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1、你知道什么是全面质量管理吗？全面质量管理(TotalQualityManagement, TQM)就是一个组织以 质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和 本组织所有成员及社会受益而到达长期成功的管理途径。一、全面质量管理的概述20世纪50年代末，美国通用电气公司的赛根堡姆和质量管理专 家朱兰提出了 “全面质量管理” (TotalQualityManagement, TQM)的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平 上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服 务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中 构成为一体的一种有效体系“。60年代初，美国一
2、些企业根据 行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动” (ZeroDefects),日本在工业 企业中开展质量管理小组(Q. C. Circle/QualityControlCircle)活动行,使全面质量 管理活动迅速开展起来。全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个 过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完 成不同的工作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产 生、形成、实施和验证的过程。四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它 运用到质量管理中来，总结出“计划(plan
3、)一执行(do)一检 查（check）一处理（act） ”四阶段的循环方式，简称PDCA循 环，又称“戴明循环”。八个步骤，为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段 还可以具体划分为八个步骤。1）计划阶段：分析现状，找出存 在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找 出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计 划，制定措施。2）执行阶段：执行计划，落实措施。3）检查阶 段：检查计划的实施情况。4）处理阶段：总结经验，巩固成 绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循 环。在应用PDCA四个循环阶段、八个步骤来解决质量问题时，需要 收集和整理大量的书籍资料
4、，并用科学的方法进行系统的分 析。最常用的七种统计方法，他们是排列图、因果图、直方 图、分层法、相关图、控制图及统计分析表。这套方法是以数 理统计为理论基础，不仅科学可靠，而且比拟直观。 二、全面质量管理的特点全面质量管理是一种预先控制和全面控制制度。它的主要特点 就在于“全”字，它包含三层含义。（1）管理的对象是全面的，这是就横向而言。（2）管理的范围是全面的，这是就纵向而言。（3）参加管理的人员是全面的。三、全面质量管理的内容全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成 一种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/ 服务的质量、工作过程和顾客反响时间等。全面质量管理由
5、结构、技术、人员和变革推动者四个要素组 成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变 革。全面质量管理有三个核心的特征：即全员参加的质量管理、全 过程的质量管理和全面的质量管理。全员参加的质量管理即要 求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人， 都要参与质量改进活动。参与“改进工作质量管理的核心机 制”，是全面质量管理的主要原那么之一。全过程的质量管理必须在市场调研、产品的选型、研究试验、 设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维 修等各个环节中都把好质量关。其中，产品的设计过程是全面 质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程实现产品质量的 重要过程；而产品的
6、质量最终是在市场销售、售后服务的过程 中得到评判与认可。全面的质量管理是用全面的方法管理全面的质量。全面的方法 包括科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信 技术行。全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服 务质量。另外，全面质量管理还强调以下观点：用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工 序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。预防的观点，即在设计和加工过程中以预防为主为核心，变管 结果为管不良因素，消除质量隐患。定量分析的观点，只有定 量化才能获得质量控制的最正确效果。以工作质量为重点的观 点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。四、全面质量管理的四个阶段全面
7、质量管理一般分为四个阶段：第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段(Plan)这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指 示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标 和质量计划等。第二个阶段为执行阶段，又称D阶段(Do)这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产 品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。第三个阶段为检查阶段，又称C阶段(Check) o这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情 况，是否符合计划的预期结果。最后一个阶段为处理阶段，又称A阶段(Action) o主要是根据检查结果，采取相应的措施。五、全面质量管理应用案例案例：纽约
