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1、通用(tngyng)薪酬设计七步法第一页，共40页。1 1、前期、前期(qinq)(qinq)准备准备2 2、澄清、澄清(chngqng)(chngqng)薪薪酬酬战略战略4 4、薪酬数据、薪酬数据(shj)(shj)收集与深收集与深度分析度分析5 5、设计薪资、设计薪资架构架构薪酬设计七步法第一步薪酬设计七步法第一步-前期准备前期准备6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序7 7、薪酬管理运、薪酬管理运作体系设计作体系设计第二页，共40页。开展开展(kizhn)(kizhn)前期前期宣传宣传(xunchun)(xunchun)，组，组织培训织培训(pixn)(
2、pixn)与与学习学习编制推编制推进计划进计划组建薪酬组建薪酬管理变革管理变革推进团队推进团队职位分析职位分析（如有必要）（如有必要）薪酬变革薪酬变革实施前的实施前的前期调查前期调查12345七步法第一步七步法第一步-“前期准备前期准备”活动内容活动内容第三页，共40页。1 1、前期、前期(qinq)(qinq)准备准备2 2、澄清、澄清(chngqng)(chngqng)薪薪酬酬战略战略4 4、薪酬数据收集、薪酬数据收集与深度与深度(shnd)(shnd)分析分析5 5、设计薪资架、设计薪资架构构七步法第二步七步法第二步-澄清薪酬战略澄清薪酬战略6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、
3、职位评估或职层排序职层排序7 7、薪酬管理运、薪酬管理运作体系设计作体系设计第四页，共40页。管理管理(gunl)程序程序薪酬策略(cl)内部内部(nib)的公的公平性平性外部外部的竞的竞争性争性薪酬薪酬文化文化如何实现薪酬管理的内部公平性如何实现薪酬管理的内部公平性竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构倡导什么样的薪酬文化倡导什么样的薪酬文化设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价等程序等程序薪酬目标：主要支持哪些人力资源战略目标的实现？薪酬战略的主要内容薪酬战略的主要内容第五页，共40页。薪酬结构
4、策略分析矩阵（分析工具）薪酬结构策略分析矩阵（分析工具）薪酬福利组成部分薪酬福利组成部分报酬报酬 现金部分现金部分基本工资基本工资个人绩效工资个人绩效工资团队效益工资团队效益工资长期性奖励长期性奖励报酬报酬-非现金部分非现金部分自选式的自选式的医疗医疗购房购房养老金养老金非报酬性的奖励非报酬性的奖励职业发展职业发展认同计划认同计划绩效考评绩效考评子女看护设施子女看护设施娱乐设施娱乐设施进修学习的休假进修学习的休假最重要最重要主要目标主要目标吸引吸引员工员工保留保留优秀员工优秀员工提高提高工作效率工作效率认同认同个人贡献个人贡献提高提高公司业绩公司业绩提高整体提高整体技能水平技能水平次重要次重要
5、无关无关第六页，共40页。薪酬策略薪酬策略(cl)(cl)管理两大基本模式对比管理两大基本模式对比以职位以职位(zhwi)为基准为基准q职位量化，职位量化，q容易实现容易实现(shxin)内部内部q公平公平q便于薪资成本便于薪资成本q控制控制,并与外部并与外部q市场对比市场对比q引发人事弊引发人事弊端端q组织结构变组织结构变化时需要调整化时需要调整q工作灵活性工作灵活性增强时不适用增强时不适用q人才作用增人才作用增强时不适用强时不适用以能力为基准以能力为基准q灵活灵活q有助技术人有助技术人才队伍稳定才队伍稳定q激励人才成激励人才成长长q复杂，难以复杂，难以量化量化q如果缺乏能如果缺乏能力素质模
6、型管力素质模型管理理,易导致论资易导致论资排辈排辈日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式q薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。第七页，共40页。123七步法第二步七步法第二步-“-“澄清澄清(chngqng)(chngqng)薪酬战略薪酬战略”活动内容活动内容薪
7、酬战略现薪酬战略现状扫描状扫描(somio)(somio)诊断诊断薪酬战略薪酬战略(zhnl)(zhnl)定义分析定义分析描述薪酬描述薪酬战略战略第八页，共40页。1 1、前期、前期(qinq)(qinq)准准备备2 2、澄清、澄清(chngqng)(chngqng)薪酬薪酬战略战略4 4、薪酬数据、薪酬数据(shj)(shj)收集与深收集与深度分析度分析5 5、设计薪资、设计薪资架构架构七步法第三步七步法第三步-职位评估或职层排序职位评估或职层排序6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序7 7、薪酬管理运作、薪酬管理运作体系设计体系设计第九页，共40页。薪酬策
8、略(cl)职位职位(zhwi)评估评估职层排序职层排序(pi x)or职等架构 职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。职位评估与职层排序职位评估与职层排序第十页，共40页。通用性职位通用性职位(zhwi)评估工具评估工具专门设计的职位评估专门设计的职位评估(pn)工具工具HAYHAY三维评估三维评估(pn)(pn)美世美
