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1、生产计划与物料控制ppt80页 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望 生产管理系统生产管理系统 生生产产管管理理部部采购采购生管生管制制造造品品保保财财务务部部 生产管理系统生产管理系统BOMBOM制造流程图制造流程图作业标准作业标准标准工时标准工时QCQC工程表工程表检验标准检验标准厂商交货、点厂商交货、点收收、进进料料检检验验现现 场场 加加 工工第一章第一章 第二章第二章 第三章第三章 第四章第四章 第五章第五章 第六章第六章 第七章第七章 第八章
2、第八章 第九章第九章 第十章第十章 第十一章第十一章 课课 程程 大大 纲纲 概论概论 生产计划生产计划 途程计划途程计划 生产排程生产排程 物料需求物料需求 协力厂商管理协力厂商管理 生产前准备生产前准备 派工派工 进度跟催与管制进度跟催与管制 在制品管理在制品管理 绩效评核绩效评核 第一章第一章 概论概论一、多变环境中的产销活动趋势l _化、个性化、化、个性化、_量量 价格滑落、价格滑落、_利利 质量与售后的加强质量与售后的加强 走向国际与多元化走向国际与多元化 交期日益交期日益_二、多变环境中的生管理念 适质：适质：适量：适量：适地：适地：适时：适时：适价：适价：三、三、JIT JIT
3、理论理论 购买购买_和和_适当的材料，在适当适当的材料，在适当_和和_进行适当进行适当_的生产的生产质量良好质量良好物料的控制，物料的控制，_订购量，资金的调动订购量，资金的调动供应商越近越好供应商越近越好多渠道询价、比价、自行估价、议价多渠道询价、比价、自行估价、议价按按_制造制造四、生产计划与管制之组织及职掌四、生产计划与管制之组织及职掌-1-1 (一一)生管部门之组织依企业规模、生产型态之差异，而有所不同，有下列三类：生管部门之组织依企业规模、生产型态之差异，而有所不同，有下列三类：1.1.大型企业之生管部门大型企业之生管部门 总总经经理理 A A产产 品品 事事 业业 部部 生生管管课
4、课生生管管部部2.2.中型企业之生管部门中型企业之生管部门 3.3.中小型企业之生管部门中小型企业之生管部门 总总经经理理 业业务务部部生生管管课课 管管理理部部厂厂务务部部 厂厂长长生生管管 （三）（三）生管部门之职掌（讨论）生管部门之职掌（讨论）某一中小企业生管组织及职掌范例某一中小企业生管组织及职掌范例 生生管管組組長長订订 单单 管管 制制 员员生生管管员员物物管管员员资资 料料 统统 计计 员员1.1.订单登录订单登录2.2.出货管制出货管制3.3.出货单开立出货单开立4.4.顾客服务资顾客服务资 讯连络讯连络1.1.生产计划拟生产计划拟 定定2.2.进度安排进度安排3.3.进度跟催
5、进度跟催4.4.生产问题协生产问题协 调与处理调与处理5.5.加班及绩效加班及绩效 管制管制1.1.用料计划用料计划2.2.生产用料请购生产用料请购3.3.用料跟催用料跟催4.4.库存异常问题库存异常问题 协调与处理协调与处理5.5.用料分析与用料分析与 控制控制1.1.日报表核对日报表核对2.2.生产数据输入生产数据输入3.3.各项报表数据各项报表数据 分析管理分析管理4.4.档案管理档案管理一、产能负荷分析一、产能负荷分析可用工时可用工时(A)A)订单工时订单工时(B)B)工作天数工作天数 人数人数 上班时数上班时数 出勤率出勤率 生产效率生产效率 台数台数 机器负荷时间机器负荷时间 总合
6、效率总合效率 订单数量订单数量 (1 (1不良率不良率)/)/标准工时标准工时 订单数量订单数量 (1 (1不良率不良率)X X 标准时间标准时间订单工时订单工时(B)/B)/可用工时可用工时(A)A)第二章第二章 生产计划生产计划二、产能负荷分析表二、产能负荷分析表 日日 别别 项项 目目101011111212131314141515161617171818可可用用工工时时(A A)实实际际工工时时(B B)落落后后工工时时C C=A A-B B产产能能利利用用率率 B B/A A三、生产负荷练习计算三、生产负荷练习计算(一一)各工作中心生产各工作中心生产A.B.C.A.B.C.产品产品
