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1、业务流程标准化业务流程标准化工厂采购工厂采购2005-4工作目标工作目标保证供应保证供应,优化库存优化库存优化供应商资源优化供应商资源降低采购成本降低采购成本提高采购来料质量提高采购来料质量提高部门工作效率提高部门工作效率2005-4工作职责工作职责部门编制（定岗定位）工作分配原则部门编制（定岗定位）工作分配原则 （1 1）优先一个供应商对应一个采购工程师；一类物料对应一个采购工程师）优先一个供应商对应一个采购工程师；一类物料对应一个采购工程师 （2 2）重点供应商、关键物料优先骨干采购员负责）重点供应商、关键物料优先骨干采购员负责2005-4主要工作职责主要工作职责订单管理：订单管理：及时、
2、准确和定期的完成及时、准确和定期的完成SAPSAP订单制作、发出、核对、归档、删除，并在订单制作、发出、核对、归档、删除，并在SAPSAP中确认和更新订单的交中确认和更新订单的交货期货期,保证保证SAPSAP订单与实际订单一致；订单与实际订单一致；FORCASTFORCAST管理：管理：及时并准确地定期滚动给出物料的采购预测（即及时并准确地定期滚动给出物料的采购预测（即FORCASTFORCAST）；）；物料需求管理物料需求管理 及时并准确地反馈到料信息及物料问题；及时并准确地反馈到料信息及物料问题；根据生产计划合理安排到货根据生产计划合理安排到货,保证每天生产正常进行；关注保证每天生产正常进
3、行；关注生产动态，不断优化库存控制；生产动态，不断优化库存控制；参与项目各阶段的评审工作参与项目各阶段的评审工作;供应商考核供应商考核 1.1.参与供应商的评估工作，参与供应商配额协议的建议工作，不断优化供应商资源；参与供应商的评估工作，参与供应商配额协议的建议工作，不断优化供应商资源；2.2.掌握各自负责物料的供应情况（如供应资源，产能，采购周期掌握各自负责物料的供应情况（如供应资源，产能，采购周期)和供应环境，定期同供应和供应环境，定期同供应 商交流；定期更新供应商到货计划和优化交货期管理；商交流；定期更新供应商到货计划和优化交货期管理；不良品管理：不良品管理：及时记录和处理不良来料的退货
4、、补货及来料少的补货；及时记录和处理不良来料的退货、补货及来料少的补货；账目管理：账目管理：1.1.委外加工委外加工:根据生产需要，根据生产需要，与与物控物控一起妥善一起妥善安排物料的委外加工安排物料的委外加工事宜事宜,并做好记录和跟踪，并做好记录和跟踪，并并保证保证账目的及时核销；账目的及时核销；2.2.协助结算、财务部门与供应商进行对帐，保证供应商物料订单明细、账目明细与我公司系统资料协助结算、财务部门与供应商进行对帐，保证供应商物料订单明细、账目明细与我公司系统资料 明细的一致；明细的一致；定期协调供应商的付款安排工作定期协调供应商的付款安排工作;2005-4考核关键指标考核关键指标量产
5、供货及时率量产供货及时率 计算公式：计算公式：1-1-生产缺料损失数量生产缺料损失数量/（生产完成数量（生产完成数量+生产缺料损失数量）生产缺料损失数量）2005 2005目标：每月达到目标：每月达到96%96%库存周转率库存周转率 计算公式计算公式（月（月期末库存价值月期初库存价值）期末库存价值月期初库存价值）/(2*/(2*月使用库存价值）月使用库存价值）20052005年目标：年目标：0.560.56订单确认及时率订单确认及时率,5,5天是基准天是基准 计算公式：供应商回传订单系统内确认数量计算公式：供应商回传订单系统内确认数量/总系统订单数量总系统订单数量 2005 2005目标：目标
6、：85%85%订单再计划交货期与系统及时率订单再计划交货期与系统及时率 计算公式：系统交期与计算公式：系统交期与reschedule datereschedule date一致（一致（77天都算）的天都算）的ITEMITEM数目数目/ship note ITEMship note ITEM总数总数 2005 2005目标：目标：2005-4业务概览业务概览-工厂采购过程工厂采购过程(订单、订单、FORCASTFORCAST、交货）交货）2005-4业务概览业务概览-工厂采购过程（物料管理）工厂采购过程（物料管理）具体以具体以SCSC过程为准过程为准2005-4关键控制点关键控制点-订单管理订单