9、世IPEIPE码码华信惠悦华信惠悦GGSGGS华信惠悦因素分析法华信惠悦因素分析法翰威特因素分析法翰威特因素分析法从战略核心能力分解因素从战略核心能力分解因素针对企业设计专有的职位针对企业设计专有的职位评估工具评估工具定量的职位评估工具的两大类别定量的职位评估工具的两大类别第十一页，共40页。通用性的职位评估工具个性化的职位评估工具优点1.一般都经过大量企业案例验证，要素的确定具有科学性；2.由于经过实操验证，操作人员对于每个因素把握比较精确；有数据库支持，有利于外部市场薪资数据的对比。1.具有企业的针对性；2.通过反复讨论，使公司内部达成对评估要素的共识。缺点1.与个性化的工具对比，缺乏企业
10、的针对性；2.内部对评估要素认同上具有一定的沟通成本，需要耐心解释。1.没有经过大量企业案例验证，要素的确定科学性有待检验；2.由于没有经过大量企业案例实操，操作人员对于每个因素把握无法实现精确没有数据库支持，不利于外部市场薪资数据对比。定量的职位评估工具定量的职位评估工具(gngj)(gngj)的两大类别的两大类别-对比对比第十二页，共40页。职位职位能力能力 影响力影响力 思维要求思维要求工作控制工作控制 独立性独立性 沟通技巧沟通技巧 失误后果失误后果 佐佳七因素分析法佐佳七因素分析法以职责与任职资格为基础的职位评估以职责与任职资格为基础的职位评估(pn)系统系统第十三页，共40页。p贯
11、穿岗位操作流程的三组贯穿岗位操作流程的三组(sn z)(sn z)因素因素转换转换转换转换(zhunhun)(zhunhun)2 2、影响力、影响力、影响力、影响力 3 3、沟通技巧、沟通技巧、沟通技巧、沟通技巧内部内部内部内部外部外部外部外部4 4、工作控制、工作控制、工作控制、工作控制(kngzh)(kngzh)幅度幅度幅度幅度难度难度难度难度5 5、思维能力、思维能力、思维能力、思维能力1 1、能力、能力投入投入投入投入6 6、独立性、独立性(产出产出 成果成果)7 7、失误后果、失误后果产出产出产出产出佐佳七因素分析法基本原理佐佳七因素分析法基本原理第十四页，共40页。佐佳七因素分析法
12、基本原理（权重佐佳七因素分析法基本原理（权重(qun zhn)分布）分布）第十五页，共40页。运用佐佳七因素分析法运用佐佳七因素分析法进行进行(jnxng)(jnxng)现场职位评估演练现场职位评估演练操作操作(cozu)演练演练第十六页，共40页。职位评估成功职位评估成功(chnggng)的关键控制点的关键控制点组织形式组织形式第十七页，共40页。1 1、前期、前期(qinq)(qinq)准备准备2 2、澄清、澄清(chngqng)(chngqng)薪酬薪酬战略战略4 4、薪酬数据、薪酬数据(shj)(shj)收集与深收集与深度分析度分析七步法第四步七步法第四步-薪酬数据收集与深度分析薪酬数
13、据收集与深度分析6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序5 5、设计薪资、设计薪资架构架构7 7、薪酬管理、薪酬管理运作系统设计运作系统设计第十八页，共40页。薪酬数据薪酬数据(shj)(shj)收集收集薪资薪资(xnz)(xnz)数据收集数据收集-123福利福利(fl)(fl)数据收集数据收集-福利数据收集福利数据收集-第十九页，共40页。薪资数据深度分析三个主要薪资数据深度分析三个主要(zhyo)(zhyo)内容内容整体现金整体现金(xinjn)(xinjn)总收入（总收入（TCTC）对比）对比 123固定收入（固定收入（GCGC）对比）对比(dub)(du
14、b)；薪资结构对比薪资结构对比第二十页，共40页。薪资数据外部对比薪资数据外部对比(dub)(dub)中应注意的问题中应注意的问题-城市薪资差异城市薪资差异第二十一页，共40页。所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。具体运用。线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分）线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分）与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下线形
15、回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下面等式来表达：面等式来表达：logeY=a+bxlogeY=a+bx上面公式中的上面公式中的Y Y表示薪资数据，表示薪资数据，X X则表示薪资等级，则表示薪资等级，a a是线条在是线条在Y Y轴上的拦截轴上的拦截点，因此它被称为点，因此它被称为Y Y轴的截距，斜率轴的截距，斜率b b表明表明X X每增加或减少一个单位每增加或减少一个单位(dnwi)(dnwi)，Y Y所所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得分）产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得分）与对应薪酬数据之间的关联