7、标准时间如下标准时间如下 (二二)A.B.C.A.B.C.产品平均不良率如下？产品平均不良率如下？A A：2%2%B B：3%3%C C：2%2%中心中心工时工时产品产品0101020203030404A A2 23 31 12 2B B3 32 20 02 2C C4 42 23 31 1条件条件中心中心配備配備人員人員出勤率出勤率生產生產效率效率01011010人人95%95%80%80%02028 8人人90%90%85%85%03035 5人人100%100%90%90%04041212人人90%90%90%90%(三三)(四四)接单状况（单位：接单状况（单位：PCPC）产品产品客户客
8、户A AB BC C甲甲100100200200200200乙乙2002000 0100100(五五)暂时不考虑加班，每天八小时，加班工时备紧急订单使用暂时不考虑加班，每天八小时，加班工时备紧急订单使用(六六)求各工作中心之工作天数？求各工作中心之工作天数？四、生产管理系统交期分析四、生产管理系统交期分析生产计划生产计划制造通知制造通知途程计划途程计划BOMBOM制造流程图制造流程图作业标准作业标准标准工时标准工时QCQC工程表工程表检验标准检验标准物料需求物料需求采购、订购采购、订购厂商交货、点厂商交货、点收收、进进料料检检验验派派 工工现现 场场 加加 工工跟跟 催催入入 库库成成 品品
9、QCQC出出 货货 检检 验验 出出 货货生生 产产 排排 程程入入 库库领领 发发 料料 制制 程程 检检 验验绩绩 效效 评评 核核出出 货货 通通 知知五、接单标准时间分析表五、接单标准时间分析表生生管管总总负负责责人人生产管理程序生产管理程序责任人责任人所需工时所需工时累计时间累计时间收集工程资料收集工程资料工程部工程部4 44 4生产排程生产排程生管员生管员1 15 5物料需求物料需求物管员物管员0.50.55.55.5物料采购周期物料采购周期采购员采购员242438.538.5进料检验进料检验IQCIQC0.30.338.838.8入库入库仓管员仓管员0.20.23939派工派工班
10、组长班组长0 03939领发料领发料仓管员仓管员0 03939现场加工现场加工工序负责人工序负责人(8+12+8+2)(8+12+8+2)5151QCQCQCQC员员2 25353入库入库入库员、仓管员入库员、仓管员0.10.153.153.1出货出货销售员、销售员、OQCOQC、仓管员、仓管员0.50.553.653.6安全周期系数安全周期系数系数系数(0.5)(0.5)53.6 X 1.553.6 X 1.580.480.4合计合计六、核算总负荷时间的注意事项；六、核算总负荷时间的注意事项；七、主生产计划的形式七、主生产计划的形式1月2月3月周1234567891011 12RC16001
11、6002400240032003200RB150015001500150022502250225022503000300030003000TA400400600600800800月汇总100001500020000自行车产量（辆）一、依产品设计图面，从材料至制品完成之程序及设计一、依产品设计图面，从材料至制品完成之程序及设计 1.1.所必要之制程机械设备、治所必要之制程机械设备、治/工工/夹夹/检检/模具之设定模具之设定 2.2.所使用之原材料、零件、补助材料及消耗品之设定所使用之原材料、零件、补助材料及消耗品之设定(定容、定量定容、定量)3.3.各工程之标准工时、产能之设定各工程之标准工时、
12、产能之设定 4.4.在各工程之加工批量及搬运批量大小之设定在各工程之加工批量及搬运批量大小之设定二、设计管制输出二、设计管制输出 1.1.制程结构（制造流程、标准工时）制程结构（制造流程、标准工时）2.2.材料清单（材料清单（BOM)BOM)3.3.图面、作业标准（图面、作业标准（SOPSOP）4.4.检验标准（检验标准（SIPSIP）、）、QCQC工程表工程表 5.5.标准样品标准样品第三章第三章 途程计划途程计划途程计划途程计划打样打样OK未打样过未打样过工艺表工艺表BOMQC工程表工程表SOPSIP营销营销三、产品结构之层次结构（）三、产品结构之层次结构（）A AX X(1)(1)Y Y