7、管理订单格式订单格式 国内以国内以SAPSAP格式为准，国外英文合同以英文标准模版格式为准，国外英文合同以英文标准模版“国际采购订单格式国际采购订单格式”为准（来源于为准（来源于SAPSAP订单），全部为书面形式；订单），全部为书面形式；订单根据订单根据MRPMRP跑出的跑出的PRPR每周四前滚动制作、审批、发出、回传（供应商的承诺）并在系统每周四前滚动制作、审批、发出、回传（供应商的承诺）并在系统确认；确认；订单修改、删除订单修改、删除 根据每周的根据每周的MRPMRP计划变化、计划变化、BOMBOM变化及供应商变更等信息按标准流程和表单进行订单的修变化及供应商变更等信息按标准流程和表单进行
8、订单的修改、取消以及在改、取消以及在SAPSAP系统内的删除系统内的删除订单数量核对、订单交货期再计划管理订单数量核对、订单交货期再计划管理 至少每至少每2 2周一次；做好供应商的订单数量、交货期核对和更新；周一次；做好供应商的订单数量、交货期核对和更新；订单归档订单归档 至少每季度一次；至少每季度一次；2005-4采购周期模型采购周期模型4天天安全库存安全库存时间时间供应商交货周期供应商交货周期 PO完成日期完成日期MRP运行运行生产开始日期生产开始日期PR释放时间释放时间收货收货时间时间有效库存有效库存7天天12周周 1 天天 3天天2周周生产需求日期生产需求日期 7天天 3天天PO完成时
9、间完成时间计划覆盖计划覆盖时间时间2005-4采购周期采购周期1W包装盒包装盒说明书说明书纸纸 箱箱2W胶圈垫胶圈垫五金件五金件3W薄膜按键薄膜按键屏蔽片屏蔽片电池电池侧健侧健标牌标牌/护镜护镜充电器充电器转轴转轴天线天线国模国模（结构件）（结构件）4W受话器受话器马达马达PCBFPCCONNLDOLED电容电容电感电感电阻电阻5WHALL开关开关磁珠磁珠ESD+EMI热敏电阻热敏电阻6W二三极管二三极管MOS管管滤波器滤波器模拟开关模拟开关7W钽电容钽电容逻辑开关逻辑开关VCO8WCAMERA晶体晶体功入功入语音语音后备电子后备电子PHILIPS/BRD套料套料10WDSPLCDV20套料套
10、料9WPASAGEM物料物料FLASH11WSIMENS模块模块MOTO套料套料12WSAGEM模块类模块类高通芯片高通芯片4周周12周周8周周2005-4关键控制点关键控制点-订单管理流程订单管理流程流程、制度：流程、制度：宁波波导股份有限公司合同管理规定宁波波导股份有限公司合同管理规定工厂采购订单产生流程工厂采购订单产生流程工厂采购转单流程工厂采购转单流程工厂采购订单处理流程工厂采购订单处理流程采购订单变更对供应商偿付处理流程采购订单变更对供应商偿付处理流程表单：表单：工厂采购订单修改公函采购订单变更对供应商偿付报告工厂采购订单修改公函采购订单变更对供应商偿付报告订单取消赔偿协议订单取消赔
11、偿协议SAPSAP订单格式（订单格式（SAPSAP系统标准格式）系统标准格式）国际采购订单格式国际采购订单格式2005-4关键控制点关键控制点-FORCAST-FORCAST管理管理FORCASTFORCAST格式以标准的格式以标准的EXCELEXCEL格式为准格式为准正常项目物料：正常项目物料：FORCASTFORCAST发出给供应商至少每发出给供应商至少每2 2周周一次；一次；新品项目物料：在收到采购新品项目物料：在收到采购BOMBOM的当天内给出至少的当天内给出至少3 3个月个月FORCASTFORCAST发给供应商发给供应商；在遇到项目计划调整时需要及时更新在遇到项目计划调整时需要及时
12、更新FORCASTFORCAST发出给供应商；发出给供应商；FORCASTFORCAST发出后需要与供应商及时沟通、核对；做好物料预测和需求管理发出后需要与供应商及时沟通、核对；做好物料预测和需求管理;表单：表单：FORCASTFORCAST标准格式标准格式2005-4关键控制点关键控制点-物料需求管理之库存控制物料需求管理之库存控制按需到货，实现按需到货，实现JIT（Just In Time)；确保生产的前提下库存最优化确保生产的前提下库存最优化;库存控制策略库存控制策略2005-4安全库存设置安全库存设置3天天14天天1W2W9W5W6W3W4W7W8W14天天10天天7天天5天天交交货期
