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1、 page 1第一单元 抱团打天下，组建高效团队1、高效团队的基本要素工作定义与纪律约束互补的技能 技术与职能的整合 解决问题的技能与决策的技能人际关系的技能 没有有效的交流和建设性的冲突，就不可能产生共同的理解和目的解决问题技术/功能人际关系少数人个人的相互的具体目标共同方法有意义的目的业绩成果团队产品 个人成长责任感技能 信任page 2 有效的建设性冲突又要依靠处理人际关系的技能 技能包括承担风险、善意的批评、客观公正、积极倾听第一单元 抱团打天下，组建高效团队1、高效团队的基本要素共同愿景和绩效目标 共同的、有意义的愿景能确定基调和志向即“解决问题的空间”主要问题： 如何解决： 主要阶
2、段 时间进度 损失(美元) 可得数据 具体业绩目标是愿景整体的一部分 共同愿景与具体目标对绩效的重要性使用共同的方法 团队需要形成共同的方法，即如何一起工作才能得到目标 团队成员必须投入时间与精力来磨合其工作方法相互承担责任page 3 没有一个群体在使其自己为团队负起责任之前能成为团队的 共同愿景与共同的方法就是试金石 团队承担责任乃是我们对自己和投入作出严肃的承诺：责任与信任第一单元 抱团打天下，组建高效团队2、团队业绩曲线团队绩效曲线团队工作产品：任何团队都必须生产某种增大的业绩价值，这种价值大于成员个人的努力，即每个人作出实际的工作贡献。其基本思路是，每个人都必须尽力工作，而且一起工作
3、，作出一些有形的成业绩影响团队效用工作小组虚假团队潜在团队真正团队高效团队page 4就第一单元 抱团打天下，组建高效团队2、团队业绩曲线工作小组 在没有重大业绩增量要求或机会使之称为团队的情况下的群体 群体成员的相互影响主要表现在交流信息、最佳经验或看法上，也表现出作出决策，帮助每个人尽职尽责 缺乏实际的或真正符合理想的、要求团队方法或相互负责的共同愿景、增量业绩目标或共同的生产产品虚假团队 尽管具有业绩增量的需要或机会，却没有将重点放在团队业绩上，也并不想实现团队业绩的群体 对形成共同愿景或建立业绩目标不感兴趣，因而其业绩成果低下 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，更没有产生任何
4、共同的好处 整体的总和小于个人的潜力潜在团队 具有重大业绩增量需要，而且也确实想改善业绩成果的群体 通常只要比较明确的共同愿景、业绩目标或工作产品，更多的纪律约束，以形成共同的工作方法 但是尚未建立起团队责任感真正团队 由少数技能互补、愿意为了使他们走到一起来的共同愿景、业绩目标、工作方法，彼此负责的人们组成的群体 真正的团队是创造或提升业绩的基本单位page 5高效团队 能够满足真正团队的所有条件、又能促使其成员对彼此的个人成长和成功给予极大支持的群体 责任感远远胜过一般的团队，且成就也远远超越一般的群体，也远远超过团队成员的合理想象 是一种强有力的可能性，也是所有真正团队和潜在团队的最佳模
5、式为了取得显著的业绩成果，我们能够做些什么呢？这是一个重要的问题，每个成员必须扪心自问。答案取决于面临的业绩挑战的具体性质第一单元 抱团打天下，组建高效团队3、团队业绩评价指标主题与认同感 团队必须是围绕着一系列主题而组合起来的，这些主题反映了他们的基本目标与认同感 这些主题的关键在于它们对团队具有十分丰富的含义 团队主题如同一种专用语言或密码，反映了在团队内部进行讨论“什么重要、为什么重要”等问题时的方便途径热情与能量水平 团队成员目标一致，愿景共识，尽管辛苦，信心百倍，热情高涨 团队内部蓄积的能量与热情是非常令人羡慕与诱人的 团队能量与热情是在团队成员的相互影响下产生的循序渐进的过程 团队
6、的发展并非一蹴而就，而是通过一连串的令人振奋的事件向前推进的 有些事件常常是“计划”之外的，甚至是“失败”的，但却激励团队业绩的发展个人责任感 团队成员对彼此的成长与成功具有强烈的责任感 一旦团队成员具有了责任感，它会使团队的共同愿景丰满(富)起来 使团队的业绩理想得以延伸，使团队成员共同遵守的工作方法更有力度page 6 必须引起关注的是，人们不可能被迫去关心他人业绩目标与成果 业绩既是团队存在从理由又是团队存在的结果 真正的团队总是超水平发挥，达到最佳业绩 对于个体行动的个人而言，既能适应又是挑战 若要考察一个群体是不是真正的团队，首先看它的业绩成果第一单元 抱团打天下，组建高效团队4、提
7、升曲线：从个人业绩到团队业绩组建高效团队过程中，团队成员必须承担起解决冲突、相互信任、相互依赖和努力工作的风险，否则就无法形成真正的团队在所有的风险中，最棘手的是建立其相互信任和依赖，只有这样，才能从个人负责提升到相互负责创造团队业绩的方法 确定迫切的重点与方向 根据技能与学习技能的潜力选择成员 特别关注最初的会见与行动 建立明确的行动规则 提出并把握立竿见影的业绩目标 经常用一些新鲜事物和信息挑战团队成员 多化时间聚集在一起，对事不对人 开拓积极反馈、承认和激励的能力团队与群体的区别群体 团队 强烈、清楚地被关注的领导者 分享领导角色page 7 个人责任 群体目标与更广泛的组织使命相同 个
8、人的工作/产品 召开有效的会议 间接地通过对他人的影响测量其业绩 讨论、决定与授权 个人的和相互的责任 团队自己提交的业绩目标 团队工作/产品 鼓励开放式的讨论和积极地解决问题的会议 通过评估团队的工作/产品直接测量 讨论、决定和一起从事实际的工作第一单元 抱团打天下，组建高效团队5、团队、障碍与结局：摆脱困境克服障碍 失去了动力与热情 困惑或无助 缺乏目标与认同感 缺乏诚意、非建设性的冲突 人身攻击 对管理层或其他部门的指责 方向感不强 对团队业绩的贡献不够充分也不够公平 主要的技能差距 外部的误解、敌意与冷漠摆脱困境的方法 回顾基本要素 争取小胜 导入新的信息与方法 利用管理顾问与培训 更换团队成员掌握主动与结局21 世纪业绩目标所要求的行为变化原来的 全新的个人责任 除了个人责任外，还要有相互支持共同负责和page 8就思考问题与决策的人员与执行和做事的人员区别对待通过个人比以往更有效地做专业分工很细的一些规则来建立职能优越感依靠管理控制给多少钱干多少活建立在信任基础之上的关系希望每个人都思考、都执行、都做事鼓励它们发挥多种作用，跨越相互交换技能并一起工作，进行持续改善活动让人们接受有意义的目标，帮助它们设定共同愿景(包括个人愿景)，并使之学习必要的知识渴望能增长个人才干，也渴望能使这种才干得以开发利用的个人成长