13、(1)(1)b b(1)(1)d d(3)(3)a a(2)(2)e e(1)(1)Z Z(1)(1)d d(2)(2)e e(1)(1)f f(2)(2)g g(2)(2)h h(3)(3)层次层次1 1层次层次2 2层次层次3 3层次层次4 4操作流程图之例操作流程图之例-袖珍手电筒组立袖珍手电筒组立金属头部金属头部透镜透镜反射镜反射镜10102020灯头组立灯头组立套合套合检查检查本体本体灯座组立灯座组立10102020套合套合套合套合开关组合开关组合铆钉铆钉3030套合套合鸠眼孔鸠眼孔灯泡灯泡4040旋锁旋锁505060607070插入电池插入电池旋锁后盖旋锁后盖检查检查袖珍手电筒组立
14、袖珍手电筒组立电池电池后盖组合后盖组合后盖后盖挂挂10102020套合套合检查检查后盖组合后盖组合弹簧弹簧10102020插入弹簧插入弹簧检查检查第四章第四章 生产排程生产排程一、案例游戏：一、案例游戏：二、生产排程目的二、生产排程目的1.1.安排未来新工作之进度安排未来新工作之进度6.6.使主线及副线能相互配合使主线及副线能相互配合7.7.追踪、检讨达到控制之目的追踪、检讨达到控制之目的 4.4.预知生产预知生产_及料件之短缺，而预先加以解决及料件之短缺，而预先加以解决2.2.确定产品交货日期确定产品交货日期3.3.确保各样必须的确保各样必须的_及时配合生产需要及时配合生产需要5.5.使工厂
15、产能负荷使工厂产能负荷_，生产力提升及成本降低，生产力提升及成本降低三、生产排程的原则三、生产排程的原则 1.1.依订单或制造通知单之优先级安排日程依订单或制造通知单之优先级安排日程 (1)(1)按照按照_ _先后次序先后次序 (2)(2)按照按照_优劣次序优劣次序 (3)(3)按照按照_瓶颈有无次序瓶颈有无次序2.2.确确认认_供给情况供给情况3.3.新产品试产安排新产品试产安排4.4.生产线的负荷状况生产线的负荷状况5.5.生产成本因素生产成本因素(_(_、批量、批量)四、生产排程实施的具体步骤四、生产排程实施的具体步骤1.1.依据依据_表决定月别生产量表决定月别生产量2.2.依据依据_，
16、决定各工作中心生产产品之开工及完工日期，决定各工作中心生产产品之开工及完工日期3.3.依据生产能力及交货日期之缓急顺序，作成详细的依据生产能力及交货日期之缓急顺序，作成详细的 _ _ _ .4.4.工作中心以生产日程表表示各每种产品的开工时间及完工日期工作中心以生产日程表表示各每种产品的开工时间及完工日期5.5.确认各生产日程表安排的确认各生产日程表安排的_台的生产准备情形台的生产准备情形6._6._各生产日程表的开工日期与完工日期各生产日程表的开工日期与完工日期 五、产销协调会议规范五、产销协调会议规范-1-1(一)会议目的;(二)会议主持的要求;1.1.会议频率：以周为单位，但视实际状况另
17、作调整会议频率：以周为单位，但视实际状况另作调整2.2.参与部门：业务、生管、厂务、采购、仓管参与部门：业务、生管、厂务、采购、仓管3.3.资料之准备资料之准备 业务业务 销售市场销售市场/客户及接单状况客户及接单状况 出货状况及客户要求出货状况及客户要求 客供品供应状况及日期客供品供应状况及日期 生管生管 (请大家一起讨论作为生管要做哪些准备请大家一起讨论作为生管要做哪些准备?)?)六、生产排程案例六、生产排程案例日期日期123456789101112计计划划 产品产品A 产品产品B 产品产品C 案例案例日期日期1234计计划划 A A A B B B C C C 第五章第五章 物料需求物料
18、需求 一、MRP:_.是一种将库存管理与生产进度计划结合的生产管理系统。二、MRP的输入、输出；MRP 系统B B O O MM生生产产计计划划订单数据订单数据 订购单订购单材料异动材料异动展开展开采采购购状状况况库库存存状状况况采购建议采购建议领发领发补退作业补退作业生产作业生产作业生生产产日日 报报 表表 三、三、MRPMRP系统流程系统流程四，什么是库存量、预控量、安全库存量？四，什么是库存量、预控量、安全库存量？（1）（2）（3）(4)(5)安全库存安全库存=最高库存最高库存=最低库存最低库存=日期日期存存量量订购点订购点=定货量定货量=五、五、MRPMRP实施步骤实施步骤1.1.决定
19、产品的决定产品的_需求需求2.2.决定产品的决定产品的_需求需求3.3.排定生产日程计划排定生产日程计划4.4.依产品别生产数量逐项展开依产品别生产数量逐项展开BOMBOM：考虑损耗率和不良率考虑损耗率和不良率5.5.决定原料、零件、组件之决定原料、零件、组件之 6.6.决定原料、零件、组件的净需求决定原料、零件、组件的净需求 考虑因素：库存量、在途量考虑因素：库存量、在途量(已订未入已订未入)、预控量及安全库、预控量及安全库 存量等存量等 净需求净需求7.7.汇集需求产出计划订单，完成请购作业汇集需求产出计划订单，完成请购作业8.8.可逐批或定期展可逐批或定期展MRP MRP 采购建议表采购