13、期2005-4关键控制点关键控制点-物料需求管理物料需求管理每天、每周、每月需求的跟踪（三要素：需求量、计划量、实际量）及预测每天、每周、每月需求的跟踪（三要素：需求量、计划量、实际量）及预测关键物料（大价值物料如关键物料（大价值物料如LCD、模块、摄像头和长周期物料如模块、摄像头和长周期物料如IC)的的3-6个月的每月需求确认及预测个月的每月需求确认及预测供应商产能的确认（尤其是模具产能）及预测供应商产能的确认（尤其是模具产能）及预测 -模具产能模具产能,机器产能，生产线产能，原材料供应机器产能，生产线产能，原材料供应(如按键、护镜、天线、结构件等）如按键、护镜、天线、结构件等）-供应商的分
14、货情况供应商的分货情况,-我公司占供应商的生产、销售的配额情况我公司占供应商的生产、销售的配额情况表单：表单：关键物料需求交货确认表单（标准关键物料需求交货确认表单（标准SAP表单）表单）制度、操作原则：制度、操作原则：工厂采购交货期管理及原则（不受控）工厂采购交货期管理及原则（不受控）2005-4关键控制点关键控制点-供应商考核之工厂采购供应商考核之工厂采购采用记录式考核采用记录式考核 每天记录，月度总结；每天记录，月度总结；客观公正记录和反映供应商的交货过程中出现的重大物料交货问题、质量问题、服务问客观公正记录和反映供应商的交货过程中出现的重大物料交货问题、质量问题、服务问题；使供应商的日
15、常表现信息知会到各相关部门题；使供应商的日常表现信息知会到各相关部门,不断推进供应商资源的优化；同时使采不断推进供应商资源的优化；同时使采 购对供应商的问题有一个投诉的平台购对供应商的问题有一个投诉的平台;表单：表单：供应商日常表现考核记录（不受控）供应商日常表现考核记录（不受控）2005-4关键控制点关键控制点-不良品管理不良品管理不良品来源：不良品来源：IQCIQC来料不良品，生产线不良品，售后返回的不良品来料不良品，生产线不良品，售后返回的不良品退货退货/补货期限：补货期限：不良品补货不良品补货期限统一为期限统一为供应商收到后供应商收到后3周周内内，超出期限采取不补货且扣款或要求供应商返
16、回货，超出期限采取不补货且扣款或要求供应商返回货款款 不良品采购处理频率：不良品采购处理频率：零星退货集中每两周一次零星退货集中每两周一次(零散的月中一次零散的月中一次/月未盘库一次月未盘库一次,大批量的当天处理大批量的当天处理)不良品处理业务检查：每月月底统计当月已确认退货的不良清单各采购员的完成率。不良品处理业务检查：每月月底统计当月已确认退货的不良清单各采购员的完成率。不良品处理采购职责不良品处理采购职责:1、负责根据库房提供的不良品数据、负责根据库房提供的不良品数据1个工作日内提供退货订单及根据需要制作退货订单；个工作日内提供退货订单及根据需要制作退货订单；2 2、(1)(1)对对于于
17、退退货货国国外外的的物物料料，不不良良品品退退出出系系统统后后，负负责责制制作作有有关关退退货货的的相相关关协协议议、单单据据，提交物流部及进出口部门；提交物流部及进出口部门；(2)(2)对于退货国内的物料，需要制作发货通知单向物流部申请将不良品退往供应商；对于退货国内的物料，需要制作发货通知单向物流部申请将不良品退往供应商；3 3、有关国外物料退货参照进出口退货流程相关规定、单据和换货返修退货协议、有关国外物料退货参照进出口退货流程相关规定、单据和换货返修退货协议 4 4、按按照照“退退货货/补补货货期期限限”要要求求供供应应商商进进行行补补货货；针针对对前前T/T、L/C付付款款的的退退货