8、市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术纽约市公园及娱乐部的主要任务是负责城市公共活动场所(包 括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等)的清洁和平安工 作，并增进居民在健康和休闲方面的兴趣。市民将娱乐资源看作是重要的基础设施，因此公众对该部门重 要性是认同的。但是在采用何种方式实现其使命，及该城市应 投入多少资源去实施其计划却很难达成共识。该部门面临着管 理巨大的系统和减少的资源。和美国的其它城市相比，纽约市 的计划是庞大的。该部门将绝大局部资源投入现有设施维护和 运做，尽管为设施维护和运做投入的预算从94年到95年削减 了 4. 8%o为了对付预算削减，并能维持庞大复杂的公园系统，该部门的 策略
9、包括：与预算和管理办公室展开强硬的幕后斗争，以恢复 一些已削减的预算；开展公司伙伴关系以取得更多的资源等 等。除了这些策略，该组织采纳了全面质量管理技术，以求“花更少的钱干更多的事”。在任何环境下产生真正的组织变化是困难的，工人们会对一系 列的管理时尚产生怀疑。因此，该部门的策略是将全面质量管 理逐步介绍到组织中，即顾问团训练高层管理者让他们接受全 面质量管理的核心理念，将全面质量管理观念逐步灌输给组织 成员。这种训练提供了全面质量管理的概念，选择质量改进项 目和目标团队的方法，管理质量团队和建立全面质量管理组织 的策略。虽然存在问题，但这些举措使全面质量管理在实施的 最初阶段获得了相当的成功
10、。有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政和运做 收益。启动费用是22.3万美元，平均每个工程2.3万美元。总 共节省了 71.15万美元，平均每个工程一年节约7.1万美元。这个数字不包括间接和长期收益，只是每个工程每年直接节约 的费用。在全面质量管理技术执行五年后，情况出现了变化。该部门是政治任命的。以前的官员落选了，新一任官员就任 后，TQM执行计划被搁浅了。新上任的负责人将其前任确立的全 面质量管理技术看作是他能够忽略的其前任的优势。大局部成 员没有完全理解或赞成TQM哲学，认为只是前任遗留下来的东 西。但是新任同样面临着削减的预算和庞大的服务系统的问 题，但却没有沿用前任采取的
11、工具，其采用的是私有化、绩效 管理等手段。分析：纽约市公园与娱乐管理局 (TheNewYorkDepartmentofParksandRecreation)的主要任务是 负责城市公共活动场所(包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、 广场等)的清洁和平安工作，并增进居民在健康和娱乐方面的 兴趣。该部门面临着如何以较少的资源提高服务绩效的问题。 在前期该部门将“全面质量管理” (TQM)确定为一项重要举措 并取得了一定成效。但是到后期因为领导人变更而放弃该工具 改用其它工具。我们也用上述的理论框架做简要的分析： 首先，公园与娱乐管理局的目标是在面临预算削减的情况下， 继续维持庞大复杂的服务系统。该局面临
12、的问题是减少的预算 和增加的顾客需求。市民将娱乐资源看作是重要的基础设施， 因此，公众对该部门重要性是认同的。但是在采用何种方式实 现其使命，及该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成 共识，为设施维护和运做投入的预算从1994年到1995年削减 了 4. 8%。因此该局的目标是以最小的本钱达成目标。其次，公园与娱乐管理局在前期采用的最重要的一项政策工具 是“全面质量管理”。“全面质量管理”有以下三个核心理 念：(1)工作过程中的配备必须为特定目标设计；(2)分析职员的工作程序，以进行路线化的组织运作并减少过 程变动；(3)加强与顾客的联系，从而了解顾客的需求并且明确他们对 服务质量的界定。
13、实践证明，“全面质量管理”是一种有效的工具。有关分析显 示了该局实施“全面质量管理”所获得的财政和运做收益。启 动费用是22.3万美元，平均每个工程2. 3万美元，总共节省了 71. 15万美元，平均每个工程一年节约7. 1万美元。这个数字不 包括间接和长期收益，只是每个工程每年直接节约的费用。第三，公园与娱乐管理局在运用“全面质量管理”技术时考虑 到组织路线的影响。在任何环境下产生真正的组织变化是困难 的，工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。因此该局的策略 是将全面质量管理逐步介绍到组织中，即顾问团训练高层管理 者让他们接受全面质量管理的核心理念，将全面质量管理观念 逐步灌输给组织成员。这种
14、训练提供了全面质量管理的理念， 和建立全面质量管理组织的策略。虽然存在一些问题，但这些 举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。第四，公园与娱乐管理局在后期因环境改变而放弃“全面质量 管理”工具。“全面质量管理”强调主要领导者的作用，这在 政府部门是一个挑战。委任的领导人经常会落选，继任者都想 证明他们的工作较之前任要有所改进，这常常会使新的管理者 抛弃其前任的管理方法。在“全面质量管理技术”执行五年 后，情况出现了变化，以前的官员落选了。新一任官员就任 后，只把“全面质量管理”看作是前任遗留下来的东西，其大 局部成员也没有完全理解或赞成TQM哲学。尽管同样面临着削 减的预算和庞大的服务系统的问题，但该局却没有沿用前期采 取的工具，而是采用是“私有化”、“绩效管理”等手段。 在该案例中，尽管“全面质量管理”这一工具与该局以“较少 的本钱维持庞大的服务系统”的目标是匹配的，而且该局在运 用“全面质量管理”这一新工具时也考虑到组织路线的影响并 采取了一定策略以减少推行该工具的阻力，从而使该工具在经 过一段时间尝试后被证明是达成目标的有效工具，但最终却因 为领导人的变更而被抛弃。可见，决策者选择政策工具并不完 全是理性的，这个案例的意义在于展现了政策工具选择面临的 政治压力。