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1、不容忽视的工程启动阶段小杨最近比拟烦朋友小杨在一家很不错的软件公司工作了三年，一直都是 春风得意，但是最近却挺发愁的。公司老总刚签了一个几百 万的订单，对方也是老总的朋友。因为两位老总都很熟悉， 流程很简单，但都希望工程尽快开工，签约时也不会有正式 的签约仪式等活动。合同签订后，公司老板让信任的小杨和 其他几个员工组成了一个工程组，由小杨担任工程经理。老 板小杨被介绍给客户老板，客户老板马上在自己公司安排了 一间办公室给他们使用。一切似乎顺利而迅速。小杨觉得这又是一次展示才华的机会。他会更加努力，及 时和客户老板沟通。但是客户老板很忙，经常不在公司。小 杨去找了其他部门的负责人，他们没有说做不
2、到，也就是说 和他没有关系，有的甚至说根本不知道这件事。问题不及时 解决，很多手续都不会签。工程内部也有很多问题。有程序 员屡次越过小杨，向老板请示。几个程序员编写的软件界面 不统一；工程的每一笔费用，财务部都要求小杨和老板签 字。于是小杨频繁给老板打 ，还有人想，为什么小杨总 是利用老板压人？后来，小杨和工程组的其他工作人员以及 财务部的工作人员发生了很多摩擦。小杨的老板也开始怀疑 小杨的工作能力。最近刚找他谈过一次，小杨觉得特别委 屈。小杨的遭遇相信很多工程经理都亲身经历过，尤其是刚刚开 始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个 主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希
3、望赶 紧做完工程，因此，常常跳过工程启动环节，直接指令工程 经理进入实施阶段。结果工程刚开始就麻烦不断。正所谓“良好的开始是成功的一半”，做工程启动是为了形成一个 良好的沟通体系，让所有与工程相关的人都理解工程的重要 性，同时形成一个由双方老总、工程负责人和工程组成员所 构成的三级沟通体系，确保工程管理的畅通。工程启动：小问题大学问启动是工程管理团队在工程开始阶段的具体工作，包括项 目或工程阶段的计划、实施和控制。只有当工程的可行性研 究结果说明工程是可行的，或工程阶段的必要条件已经成熟 或已经具备时，工程才能开工。贸然启动这个工程是不可取 的。任命工程经理和成立工程管理小组是工程启动完成的标
4、 志之一。一般来说，应该尽早选择工程经理并将其分配到项 目中。无论如何，在工程计划实施之前，工程经理都要值 班。但是，无论是工程经理和工程管理团队接受他人委托， 管理客户工程，还是选择和发起自己的工程，都应该高度重 视工程启动阶段的工作，包括明确资金、权限、时间、要 求、双方责任和广泛沟通。启动阶段是正式成认新工程的存在，或允许现有工程在下一阶段继续工作的过程。工程经理接受委托后，在开始工程 括范围、本钱、时间、质量、风险、人力资源、沟通、采购 等等。这些不同的方面可以称为工程变量、工程变量或工程 参数。有些工程发起人或客户往往对工程的很多方面不是很 清楚，只是有一个模糊的概念，尤其是一些高科
5、技工程。如 果工程由一个以上的人或组织发起，问题可能会更严重。在 大多数情况下，他们对工程的目的、内容、范围和行动计划 的理解是不一致的，甚至是矛盾的。因此，工程经理必须在 工程启动时负责统一他们的认识，有效防止缺乏共识和工程 驱动力的风险。否那么无法顺利开工，勉强开工，必然会在项 目的过程中造成麻烦。之前,必须明确工程涉及的各个方O工程有很多方面，包工程启动会：万里长征第一步召开启动会，明确工程实施的意义，说明工程成功实施的 关键因素，确定双方的责任，是一种有效的方式。工程启动 会可根据工程具体情况灵活选择规模、方式和内容，如工程 正式签约仪式、工程发动大会等。，类似于行军打仗前的宣 誓活动
6、。以软件工程为例，现在很多工程都涉及到用户业务应用的软 件开发，在实施中要跟用户的各个层面打交道，但现实往往 是用户单位的员工根本不了解IT公司在给自己的企业做什 么，因此，签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员 工传递工程的信息，激发公司全体员工对工程的热情。IT公 司老总、工程负责人、开发人员、施工人员和用户方的领 导、工程协调人、相关部门人员聚在一起，让大家知道双方 的合作正式开始。仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方 的领导要强调工程的意义。联想集团公司在上ERP工程时就 专门召开了全体员工誓师大会，柳传志亲自到会讲话，把ERP 工程摆到关乎企业生死存亡的高度，并亲手将一面大旗授予