18、货，如如果果不不补补货需要及时向供应商索回货款或通过其它方式扣款；货需要及时向供应商索回货款或通过其它方式扣款；2005-4关键控制点关键控制点-不良品管理不良品管理一一、当当月月有有收收货货记记录录退退当当月月收收货货订订单单,当当月月无无作作退退货货订订单单,由由采采购购提提供供订订单单,如如果果与与结结算算处处协协商商可可以以退退上上月月订订单单,则可以提供上月订单号则可以提供上月订单号二二、(1)国国内内退退货货需需要要补补货货:采采购购订订单单制制作作要要求求作作”退退货货补补货货”两两个个行行项项目目订订单单,如如果果退退货货不不能能明明确确是是针针对对哪哪个个订订单单退退货货,价
19、价格格取取最最近近两两个个月月中中的的最最高高价价,订订单单以以书书面面形形式式发发给给供供应应商商,供供应应商商补补货货时时务务必必注注明明补补货货订订单单号号,原则上要求优先执行补货订单原则上要求优先执行补货订单(2)国国内内退退货货不不需需要要补补货货:采采购购订订单单制制作作要要求求只只作作”退退货货”行行项项目目订订单单,如如果果退退货货不不能能明明确确是是针针对对哪哪个个订订单单退退货货,价价格格取取最最近近两两个个月月中中的的最最高高价价,订订单单以以书书面面形形式式发发给给供供应应商商,并并注注明明不不补补货货,结结算算处处进进行行发发票票校校验验，有有两两种种情情况况：1、有
20、有红红字字发发票票，可可直直接接进进行行校校验验；2、没没有有红红字字发发票票，按按供供应应商商来来料料少少或或零零星星不不良良来来料料退退货货财务处理进行处理（进项转出）。财务处理进行处理（进项转出）。(3)国国外外退退货货:如如果果有有未未校校验验订订单单直直接接退退未未检检验验订订单单,平平衡衡后后的的收收货货多多少少结结算算校校验验多多少少,如如果果发发票票数数量量大大于于收货数量收货数量,则复印形式发票并注明未校验数量则复印形式发票并注明未校验数量,下次供应商补货时再次检验下次供应商补货时再次检验如如果果没没有有未未校校验验发发票票订订单单且且不不需需补补货货只只作作退退货货订订单单
21、,由由结结算算根根据据SAP系系统统内内退退货货订订单单作作直直接接扣扣款款,并并进进行行发发票票校校验验，按按供供应应商商来来料料少少或或零零星星不不良良来来料料退退货货财财务务处处理理进进行行处处理理，校校验验时时在在文文本本处处注注明明扣扣款款所所在在的发票所对应的发票号码并注明扣以前货款。的发票所对应的发票号码并注明扣以前货款。如如果果需需补补货货,则则同同样样作作”退退货货+补补货货”订订单单,结结算算先先作作退退货货订订单单发发票票校校验验,供供应应商商补补货货后后针针对对补补货货订订单单作作发发票票校校验验,价价格格取取最最近近两两个个月月中中的的最最高高价价,退退货货订订单单在
22、在退退货货协协议议中中注注明明,供供应应商商补补货货时时务务必必注注明明所所对对应应的的退退货订单号，并在有退货和收货记录产生后分别进行发票校验。货订单号，并在有退货和收货记录产生后分别进行发票校验。针对前针对前T/TT/T或或LCLC订单退货订单退货,如果与供应商协商好可以在后续订单中扣款如果与供应商协商好可以在后续订单中扣款,采购务必将采购务必将“扣款协议扣款协议”(”(注明注明订单号及金额订单号及金额)发给结算及财务发给结算及财务,财务对退货订单扣款项作坏帐处理财务对退货订单扣款项作坏帐处理,避免避免重复扣款重复扣款;同时结算处每月通报同时结算处每月通报“L/C“L/C、前、前T/TT/
23、T退货未补的备查记录退货未补的备查记录”,”,采购负责反馈和处理；采购负责反馈和处理；2005-4关键控制点关键控制点-来料少管理来料少管理处理频率：处理频率：库房每月库房每月7号、号、17号、号、27号给出来料少汇总清单。采购部三日内回复是否可以补料。号给出来料少汇总清单。采购部三日内回复是否可以补料。能补的采购部立即安排补料，能补的采购部立即安排补料，不能补的按盈亏处理。不能补的按盈亏处理。处理原则：处理原则：(1)与供应商有与供应商有“相关包装容差协议相关包装容差协议”：所有物料出现来料少情况原则上要求根据与供应商达成：所有物料出现来料少情况原则上要求根据与供应商达成的的“包装容差包装容
