必需不 断地制定并实 施一系列的战略决策。大到全球知

42、名的企业IBM,小到任何一个家庭作坊式 企业，都必需在不断变化的商业环境中制定对企业将来生存进展至关重要 的战略决策，虽然每个企业战略决策的规模可能不同，但每个战略决策对 该企业的进展而言都是格外重要的。所 以，每个企业都格外关注战略决策 的过程和决策的质量，由于战略决策质量和决策的实施直接影响企业的业 绩。企业战略决策的相关争辩 涉及的领域格外广泛，特殊是对战略决策质 量和战略决策的实施问题，很多学者从不同的角度争辩其中的影响因素， 以求提高企业的战略决策的质量。尤其是在全部权和经营权分别的世界里, 代理人成了企业的主要决策者，此时如何保护企业股东和全部其他利益相 关者的利益，成为战略管理理

43、论关注的焦点。Dooley&Fryxell (1999)对战略决策的描述中提到，“对一个组织而言， 一个战略决策将产生格外重要的结果，并给组织带来相应的资源要求，组 织的业绩很大程度上依靠于战略决策制定的质量和决策的实施。其中，战 略决策质量是指一个决策对达成组织目标的贡 献，能否乐观实施决策乂依 靠于决策制定小组对执行决策的承诺。决 策承诺指决策小组成员接受并同 意战略决策的实施。所以决策承诺是影响一个战略成败的关键因素，而决 策者对已经制定的决策的承诺受到很多因素的影响，如何提高决策者承诺 是战略管理争辩的重点。战略选择分析方法中，一般假设管理者制定决策的目标是最大 化，公 司的财务业绩。

44、但是战略管理领域对公司业绩和战略决策质量 关系的争辩 目前没有统一的结论 由于公司的总体业绩表现可能受到很多因素的影响 战略决策的作用很有可能被其他因素掩盖或消退。所以在关注战略决策为一、产业环境分析世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深化进展，世界 经济在深度调整中曲折复苏，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，全球 治理体系深刻变革，但国际金融危机深层次影响在相当长时期照旧存在， 全球经济贸易增长乏力，保护主义抬头，地缘政治关系简单变化，传统平 安威逼和非传统平安威逼交织，不稳定不确定因素增多。我国正处于全面 建成小康社会决胜阶段，经济进展方式加快转变，新的增长动力正在孕育 形成，新

45、技术、新业态、新模式大量涌 现，经济长期向好基本面没有转 变，但进展不平衡、不协调、不行持 续问题仍旧突出。我市经济社会平稳健康进展，在地区生产总值跨过万亿元门槛的新起 点上，迎来承办2016年G20峰会和2022年亚运会、建设中国（杭 州） 跨境电子商务综合试验区和国家自主创新示范区等重大历史机 遇。但进展 中也存在一些冲突和问题，主要是：经济转型升级压力较 大，新旧动力转 换还未完成；自主创新力量不强，束缚创新创业的体制机制障碍较多；城 市国际化水平不高，城乡区域进展不够平衡；资源约束趋紧，环境承载力 缺乏，“城市病”显现；人口老龄化压力增 大，民生保障任务照旧繁重； 影响平平稳定的各类风

46、险隐患仍旧存 在，维护公共平安、促进和谐进展面 临的挑战仍旧较大。刨花板是由木材或其他木质纤维素材料制成的碎料，施加胶粘剂后在 热力和压力作用下胶合成的人造板，结构比拟均匀，加工性能好，可以依 据需要加工成大幅面的板材，是制作不同规格、样式的家具较好的原材 企业带来财务业绩的同时，更应当关注战略决策制定和实施的过程。决策制定的分析框架涉及多个领域，可以从数量分析方法延长到 行为 学。管理者是公司主要的决策制定和决策实施的人或群体，管理 者在决策 制定过程中的行为选择及决策环境对其的影响是分析决策制定行为的重要 因素。托付代理理论告知我们，由于全部权和经营权的 分别，全部者和管 理者的目标可能是

47、不全都的，管理者可能为了自己的目标制定有损于股东 的利益的决策。也就是说，在两权分别的状况下，托付代理问题不行回避。特殊状况下，企业的股东就是管理者，可以忽视两者间的代理问题对 决策制定的影响。但是，Simon(1976)在批判理性人假设时指出，人猎取及 处理信息的力量是有限的，意味着在制定决策时，决策 者的认知力量是有 限的。决策者通常只能在几个可替代选择中进行比拟之后制定决策。在现 实世界中的决策环境里，管理者对信息的有限计算力量和对环境的有限认 知力量，必定意味着人类的理性是有限的。随着将人看作信息加工系统观 点的消灭，比方Simon认为有限理性的心理机制是人类有限的信息加工和 处理力量

48、造成的。在分析决策 过程的影响因素时，有限理性假设使得决策 环境因素显得格外重要。学者们生疏到必需把决策置于人与环境相互作用 的框架中加以争辩，决策理论中原来对理性假设的争辩模式发生了转变。 人在与环境的积 极相互作用中，其主观能动性可以得到充分的呈现，而不 再是被动的环境接受者。战略管理对决策目标的评价在不断调整。最初关注决策制定对组织财 务绩效的影响，后来由于托付代理问题的提出，开头考虑组织中代理问题 对决策者行为选择的影响。有限理性假设提出之后，战略决策领域越来越多关注决策者在有限理性状况下的决策行为和战略决策质量 的影响机制问题。公司内部进行的决策有很少的一局部可以称为“战略决策”。战

49、略决 策和非战略决策并没有一个明确的区分界限，但有一些特点可以对两者进 行区分 Mintzberg,Raisinghani&Theoret (1976)将“决 策”定义为：“是一个 对行动的特殊承诺(通常是对资源的承 诺)，战略决策是“与重要性联 系在一起的，即执行行动、资源承诺等都是格外重要的” 0决策过程是“一 系列行动和动态因素的集 合，过程从行为的激发开头，到对行为的特殊承 诺结束。Chandler(1962)认为“战略决策关系到企业的长期生存问题，事 务性决 策更多的是处理日常事务，使企业的日常运转更有效 率o Nutt (1998)将战略决策定义为“对一个组织而言将产生重要 后果和资源需要的 一个选择”。本书采用Nutt对战略决策的定义它反映了战略决策的本质， 但同时