20、建议表制单编号：制单编号：客户：客户：产品型号：产品型号：数量：数量：交期：交期：序序号号料料 号号品名规品名规格格标准标准用量用量不不良良率率总用总用量量在在途途量量库存库存可用可用量量建议建议采购采购量量实际实际采购采购量量厂厂商商单单价价交期交期采购采购员员厂商厂商&单价可选择多家进行比价单价可选择多家进行比价六、六、MRPMRP成功的关键因素成功的关键因素1.1.系统设计完整性与可靠性系统设计完整性与可靠性2._2._的库存量的库存量3.3.正确的正确的_4.4.正确的销售预测和生产计划正确的销售预测和生产计划5._5._质量合乎规格且稳定质量合乎规格且稳定6.6.员工使用计算机的水平
21、与填写窗体的正确员工使用计算机的水平与填写窗体的正确7.7.其他其他七、催料作业注意事项七、催料作业注意事项 1.1.采购进行中，对于协力厂设采购进行中，对于协力厂设_开始催料开始催料.2.2.掌握实际情况，做好采购、物料、生管、营业之协调。掌握实际情况，做好采购、物料、生管、营业之协调。召开物料会议：由召开物料会议：由_主管主持，主管主持，采购、物料、生管、营业相关人员参加，检讨缺料、进料量及时间点采购、物料、生管、营业相关人员参加，检讨缺料、进料量及时间点3.3.信息的回馈：厂商交货记录实时回馈生管与采购单位信息的回馈：厂商交货记录实时回馈生管与采购单位4.4.紧急订单以紧急订单以_催料最
22、有效催料最有效5.5.利用批使用物料、备料情形，则缺料明显显示利用批使用物料、备料情形，则缺料明显显示6.6.平常与协力厂的人际关系建立，加强跟催平常与协力厂的人际关系建立，加强跟催7.7.善用逾期善用逾期_的合约的合约8.8.制订厂商制订厂商_管理办法，加强连系与辅导管理办法，加强连系与辅导 八、交期延误改善对策八、交期延误改善对策1.1.强化公司内部的强化公司内部的_._.2.2.利用计算机化作业事前将预期交货或生产的依厂商别、利用计算机化作业事前将预期交货或生产的依厂商别、批号别、产品别事前列出作催料批号别、产品别事前列出作催料3.3.事前管理的原则是预先与厂商排事前管理的原则是预先与厂
23、商排_，并于期间作，并于期间作 日常确认投入的人、物、机具日常确认投入的人、物、机具等是否有偏差等是否有偏差4.4.合格分包商的选择与考核合格分包商的选择与考核5.5.加强双向意见沟通。可利用传真或加强双向意见沟通。可利用传真或E-mailE-mail等电子文件，等电子文件，效果较好效果较好6._6._货日期的集中货日期的集中7.7.提高分包商交货意识提高分包商交货意识8.8.对分包商有足够的对分包商有足够的_第六章第六章 协力厂商管理协力厂商管理1.1.确保良好交易厂商的手法确保良好交易厂商的手法 (1)(1)认识交易是认识交易是_的事的事 (2)(2)以以_的态度对待交易厂商的态度对待交易
24、厂商 (3)(3)购买者不断严正提出正当的要求，可给交易购买者不断严正提出正当的要求，可给交易 厂商强烈的厂商强烈的_及及 _ _ 的刺激的刺激 一、前言一、前言-1-1 前言前言-2-2 2.2.开拓新协力厂商开拓新协力厂商渠道渠道;(;(提问讨论提问讨论)二、协力厂商的调查二、协力厂商的调查-1-11.1.调查内容调查内容 (1)(1)设备能力、技术能力、供应能力设备能力、技术能力、供应能力 a._.a._.c.c.供应能力、主要客户供应能力、主要客户 d._.d._.(2)(2)原料来源原料来源 原料厂牌等级、交易情形、交易契约、原料厂牌等级、交易情形、交易契约、合格供货商之登录及交易厂
25、商的连络对象合格供货商之登录及交易厂商的连络对象(3)(3)质量管理情形质量管理情形 a.a.b.b.c.c.d.d.e.e.成品管制情形成品管制情形 f.f.内部质量稽核及改正措施情形内部质量稽核及改正措施情形(4)(4)组织及财务信用状况组织及财务信用状况 a.a.b.b.月销售额月销售额 c.c.主要客户及交易情形主要客户及交易情形 d.d.往来银行往来银行(5)(5)其它其它 a.a.生产流程生产流程 b.b.生产厂务主管及职掌生产厂务主管及职掌 c.c.营业流程及负责人营业流程及负责人 d.d.二、协力厂商的调查二、协力厂商的调查-2-22.2.协力厂商数据之建立协力厂商数据之建立