16、程度，如果关联程度越高则相关系数越接近与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近1 10 0。相。相关系数的平方则表明因变量关系数的平方则表明因变量Y Y变异中的多大比例可以用自变量变异中的多大比例可以用自变量X X来解释。来解释。薪资数据外部薪资数据外部(wib)(wib)对比运用技术对比运用技术-回归分析回归分析第二十二页，共40页。XXXX机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析0 05 5101015152020职等职等固定薪资固定薪资XXXX机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析0 02 2
17、4 46 68 810101212141416161818职职 等等税前现金总收入税前现金总收入回归回归(hugu)(hugu)分析分析-市场薪资对比（中位值）市场薪资对比（中位值）案例案例(n l)薪资(xnz)回归分析对比案例演示第二十三页，共40页。福利福利(fl)对比对比福利系统福利系统基本福利基本福利补充福利补充福利国家法律的规定国家法律的规定市场通行的做法市场通行的做法福利对比(dub)案例演示第二十四页，共40页。1 1、前期、前期(qinq)(qinq)准准备备2 2、澄清、澄清(chngqng)(chngqng)薪薪酬酬战略战略4 4、薪酬数据、薪酬数据(shj)(shj)收
18、集与收集与深度分析深度分析七步法第五步七步法第五步-设计薪资架构设计薪资架构6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序5 5、设计薪资、设计薪资架构架构7 7、薪酬管理运、薪酬管理运作系统设计作系统设计第二十五页，共40页。2.2.确定确定(qudng)(qudng)固定工资固定工资中位值和中位值和级差级差3.3.确定固确定固定工资定工资(gngz)(gngz)带带宽宽1.1.建立和调建立和调整市场整市场(shchng)(shchng)薪薪资曲线资曲线4.4.决定变动工资决定变动工资占固定工资的占固定工资的比例比例设计薪资架构的四步曲设计薪资架构的四步曲第二十六页
19、，共40页。建立和调整市场薪资曲线建立和调整市场薪资曲线(qxin)_(qxin)_选择中位调整基准点选择中位调整基准点123456789101112131415RMB高高RMB低低案例案例(n l):(n l):选择选择1010等为基准职等等为基准职等职职 等等第二十七页，共40页。薪资薪资(xnz)职等职等acbdfeg薪资薪资(xnz)政策线政策线q级差是指高一级差是指高一职等薪资职等薪资(xnz)(xnz)中位值中位值与相对低一职与相对低一职等薪资等薪资(xnz)(xnz)中位值差距中位值差距确定固定工资中位值和级差确定固定工资中位值和级差第二十八页，共40页。案例案例(n l)XXX
20、X公司固定收入薪资公司固定收入薪资(xnz)(xnz)构架构架 G50P最小值中位值最大值级差带宽下重合薪资比率21226414956 1645217948 20%1.3431548117624 1956321502 0.19 22%0.11 1.2641954220957 2326225567 0.19 22%0.14 1.1952466924808 2766130514 0.19 23%0.16 1.1263114029554 3310036646 0.20 24%0.17 1.0673930935424 4180048176 0.26 36%0.17 1.0684962044492 52
21、50060508 0.26 36%0.29 1.0696263755865 6620076535 0.26 37%0.29 1.06107906870464 8350096536 0.26 37%0.29 1.06119980988608 105000121392 0.26 37%0.30 1.0512125990110000 132000154000 0.26 40%0.35 1.0513159042138272 168000197728 0.27 43%0.36 1.0614200762176132 214000251868 0.27 43%0.36 1.0715253426222041
22、272000321959 0.27 45%0.39 1.0716319905281633 345000408367 0.27 45%0.40 1.08第二十九页，共40页。中位值级差中位值级差%RMB100,000115,000134,550161,460196,981245,226较高职等的中位值较高职等的中位值公式公式=-1 -1 x 100%x 100%较低职等的中位值较低职等的中位值()建立建立(jinl)(jinl)中位值和中位值级差的练习中位值和中位值级差的练习第三十页，共40页。建立建立(jinl)(jinl)中位值和中位值级差的练习中位值和中位值级差的练习(续续前前)公式公式(
23、gngsh):(gngsh):较低职等的中位值：除以较低职等的中位值：除以(1+(1+中位值级差中位值级差)较高职等的中位值：乘以较高职等的中位值：乘以(1+(1+中位值级差中位值级差)根据中位值级差来调整薪资根据中位值级差来调整薪资(xnz)的中位值曲线的中位值曲线第三十一页，共40页。范围范围(fnwi)宽度宽度%最大值最大值最小值最小值()-1x 100公式公式(gngsh):-20%+20%50%宽度宽度(kund)-15%+15%35%宽度宽度中位值中位值=最小值最小值2+范围宽度范围宽度 =2中位值中位值()最大值最大值=()1+范围宽度范围宽度最小值最小值确定固定工资中位值带宽确
