企业成本分析与.复习课程.ppt

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1、麦格米特企业麦格米特企业(qy)(qy)成本分析成本分析与管理与管理 王王 涛涛 2011年年04月月第一页，共66页。第 2 页课程课程(kchng)(kchng)中你将会了解：中你将会了解：n建立建立“成本管理的战略性思维成本管理的战略性思维(swi)”(swi)”，掌握简单有，掌握简单有效的成本管理方法效的成本管理方法n通过成本动因和价值链分析，透视企业成本构成，探讨通过成本动因和价值链分析，透视企业成本构成，探讨如何建立企业成本竞争优势如何建立企业成本竞争优势n成本分析反映企业经营状况，如何将成本信息融入经营成本分析反映企业经营状况，如何将成本信息融入经营管理，分析成本指标，为高层决策

2、提供依据管理，分析成本指标，为高层决策提供依据课程课程(kchng)(kchng)目的：目的：帮您梳理成本管理与控制的理念和方法帮您梳理成本管理与控制的理念和方法.第二页，共66页。第 3 页目录目录(ml)(ml)n成本成本(chngbn)(chngbn)与企业竞争优势与企业竞争优势n价值成本价值成本(chngbn)(chngbn)领先战略领先战略n链分析链分析n全流程成本全流程成本(chngbn)(chngbn)管理获取成本管理获取成本(chngbn)(chngbn)优势优势n成本成本(chngbn)(chngbn)管理方法与实践管理方法与实践n -具体控制方法具体控制方法n成本成本(ch

3、ngbn)(chngbn)控制与绩效考核控制与绩效考核n -控制体系及考核控制体系及考核第三页，共66页。第 4 页什么是成本领先什么是成本领先(ln xin)(ln xin)战略战略n决定成为所在产业中实行低成本生产企业的战略决定成为所在产业中实行低成本生产企业的战略 n如果一个企业能够取得并保持如果一个企业能够取得并保持(boch)(boch)全面的成本领全面的成本领先地位，他也就取得了价格领先和收益领先的可能先地位，他也就取得了价格领先和收益领先的可能n然而然而,成本领先战略不能以忽视产品为代价成本领先战略不能以忽视产品为代价 第四页，共66页。第 5 页成本成本(chngbn)(chn

4、gbn)与战略与战略n成本领先战略成本领先战略(zhnl)(zhnl)的类型的类型n 1 1、简化产品型成本领先战略、简化产品型成本领先战略(zhnl)(zhnl)；n 2 2、改进设计型成本领先战略、改进设计型成本领先战略(zhnl)(zhnl)；n 3 3、材料节约型成本领先战略、材料节约型成本领先战略(zhnl)(zhnl)；n 4 4、人工费用降低型成本领先战略、人工费用降低型成本领先战略(zhnl)(zhnl)；n 5 5、生产创新及自动化型成本领先战略、生产创新及自动化型成本领先战略(zhnl)(zhnl)；第五页，共66页。第 6 页成本成本(chngbn)(chngbn)与战略

5、与战略n成本领先战略的常见误区成本领先战略的常见误区n 1 1、集中于生产活动的成本，别无他顾、集中于生产活动的成本，别无他顾 n -期间费用期间费用n -周转效率周转效率n -资产资产(zchn)(zchn)也非常关键也非常关键n2 2、忽视采购、忽视采购n 物料成本一般占销售收入的物料成本一般占销售收入的40%-70%40%-70%n第六页，共66页。第 7 页成本成本(chngbn)(chngbn)与战略与战略n成本领先战略的常见误区成本领先战略的常见误区n3 3、忽视间接的或规模小的活动、忽视间接的或规模小的活动 n -间接活动常常间接活动常常(chngchng)(chngchng)不

6、被重视。不被重视。n 如如:维修维修n 低值易耗品低值易耗品n n4 4、对成本驱动因素的错误认识、对成本驱动因素的错误认识 n 成本驱动因素并非每个都显而易见成本驱动因素并非每个都显而易见n 某公司拥有遍布全国的代理商某公司拥有遍布全国的代理商600600家家n 管理如此大量的代理商需要管理如此大量的代理商需要4040个直接、间接人员个直接、间接人员n 而某竞争对手却远低于这种投入的原因：而某竞争对手却远低于这种投入的原因：n 代理商水平代理商水平 n 地域分布地域分布 n 分销政策分销政策 n第七页，共66页。第 8 页成本成本(chngbn)(chngbn)与战略与战略n成本领先战略的常

7、见误区成本领先战略的常见误区n5 5、无法利用联系、无法利用联系 n 并不是每项业务的成本都需要同比降低并不是每项业务的成本都需要同比降低n -研发的投入研发的投入(tur)(tur)可能带来制造成本的降低可能带来制造成本的降低n -工艺改进的支出也可能带来制造成本的降低工艺改进的支出也可能带来制造成本的降低n 6 6、成本降低中的相互矛盾、成本降低中的相互矛盾 n 降低产品重量导致强度降低与降低包装标准降低产品重量导致强度降低与降低包装标准n -其他的例子：其他的例子：n 选用低成本器件，导致质量下降，从而影响客户满选用低成本器件，导致质量下降，从而影响客户满意度意度n n第八页，共66页。