26、(1)(1)基本数据基本数据 (2)(2)交易履历（时、量、价）交易履历（时、量、价）(3)_ (3)_履历履历 (4)(4)评审结果评审结果 三、协力厂商之考核三、协力厂商之考核-1 1 根据供应厂商过去之质量、价格、服务（按时、按量交货之情形）等方面根据供应厂商过去之质量、价格、服务（按时、按量交货之情形）等方面之数据及购方需要之情形，分配下列各项目之比例之数据及购方需要之情形，分配下列各项目之比例 品质（品质（Q Q）40 40点点价格（价格（P P）35 35点点服务（服务（S S）25 25点点合计合计100100点点例题：例题：(练习练习)(1)(1)某厂商在交货某厂商在交货606
27、0批中，有批中，有5454批被验数合格，即：批被验数合格，即：点点(2)(2)如经原料、直接人工、制造费用、销管费用及合理利润所订底价如经原料、直接人工、制造费用、销管费用及合理利润所订底价为为1 1，或以甲乙二厂商比较最廉者为，或以甲乙二厂商比较最廉者为1 1，而与该厂商成交时之单价为，而与该厂商成交时之单价为1.41.4，则：，则：点点(3)(3)如该厂商能达到如该厂商能达到90%90%之服务情形，则：之服务情形，则：点点 (4)(4)因此该厂商所得总点数为：因此该厂商所得总点数为：点点考核考核-2 2 2 2等级等级点数点数A A9191100100B B81819090C C71718
28、080D D61617070E E6060以下以下考核周期：考核周期：每月、每季、每半年或每一年将所每月、每季、每半年或每一年将所有厂商之考核结果，加以整理统计，有厂商之考核结果，加以整理统计，按下表方法，按下表方法，_，如，如A A、B B、C C、D D及及E E等，列表公布，并等，列表公布，并以以_三、协力厂商之考核三、协力厂商之考核-3 3 考核考核-4 4 4 4项目项目分配分配百分比百分比厂商厂商甲甲厂商厂商乙乙厂商厂商丙丙厂商厂商丁丁1.1.品质品质(Q)Q)404038383636292922222.2.价格价格(P)P)353531312525212120203.3.服务服务
29、(S)S)2525242422.522.519191717合计合计100100939383.583.569695959等级等级-A AB BD DE E注：分配百分比可注：分配百分比可视情况调整之。视情况调整之。至于对供应厂商之至于对供应厂商之奖惩办法，在奖励奖惩办法，在奖励方面如享有优先承方面如享有优先承制权利、优先付款制权利、优先付款或颁给奖牌奖金等；或颁给奖牌奖金等；在惩罚方面如减少在惩罚方面如减少承制数量或取消承承制数量或取消承制权利等制权利等四、外包管理实务运作功能四、外包管理实务运作功能 运运作作程程序序作作业业要要点点1 1外包原则外包原则 产能产能 成本降低与成本降低与 保证保
30、证2 2外包计划外包计划 产销配合与生产调整产销配合与生产调整 外包计划处理程序外包计划处理程序 厂内自制与外包之判定厂内自制与外包之判定3 3发包作业发包作业 适（成本分析）适（成本分析）适（品质规范、试样）适（品质规范、试样）适（购备时间）适（购备时间）适（经济订购量）适（经济订购量）其它（适地、包装、付款）其它（适地、包装、付款）4 4发料管理发料管理 _-_-标准标准 领、发、补、退作业领、发、补、退作业 帐务处理与盘点帐务处理与盘点5 5催料管理催料管理 事前跟催事前跟催 紧急外包之处理紧急外包之处理 异常处理异常处理6 6_管理管理 全检、抽检、免检全检、抽检、免检 允收、拒收、重
31、工、特采允收、拒收、重工、特采7 7帐款管理帐款管理 资料整理、核对资料整理、核对 请款、付款请款、付款 票期之考虑票期之考虑8 8厂商管理厂商管理 开发、选定开发、选定 考核、辅导考核、辅导 五、五、供应商交期管理供应商交期管理 -1-1供应商交期管制十大之道供应商交期管制十大之道采购进度落后应采取什么措施采购进度落后应采取什么措施1.1.协调供应商协调供应商,_进货时间进货时间2.2.告知物控准确进货时间告知物控准确进货时间3.3.有无有无_品品4.4.必要时必要时,变更生产计划变更生产计划五、五、供应商交期管理供应商交期管理 -2-2第七章第七章 生产前准备生产前准备 生产线量产时应力求