24、定固定工资中位值带宽q各等级薪资的最大值与最小值各等级薪资的最大值与最小值差差距距比比例例即为等级薪资的分布或带宽。即为等级薪资的分布或带宽。第三十二页，共40页。1.中位值中位值=RMB80,790 带宽带宽(di kun)35%计算计算(j sun)最大值和最小值最大值和最小值最小值最小值:最大值最大值:2.最小值最小值=RMB68,000 最大值最大值=RMB102,000计算计算(j sun)中位值及带宽中位值及带宽中位值中位值:带宽带宽:确定固定工资定中位值带宽练习确定固定工资定中位值带宽练习3.带宽带宽=50%最大值最大值=RMB89,000计算中位值和最小值计算中位值和最小值.中
25、位值中位值:最小值最小值:第三十三页，共40页。20032003年（第一次）薪资架构调整年（第一次）薪资架构调整0 05 510101515202020042004年（第二次）薪资架构调整年（第二次）薪资架构调整0 05 510101515202020052005年（第三次）薪资架构调整年（第三次）薪资架构调整0 05 5101015152020薪资计划平衡两大要点：薪资计划平衡两大要点：1 1、薪资总额的预算控制、薪资总额的预算控制2 2、薪资架构的调整、薪资架构的调整案例案例XXXX机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）第三十四页，共40页
26、。决定变动工资决定变动工资(gngz)(gngz)占固定工资占固定工资(gngz)(gngz)的比例的比例1919等以上等以上18,1718,1716,15,14,16,15,14,13,1213,1211,10,911,10,98,7,6,5,48,7,6,5,43,2,13,2,1100%100%52.5%52.5%37.5%37.5%30%30%22.5%22.5%15%15%职等职等市场市场(shchng)(shchng)比例比例薪资(xnz)架构第三十五页，共40页。1 1、前期、前期(qinq)(qinq)准备准备2 2、澄清、澄清(chngqng)(chngqng)薪酬薪酬战略战
27、略4 4、薪酬数据、薪酬数据(shj)(shj)收集与收集与深度分析深度分析七步法第六步七步法第六步-福利设计福利设计6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序5 5、设计薪资、设计薪资架构架构7 7、薪酬管理运、薪酬管理运作系统设计作系统设计第三十六页，共40页。福利福利规划规划表表年度计划表年度计划表问卷调查问卷调查组织沟通组织沟通福利会议福利会议长期规划长期规划年度计划年度计划与预算与预算计划实施计划实施福利计划福利计划(jhu)管理流程管理流程 任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使员工完全任何成功的福利计划，其结果的成功与否都
28、依赖于正确的沟通渠道。为了使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该(ynggi)加强与员工在福利方面的沟加强与员工在福利方面的沟通，征求员工意见。通，征求员工意见。第三十七页，共40页。1 1、前期、前期(qinq)(qinq)准备准备2 2、澄清、澄清(chngqng)(chngqng)薪薪酬酬战略战略4 4、薪酬数据、薪酬数据(shj)(shj)收集与深收集与深度分析度分析七步法第七步七步法第七步-薪酬管理运作系统设计薪酬管理运作系统设计6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序5 5、设计薪资架、设计薪资
29、架构构7 7、薪酬管理、薪酬管理运作系统设计运作系统设计第三十八页，共40页。薪酬管理运作机制薪酬管理运作机制薪酬管理流程薪酬管理流程薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬管理表单薪酬管理表单薪酬管理制度薪酬管理制度将规定将规定：薪酬结构如何确定；同：薪酬结构如何确定；同一职位不同员工的工资如一职位不同员工的工资如何确定？员工职位变动（何确定？员工职位变动（如平级调动；晋升；降级；如平级调动；晋升；降级；异地调迁等）如何调整薪资异地调迁等）如何调整薪资？薪资例外情况（如护角？薪资例外情况（如护角的需要；挖人等）的处理的需要；挖人等）的处理；薪酬与绩效的接口；薪酬与绩效的接口薪资计划表薪资计划表调薪申请表调薪申请表月工资发放表月工资发放表福利规划表福利规划表薪酬管理流程目录薪酬管理流程目录流程图与流程描述流程图与流程描述 薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程的设计，而薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程的设计，而薪酬制度薪酬制度(zhd)与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件薪酬管理运作系统薪酬管理运作系统(xtng)(xtng)设计内容设计内容第三十九页，共40页。THE END THANKS第四十页，共40页。