24、差”处理；在包装容差范围内直接扣款或供应商补货；在包装容差范围外与供应处理；在包装容差范围内直接扣款或供应商补货；在包装容差范围外与供应商协商，尽量补货或扣款处理；商协商，尽量补货或扣款处理；(2)无无“相关包装容差协议相关包装容差协议”：与供应商协商，尽量要求补货或扣款处理；：与供应商协商，尽量要求补货或扣款处理；补料期限：同不良品管理；补料期限：同不良品管理；2005-4关键控制点关键控制点-不良品管理及来料少管理不良品管理及来料少管理表单：表单：不良来料清单（来源：库房）（不受控）不良来料清单（来源：库房）（不受控）发货通知单（来源：库房）发货通知单（来源：库房）库房来料少回复表（来源：
25、库房）（不受控）库房来料少回复表（来源：库房）（不受控）退货订单（退货订单（SAPSAP系统标准表单）系统标准表单）换货返修退货协议换货返修退货协议流程、制度流程、制度不良来料处理流程不良来料处理流程不良品处理规范不良品处理规范退货安排流程（包括国内退货和国外退货）进出口退货流程退货安排流程（包括国内退货和国外退货）进出口退货流程来料少处理规定（流程）来料少处理规定（流程）“相关包装容差协议相关包装容差协议”2005-4关键控制点关键控制点-委外加工管理委外加工管理表单：表单：委外加工协议（模版委外加工协议（模版,来源：库房）来源：库房）委外加工物料报损审批单委外加工物料报损审批单正常委外加工
26、跟踪表（不受控）正常委外加工跟踪表（不受控）委外加工订单委外加工订单流程、制度流程、制度委外加工流程委外加工流程委外加工：委外加工：委外加工订单：委外加工订单：(1)(1)对于委外加工物料需要做两份订单（一份为委外加工的原材料订单如电池壳，一份对于委外加工物料需要做两份订单（一份为委外加工的原材料订单如电池壳，一份为委外加工成品订单如电池）（为委外加工成品订单如电池）（2 2）委外加工成品退货直接通过）委外加工成品退货直接通过922922退货，不用做退货订单；退货，不用做退货订单；委外加工需求来源：原则上只针对国外的电池壳进行委外加工；对于在国内采购的物料原则上不安排委外加工需求来源：原则上只
27、针对国外的电池壳进行委外加工；对于在国内采购的物料原则上不安排委外加工操作委外加工操作委外加工的控制：委外加工的控制：(1)(1)对于委外加工的物料的检验、入库、发货、供应商入库、发出数量要有详细的记对于委外加工的物料的检验、入库、发货、供应商入库、发出数量要有详细的记录；录；(2)(2)对于委外加工物料需要强调委外加工协议，确定报损范围；（对于委外加工物料需要强调委外加工协议，确定报损范围；（3)3)需要每月定期核对、清单委外需要每月定期核对、清单委外加工的出、入库数据，及时核销和保证系统数据的准确；加工的出、入库数据，及时核销和保证系统数据的准确；(4(4）物控每周定期发布）物控每周定期发
28、布“委外加工跟踪表委外加工跟踪表”委外加工账目委外加工账目:(1)(1)按照协议规定，对于需要供应商承担的费用需要根据按照协议规定，对于需要供应商承担的费用需要根据“委外加工协议委外加工协议”在委外加工在委外加工结束时进行索赔或扣款结束时进行索赔或扣款;(2);(2)如果是属于我公司报损范围内，需要填写如果是属于我公司报损范围内，需要填写“委外加工物料报损审批单委外加工物料报损审批单”；并报结算处、财务核销并报结算处、财务核销;2005-4关键控制点关键控制点-计划变动、计划变动、BOMBOM变动应对管理变动应对管理流程、制度流程、制度计划及计划及BOMBOM变更物料采购应对管理规定变更物料采
29、购应对管理规定表单：表单：XX项目计划变化物料分析项目计划变化物料分析表（不受控）表（不受控）BOM变更造成的呆料明细表变更造成的呆料明细表（不受控）（不受控）操作原则操作原则:1 1、采购工程师有责任根据公司生产计划和安全库存控制原则、库存控制策略合理安排到货，在保证正常、采购工程师有责任根据公司生产计划和安全库存控制原则、库存控制策略合理安排到货，在保证正常生产的前提下使库存最优化生产的前提下使库存最优化 2 2、采购工程师严格按照、采购工程师严格按照MRP进行订单的安排；一般情况下不允许采购手工申请进行订单的安排；一般情况下不允许采购手工申请PR 3 3、在计划变更发生前、在计划变更发生