32、高、高生产线量产时应力求高、高_及低及低_以争取最大利益，于生产管理时，应掌握如何使公司的资源以争取最大利益，于生产管理时，应掌握如何使公司的资源(人、设备、物、方法、信息人、设备、物、方法、信息等等)做最佳做最佳一、目的一、目的二、应准备的内容二、应准备的内容人员人员 ：具备：具备_的人的人设备设备 ：模具、夹治具、检具、机器的整备：模具、夹治具、检具、机器的整备方法方法 ：物料物料 ：及时供应生产：及时供应生产_的物料的物料环境环境 ：生产流程所需的空间：生产流程所需的空间生产生产资源资源_及工作方法、檢驗標準或及工作方法、檢驗標準或QCQC工程表工程表三、生产准备应有的作业三、生产准备应
33、有的作业-1-1工工 作作 项项 目目负责人负责人(单位单位)1.1.是否与原先负荷计划时符合？是否与原先负荷计划时符合？2.2.生产批的是否已准备完成？生产批的是否已准备完成？3.3.特殊原材料、新材料、物料是否已准备完成？特殊原材料、新材料、物料是否已准备完成？物管人员物管人员4.4.之原材料是否准备完成？之原材料是否准备完成？采购、物管采购、物管5.5.本批所需之材料、特定客户确认之事项及客供本批所需之材料、特定客户确认之事项及客供 品是否已完成？并已通知相关人员？品是否已完成？并已通知相关人员？6.6.生产批的、各连络事项生产批的、各连络事项等各项信息是否已连等各项信息是否已连 络就绪
34、？络就绪？生管生管7.7.生产所需的机器、模具、治具、夹具及检具是否已备妥？生产所需的机器、模具、治具、夹具及检具是否已备妥？工工 作作 项项 目目负责人负责人(单位单位)8.8.上项之数量是否足够？是否能符合需求？上项之数量是否足够？是否能符合需求？工务工务9.9.生产所需之机器设备精度是否？生产所需之机器设备精度是否？工务工务10.10.生产流程是否已规划完成？生产流程是否已规划完成？11.11.、产品规格书、加工图与加工标准是否符合、产品规格书、加工图与加工标准是否符合 具备并且适用？具备并且适用？12.12.生产所需的是否符合所需？生产所需的是否符合所需？13.13.生产所需的搬运设备
35、包装容器是否足够？是否符合所需？生产所需的搬运设备包装容器是否足够？是否符合所需？厂务厂务14.14.是否已训练完成？是否已训练完成？15.15.出货联系、出货联系、LCLC催收、待催收、待CFMCFM样品、材料及色泽等之确认？样品、材料及色泽等之确认？三、生产准备应有的作业三、生产准备应有的作业-2-2一、派工作业意义与功能一、派工作业意义与功能 依据途程安排之顺序与日程计划之完工日期，将适当的依据途程安排之顺序与日程计划之完工日期，将适当的工作量分派给各部门的工作人员与机器，以便开始实际的生产工作量分派给各部门的工作人员与机器，以便开始实际的生产活动，其方式有集中式调派法、分布式调派法二种
36、，其功能为活动，其方式有集中式调派法、分布式调派法二种，其功能为1.1.有效的下达有效的下达_._.2.2.提供分批制造命令之物料及工时数据，以作成本提供分批制造命令之物料及工时数据，以作成本 计算依据计算依据3.3.工务部门准备工务部门准备_之依据之依据4._4._主管派工，并管制产品主管派工，并管制产品_._.5.5.提供提供_以为日后途程计划及日程计划参考以为日后途程计划及日程计划参考6.6.提供制造途程中，待料、短缺、迟延、品质异常等资料，以提供制造途程中，待料、短缺、迟延、品质异常等资料，以为管制人员之参考为管制人员之参考第八章第八章 派工派工二、工作调派的步骤二、工作调派的步骤-1
37、-11.1.依照开工日期的依照开工日期的_开列派工单，并准备发工给各制开列派工单，并准备发工给各制造单位造单位2.2.查对物料情形，并填写二联式领料单。一张送交物料查对物料情形，并填写二联式领料单。一张送交物料 仓库，一张送交仓库，一张送交_开工前一小时将用料送达现场开工前一小时将用料送达现场 (领料制与发料制领料制与发料制)3.3.品管按品质规划进行品管按品质规划进行_中的质量管理中的质量管理4.4.查对工具准备情形，并填发工具申请单，通知工具库查对工具准备情形，并填发工具申请单，通知工具库 准备齐全各项待用之工具及夹具等，在开工前准备齐全各项待用之工具及夹具等，在开工前_送达送达 现场待用
38、现场待用5.5.若开工前不能将所需材料与工具准备妥善，则应迅速通若开工前不能将所需材料与工具准备妥善，则应迅速通 知知_部门重新更改制造日程之安排部门重新更改制造日程之安排6.6.准备发工的派工单，应于开工前一小时，连同材料准备发工的派工单，应于开工前一小时，连同材料及及 工具工具_送达现场待用送达现场待用7.7.在制造中的派工单应记录在制造中的派工单应记录_时间，并注意工作进时间，并注意工作进度度 以便跟催以便跟催8.8.完工的派工单应与成品同时完工的派工单应与成品同时_，工具应送回工具，工具应送回工具库库9.9.大批量或计划性生产时，经常以大批量或计划性生产时，经常以_取取 代派工单，亦即