7、 ERP工程的负责人。柳传志还在会上说，有人说现在上ERP是 找死，但现在不上那就是等死，我们与其在这里等死，为什 么不去拼搏一把呢？后来的事实证明，这不仅极大地鼓舞了 工程组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是信息 部门的事，而是公司从上到下都要关心的事。通过这个仪 式，双方要组成工程管理班子，成立工程指挥部或工程管理 委员会等机构，由双方总经理牵头，工程负责人为执行人， 日常联系由双方指定人员。在签合同时，利用双方人员到齐 的机会，IT公司要把软件功能用通用、专业的语言和用户方 的领导、技术人员、业务负责人进行最后确认，因为此时有 分歧改正的本钱不大。同时，还可使双方人员彼此认识，清
8、 楚各个层次的接口，大家混个脸熟，以后打交道就会更通物 O工程签约仪式可以在用户单位举行，可以节省用户的时 间，也可以在酒店举行。但需要注意的是，签约仪式要精心 组织，场地要大一些，通过各种方式为双方的沟通创造良好 的环境。会前，各模块负责人要明确自己的客户界面，找机 会单独和对方聊天，拉近彼此的距离。此外，会场双方大佬 的融洽气氛也会对工程的实施产生有效的威慑作用。公司内部会议：领取“尚方宝剑”工程启动将是一个外部情况。在公司内部，也要营造一个 内部的情境，让各部门都知道这个工程能为公司创造什么经 济效益，明确工程组人员和工程负责人，确定工程负责人的 权限。公司、采购、人事、技术、销售等部门
9、都要参与进 来，这样才能打造一个良好的内部服务体系，让工程团队专 注于服务用户。公司主要召开工程组成立大会。会上最重要 的是宣布工程的内容，工程负责人的权限，工程组成员，项 目时间段，工程需要的设备和资金等。对工程管理给予充分 授权，工程经理全权负责与本工程相关的事宜。这样就不需 要为了工程组的人员调动，根据工程进度购买设备，工程发 生的财务费用等一次又一次的找总经理。只要在规定范围 内，工程经理签字即可。工程授权书必须由总经理签字，并在会上宣读。为了增强 团队凝聚力，可以在会上进行工程团队的宣誓或誓词宣言, 形成高度集中、统一、合作的团队精神。内部宣传既能让各 个部门了解工程，创造条件为工程
10、组服务，又能给工程组成 员压力和动力，让他们认识到工程的意义和团队精神的重要 性，这是工程经理的一把利剑。内外部有利环境的营造，项 目的启动是水到渠成的事情，工程组成员可以专心执行。项 目的成功也更有保障，不会因为失控而受挫。工程的成功启动绝不取决于工程团队或工程经理。它必须同时具备内部和外部条件。所以双方高层都应该高度重视, 剑，用户端的主管也需要。尤其是在中目前的企业文化环境下。工程经理需要一把工程小组首次会议：为成功奠基在现代企业中，工程经理在组织中的工作，遇到的最大障碍 就是人的障碍，真正的工程经理往往将80%以上甚至是90% 的时间用在了沟通和合作上，大局部有经验的工程经理都会 认为
11、工程经理最重要的是做人的工作，和所有工程相关者能 够达成共识。因此，工程团队在工程开始时的第一次会议是非常重要和 关键的。工程团队的第一次会议决定了团队在工程各个阶段 的运作绩效，确保团队有一个良好的开端是每个成员的责 任。在工程开始之前，或者说在工程的启动阶段，多做工 作，踏实做，是非常必要的，也是提前防范一些可预见风险 的有效手段。缺乏共识是工程中最常见的风险，会带来各种 后果。通过召开工程团队的第一次会议，我们可以初步了解不同 人的经历和特长，确定谁可以或愿意执行不同的工程任务， 增加团队成员实际接受这些任务的可能性。其次，团队成员 的个人目标、日常工作目标和工程团队工作目标要统一，让
12、团队成员真正参与到团队工作中来。第三，让成员有机会互 相了解，建立信任，这也是一个成功团队的特点。最后，尽 可能消除工程组成员的疑虑，让大家知道自己从事的是什么 样的工作，能带来什么样的价值。因此，工程组的第一次会 议可以说是工程成功的一个基石。做好工程启开工作，把握成功风向标俗话说，“磨刀不误砍柴工”，工程的启开工作在整个工程 生命周期内看似很不起眼，很多人认为微缺乏道，甚至可以 越过或草草了事，岂不知会为以后的工作留下种种隐患。在 进入工程实施前，工程范围的明晰和工程计划落实等固然非 常重要，然而仅仅这些措施是远远不够的。“工程不是在结 束时失败，而是在开始时失败“，做过工程的人大概都会对
13、 这句话感触良深。对于一个工程来说，工程组内部、企业内 部、企业与客户之间能就关键问题到达共识，显得至关重 要。有一句话是这么概括的，在一个解决方案上达成共识比 这个解决方案本身的先进性重要得多。工程管理专家们经常 讨论信息化建设，常常会说信息化建设风险很大，然而最难 以预测和掌握的是人的因素，技术上的问题总是会有解决方 案的，而达成共识其实就是解决人的问题，减轻或者降低项 目实施过程中可能出现的、由于人而引起的不必要的阻力。在去年10月在南京召开的中国第三届工程管理国际会议上, 提出中国的工程管理要向“四化”方向开展，这“四化”就 是科学化、现代化、规范化和体系化。从整个的工程管理发 展来讲，就是使我们的工程管理理念科学化、程序规范化、方法现代化、制度体系化。工程启动阶段的问题，也要纳入 路，成为现代企业工程管理体系中重要的组成局部，有效提 高工程的成功率。U!化”来考虑，使工程的启动过程走向科学规范的道 白思俊