30、前、BOM变更前，采购工程师有责任根据事先得到的信息在第一时间内通知供应商变更前，采购工程师有责任根据事先得到的信息在第一时间内通知供应商停止生产、发货；在计划变更、停止生产、发货；在计划变更、BOM变更确认后，采购工程师有责任根据相关信息尽可能多的取消多变更确认后，采购工程师有责任根据相关信息尽可能多的取消多余的供应商未执行订单、要求供应商反馈订单执行情况、有关损失情况，并对供应商提供数据的真实余的供应商未执行订单、要求供应商反馈订单执行情况、有关损失情况，并对供应商提供数据的真实性负责核实；性负责核实；4 4、在发生有关供应商赔偿问题处理时，应参照公司采购订单变更对供应商偿付处理流程进行处
31、理；、在发生有关供应商赔偿问题处理时，应参照公司采购订单变更对供应商偿付处理流程进行处理；5 5、采购每月不定期根据、采购每月不定期根据MRP结果对当前风险的物料库存、订单进行分析并形成报告，提交相关部门结果对当前风险的物料库存、订单进行分析并形成报告，提交相关部门（SCM、波导销售、波导采购部、生产部、波导物料计划部、积囤物料控制处）；采购每月对当前、波导销售、波导采购部、生产部、波导物料计划部、积囤物料控制处）；采购每月对当前SAP系统无用库存的系统无用库存的KPI进行分解、汇总和分析；进行分解、汇总和分析；2005-4关键控制点关键控制点-账目管理账目管理一：退货账目采购处理原则：一：退
32、货账目采购处理原则：按照按照“退货退货/补货期限补货期限”要求供应商进行补货；要求供应商进行补货；针对前针对前T/T、L/C付款付款的退货，如果不补货需要及时向供应商索回货款的退货，如果不补货需要及时向供应商索回货款或通过其它方式扣款；结算处每月通报或通过其它方式扣款；结算处每月通报“L/C“L/C、前、前T/TT/T退货未补的备查记录退货未补的备查记录”,”,采购负责反馈和处理；采购负责反馈和处理；二：退货账目财务处理原则：二：退货账目财务处理原则：退货不补货：结算处直接扣款；退货不补货：结算处直接扣款；退货补货：先扣款退货补货：先扣款,补货后再付款补货后再付款二：委外加工账目处理原则：二：
33、委外加工账目处理原则：委外加工账目每月核对、清理一次，并完成账目的委外加工账目每月核对、清理一次，并完成账目的核销和系统库存数量的调整；核销和系统库存数量的调整；定义：报损率报损数量定义：报损率报损数量/完成的成品数量（如电池壳报损数量完成的成品数量（如电池壳报损数量/加工后我公司收货的成品电池数量）加工后我公司收货的成品电池数量）三：价格证明：要求订单价格、开票价格与实际的价格一致；不一致调整为一致；三：价格证明：要求订单价格、开票价格与实际的价格一致；不一致调整为一致；指由于订单价格与开票价格发生差异时，需要提供价格证明并修正原始订单；指由于订单价格与开票价格发生差异时，需要提供价格证明并
34、修正原始订单；四：四：L/CL/C申请申请 申请周期：根据生产计划在供应商发货前申请周期：根据生产计划在供应商发货前5 5周提出开证申请，遇到节假日可增加到周提出开证申请，遇到节假日可增加到6 6周前；开证数量覆盖时间最长不超周前；开证数量覆盖时间最长不超 过过2 2周周;开证申请提供的有关物料、合同号、价格、数量要求要与原始订单及系统数据保持一致；开证申请提供的有关物料、合同号、价格、数量要求要与原始订单及系统数据保持一致；L/CL/C修改的费用原则上谁（供应商或我方）提出修改谁承担费用；修改的费用原则上谁（供应商或我方）提出修改谁承担费用；表单：表单：月度月度L/CL/C、前前T/TT/T账目备查表（不受控）账目备查表（不受控）扣款协议扣款协议价格证明价格证明L/CL/C申请表（不受控）申请表（不受控）2005-4供应商考核管理的完善供应商考核管理的完善1 1）价格（付款条件，价格同比价格（付款条件，价格同比8080、交货方式）、交货方式）交交货货（采（采购购周期周期1010、批量交、批量交货记录货记录（扣分）（扣分）4040，上量周期，上量周期2525，打，打样样周期周期2525）工厂采购工厂采购KPIKPI的完善的完善关键控制点关键控制点-下一步工作安排下一步工作安排