39、不每批发派工单，仅于开工前代派工单，亦即不每批发派工单，仅于开工前准准 备妥物料发至现场备妥物料发至现场10.10.为使生管单位充分掌握物料为使生管单位充分掌握物料_状况及控制物料数量，状况及控制物料数量，由移出单位填写物料移转单一式三联，一联自存，由移出单位填写物料移转单一式三联，一联自存，一一 联接收单位存，一联送生管单位联接收单位存，一联送生管单位二、工作调派的步骤二、工作调派的步骤-2-2三、三、工作排序原则工作排序原则 -1-12交货期交货期2先进先出先进先出2最短作业时间优先最短作业时间优先2摩尔法则摩尔法则原则原则 -2-2举例：举例：在一台设备上安排在一台设备上安排6 6项加工
40、任务，其作业时间和交货期已知。项加工任务，其作业时间和交货期已知。任务编号任务编号123456作业时间作业时间(H)1021846交货时间交货时间(H)154614108先进先出排序先进先出排序任务编号任务编号123456任务时间任务时间1021846等待时间等待时间0101213212581任务完成任务完成时间时间101213212531112交货时间交货时间154614108拖期时间拖期时间0877152360当某项任务完成时间当某项任务完成时间-某项任务的交货时间某项任务的交货时间0,0,则为拖期则为拖期当某项任务完成时间当某项任务完成时间-某项任务的交货时间某项任务的交货时间0,0,则
41、为按期则为按期三、三、工作排序原则工作排序原则 -3-3三、三、工作排序原则工作排序原则 -4-4最短作业优先原则最短作业优先原则实际排序实际排序123456任务编号任务编号325641任务时间任务时间1246810等待时间等待时间0137132145任务完成任务完成时间时间13713213176交货时间交货时间641081415拖期时间拖期时间000571628交货期优先原则交货期优先原则实际排序实际排序123456任务编号任务编号236541任务交货任务交货时间时间468101415任务时间任务时间2164810等待时间等待时间 0239132148任务完成任务完成时间时间23913213
42、179拖期时间拖期时间001371627三、三、工作排序原则工作排序原则 5 5摩尔法则摩尔法则 这种方法使拖期项目达到最少，如期完成作业项目最多。它这种方法使拖期项目达到最少，如期完成作业项目最多。它是在是在_优先原则的基础上排序，依次计算每项作业是否拖期。优先原则的基础上排序，依次计算每项作业是否拖期。如果拖期，则将该作业移到如果拖期，则将该作业移到_加工，然后再检查任务是否拖加工，然后再检查任务是否拖期，直到期，直到_的任务仍然拖期为止。的任务仍然拖期为止。实际排序实际排序123456任务编号任务编号23(6)5(4)(1)641任务交货任务交货时间时间46(8)10(14)(15)81
43、415任务时间任务时间21(6)4(8)(10)6810等待时间等待时间 02(3)3(7)(7)7132146任务完成任务完成时间时间23(9)7(15)(17)13213177拖期时间拖期时间00(1)0(1)(2)571628三、三、工作排序原则工作排序原则 6 6四种优先原则的排序比较表四种优先原则的排序比较表优先原则优先原则等待时间等待时间完成时间完成时间拖期拖期L(I)L(I)总天数总天数项目数项目数先进先出先进先出818111211260605 5最短作业时间最短作业时间4545767628283 3交货期优先交货期优先4848797927274 4 摩尔摩尔4646777728
44、283 3（1 1）按最短作业时间法，可使零件的等待时间，总加工时间最短按最短作业时间法，可使零件的等待时间，总加工时间最短（2 2）按交货期法，可使任务拖期时间减少按交货期法，可使任务拖期时间减少（3 3）按摩尔法则可使拖期的作业项目达到最少按摩尔法则可使拖期的作业项目达到最少三、三、工作排序原则工作排序原则 7 7三、三、工作排序原则工作排序原则 8 8练习练习:有有9 9种零件在一台设备上加工，加工工时、交货期如种零件在一台设备上加工，加工工时、交货期如下，试分别用下，试分别用SOTSOT法，法，DDDD法，法，MoreMore法则安排投产顺序。法则安排投产顺序。任务编号任务编号1234