8、第 9 页成本成本(chngbn)(chngbn)与战略与战略n成本成本(chngbn)(chngbn)领先战略的常见误区领先战略的常见误区n7 7、无意之中的交叉补贴、无意之中的交叉补贴 n 核算不清造成交叉补贴核算不清造成交叉补贴n -不同的产品不同的利润水平不同的产品不同的利润水平n -直接影响产品策略直接影响产品策略n -给竞争对手以可乘之机给竞争对手以可乘之机n 8 8、增值的考虑、增值的考虑 n 改进价值链还是重构价值链改进价值链还是重构价值链n 9 9、损害别具一格的形象、损害别具一格的形象 n 不能以牺牲产品形象为代价不能以牺牲产品形象为代价第九页，共66页。第 10页 价值链

9、的思维价值链的思维(swi)(swi)模式模式成本领先战略的误区体现在：成本领先战略的误区体现在：只见树木，不见森林只见树木，不见森林怎么才能避免片面的成本误区呢？怎么才能避免片面的成本误区呢？完整的价值链思维完整的价值链思维(swi)(swi)模式！模式！第十页，共66页。第 11页 重构价值链重构价值链n案例案例1 1：E E产品产品(chnpn)(chnpn)的赢利问题的赢利问题1999年E产品(chnpn)损益表1999年E产品(chnpn)竞争对手损益表第十一页，共66页。第 12页 重构价值链重构价值链n业务模式业务模式(msh)(msh)及价值链分析及价值链分析为什么我们不能考虑

10、改变我们的运营模式？为什么我们不能考虑改变我们的运营模式？1、外包机柜、减少非标；、外包机柜、减少非标；2、专注核心部分的设计制造、专注核心部分的设计制造3、重新、重新(chngxn)细分市场细分市场第十二页，共66页。第 13页 改变经营模式后，改变经营模式后，E E产品产品(chnpn)2001(chnpn)2001年的利润情况！年的利润情况！重构价值链重构价值链第十三页，共66页。第 14页 增值活动增值活动(hu dng)(hu dng)与非增值活动与非增值活动(hu dng)(hu dng)原则原则不能为公司创造利润的产品必须被砍不能为公司创造利润的产品必须被砍去去!不能为公司创造利

11、润的活动必须废除不能为公司创造利润的活动必须废除！该花的钱要花出去该花的钱要花出去(ch q)(ch q)，花出去，花出去(ch q)(ch q)的钱要取得预期收益。的钱要取得预期收益。增加增加1 1元的收入，只能增加元的收入，只能增加0.20.2元元利润，而降低利润，而降低1 1元成本，就直接增元成本，就直接增加加1 1元的利润元的利润n没有脱离业务活动的成本控制没有脱离业务活动的成本控制n成本的降低是从技术进步、管理成本的降低是从技术进步、管理(gunl)(gunl)优化两方面产生的。优化两方面产生的。n成本控制指标的压力又可以推进企业成本控制指标的压力又可以推进企业技术进步与管理技术进步

12、与管理(gunl)(gunl)优化。优化。n成本控制的全面性与全员性成本控制的全面性与全员性n n 成本降低就象拧湿毛巾，开始可成本降低就象拧湿毛巾，开始可以挤出许多水，然后越来越难，但以挤出许多水，然后越来越难，但总是有水总是有水第十四页，共66页。第 15页 如何获得成本优势如何获得成本优势全流程全流程(lichng)(lichng)成本管理成本管理n成本控制成本控制n成本控制从哪里开始成本控制从哪里开始(kish)(kish)？n全流程成本控制：全流程成本控制：n1 1、产品从预研到服务的不同环节、产品从预研到服务的不同环节第十五页，共66页。第 16页 如何获得如何获得(hud)(hu

13、d)成本优势成本优势全流程成本管理全流程成本管理n成本控制成本控制n2 2、产品寿命周期、产品寿命周期(zhuq)(zhuq)的不同阶段的不同阶段第十六页，共66页。第 17页 关键点关键点n成本领先的成本领先的5 5个类型个类型n成本领先战略成本领先战略(zhnl)(zhnl)的的9 9个误区个误区n价值链分析已避免片面的成本战略价值链分析已避免片面的成本战略(zhnl)(zhnl)n全流程成本控制全流程成本控制n从预研到服务的的不同环节从预研到服务的的不同环节n整个产品的生命周期整个产品的生命周期第十七页，共66页。第 18页 如何如何(rh)(rh)获得成本优势获得成本优势全流程成本管理