45、56789作业时间作业时间673145281交货期交货期121510586132025 四、生产线平衡四、生产线平衡-1 生产线编成效率（生产线编成效率（E%）生产线实际加工所需时间（生产线实际加工所需时间（）所配置总作业时间（所配置总作业时间（）：尖峰时间或周期时间（即制程成品的时间尖峰时间或周期时间（即制程成品的时间 间隔）间隔）n n：制作制作1 1产品需要产品需要n n个制程个制程 将工作要素或作业在生产线作最佳的分配组合，以获取最将工作要素或作业在生产线作最佳的分配组合，以获取最高效率的方法。高效率的方法。平衡损失率（平衡损失率（L%L%）损失时间损失时间 各工作站（制程）因不完善之
46、工作区分，而引各工作站（制程）因不完善之工作区分，而引 起之起之闲闲置置时间时间四、生产线平衡四、生产线平衡 -2-2练习题练习题 -1-11.1.各制程单位作业时间各制程单位作业时间123459151617186781011121314制程制程单位单位 作业作业时间时间(秒秒)制程制程单位单位 作业作业时间时间(秒秒)1 12 23 35 53 34 44 42 23 32 26 62 24 43 35 54 47 73 35 55 53 34 43 3练习题练习题 -2-22.2.结点网络图结点网络图1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212131314
47、1415151616171718181515练习题练习题 -3-322222020181816161414121210108 86 64 42 20 01 1 2 3 4 5 2 3 4 5作作业业所所需需时时间间制程（每制程为乙名作业员）制程（每制程为乙名作业员）(秒秒)尖峰时间尖峰时间2020秒秒损失时间损失时间(斜线部份斜线部份)求求 E%E%？L%L%？损失时间损失时间？3.3.现有生产线编成现有生产线编成损失时间的对策损失时间的对策 A A与与B B并排作业，作业顺序由并排作业，作业顺序由A A作完再送到作完再送到B BAB505040403030202010100 0A AB B尖
48、峰时间尖峰时间作作业业时时间间(秒秒)现状现状等等待待损损失失时时间间四、生产线平衡四、生产线平衡 -3-3分析分析1 1：单位作业（要素）：单位作业（要素）把把A A、B B负责的作业分解为单位作业负责的作业分解为单位作业 把把A A、B B负责的作业分解为单位作业负责的作业分解为单位作业A A作业员作业员B B作业员作业员A1A1A2A2A3A3A4A4装上零件装上零件 a a扭紧零件扭紧零件 a a贴上零件贴上零件 b b印上号码印上号码1818秒秒1010秒秒1414秒秒8 8秒秒B1B1B2B2B3B3装上零件装上零件 C C检查检查 裝箱裝箱8 8秒秒1010秒秒1212秒秒四、生
49、产线平衡四、生产线平衡 -4-4分析分析2 2：作业顺序（关联）：作业顺序（关联）分析分析A A与与B B各单位作业顺序的结果各单位作业顺序的结果A1A1A2A2A4A4A3A3B1B1B2B2B3B31818秒秒1010秒秒1414秒秒8 8秒秒8 8秒秒1010秒秒1212秒秒A A负责负责B B负责负责四、生产线平衡四、生产线平衡 -5-5分析分析3 3：作业分担（集合）：作业分担（集合）把单位作业分担予把单位作业分担予A A、B B，共有九种方法，共有九种方法(1)(1)A(A1)A(A1)：B(A2,A3,A4,B1,B2,B3)B(A2,A3,A4,B1,B2,B3)(2)A(A1
50、,A2)(2)A(A1,A2)：B(A3,A4,B1,B2,B3)B(A3,A4,B1,B2,B3)(3)A(A1,A2,A3)(3)A(A1,A2,A3)：B(A4,B1,B2,B3)B(A4,B1,B2,B3)(4)A(A1,A2,A4)(4)A(A1,A2,A4)：B(A3,B1,B2,B3)B(A3,B1,B2,B3)(5)A(A1,A2,A3,A4)(5)A(A1,A2,A3,A4)：B(B1,B2,B3)B(B1,B2,B3)(6)A(A1,A2,A3,B1)(6)A(A1,A2,A3,B1)：B(A4,B2,B3)B(A4,B2,B3)(7)A(A1,A2,A3,A4,B1)(7