14、全流程成本管理n成本与企业成本与企业(qy)(qy)竞争优势竞争优势n价值成本领先战略价值成本领先战略n链分析链分析n全流程成本管理获取成本优势全流程成本管理获取成本优势n成本管理方法与实践成本管理方法与实践n -具体控制方法具体控制方法n成本控制与绩效考核成本控制与绩效考核n -控制体系及考核控制体系及考核第十八页，共66页。第 19页 全流程成本全流程成本(chngbn)(chngbn)管理管理成本管理体系成本管理体系成本预测成本预测 成本决策成本决策 成本计划成本计划 成本控制成本控制 成本核算成本核算 成本考核成本考核成本控制流程成本控制流程公司发布了研发成本目标控制流程公司发布了研发

15、成本目标控制流程成本控制方法成本控制方法目标控制、预算约束、业务分析、价值工程目标控制、预算约束、业务分析、价值工程第十九页，共66页。第 20页 成本控制成本控制(kngzh)(kngzh)方法方法n产品成本产品成本采购中控制采购中控制n采购中的控制方法：采购中的控制方法：n供应商管理供应商管理(供应商评估、考核、激励约束等供应商评估、考核、激励约束等)n竞争机制竞争机制n战略供应商战略供应商n生产计划生产计划(库存影响物料成本降低的实现库存影响物料成本降低的实现)n案例：某机柜是公司采购量最大的一种物料，年采购额在案例：某机柜是公司采购量最大的一种物料，年采购额在40004000万元以上，

16、降价万元以上，降价(jin ji)(jin ji)目标目标2020n 通过招标，通过招标，6 6月月1515日，价格从原来的最高价日，价格从原来的最高价38003800元降现最低价元降现最低价28802880元。元。n 按综合比例计算，价格下降按综合比例计算，价格下降21.121.1，超过预期目标。，超过预期目标。n 策略总结策略总结n 1 1、最好的价格是通过充分竞争而来。、最好的价格是通过充分竞争而来。n 2 2、招标最重要的基础是生产能力的过剩，只有过剩，才会有竞争。、招标最重要的基础是生产能力的过剩，只有过剩，才会有竞争。n 3 3、规范操作招标活动、规范操作招标活动n 4 4、保密工

17、作对于招标非常重要，供应商消息灵通得往往让人不能置信。、保密工作对于招标非常重要，供应商消息灵通得往往让人不能置信。第二十页，共66页。第 21页 采购体系的控制是物料成本采购体系的控制是物料成本(chngbn)(chngbn)控制的前提控制的前提采购风险控制采购风险控制制度设置可以降低腐败制度设置可以降低腐败(fbi)(fbi)的可能性的的可能性的让采购员仅仅是让采购员仅仅是buyerbuyer决策和实施分离；决策和实施分离；案例：华为的采购专家团制度，案例：华为的采购专家团制度，“集中认证，分散采购集中认证，分散采购”铁腕应对利益冲突铁腕应对利益冲突案例：看似正常的案例：看似正常的“内部创

18、业内部创业”跨国公司的每年的利益冲突问卷；跨国公司的每年的利益冲突问卷；利益冲突的负责人是总裁；利益冲突的负责人是总裁；负采购的腐败负采购的腐败(fbi)(fbi)资产清理资产清理第二十一页，共66页。第 22页 采购体系的控制是物料成本采购体系的控制是物料成本(chngbn)(chngbn)控制的前提控制的前提n采购效率控制采购效率控制(kngzh)(kngzh)客大欺店，还是店大欺客客大欺店，还是店大欺客n供应商的分类管理：供应商的分类管理：nAA、B B、C Cn战略供应商战略供应商n建立供应商考核淘汰机制建立供应商考核淘汰机制n交货期、质量、反应速度交货期、质量、反应速度n避免独家供货

19、避免独家供货n减少减少BOMBOM的的ITEMITEM数，提高单件采购量数，提高单件采购量nVMIVMI（Vender management inventoryVender management inventory）n品质管理品质管理n将将IQCIQC提前提前供应商发货前的质检供应商发货前的质检第二十二页，共66页。第 23页 成本控制成本控制(kngzh)(kngzh)方法方法n产品成本产品成本制造费用及人工制造费用及人工 n 生产生产(shngchn)(shngchn)中的控制：中的控制：n计划合理，提高人工生产计划合理，提高人工生产(shngchn)(shngchn)效率效率(工时利用率

20、工时利用率)；n加强工序质量控制降低损耗；加强工序质量控制降低损耗；n市场要货计划；市场要货计划；n物料采购计划。物料采购计划。n设计中控制生产设计中控制生产(shngchn)(shngchn)成本成本(工艺工序工艺工序)；第二十三页，共66页。第 24页 成本成本(chngbn)(chngbn)控制方法控制方法n产品成本产品成本工艺优化：工艺优化：n 工艺、人机替换：工艺、人机替换：n 案例：正泰的选择案例：正泰的选择n低压电气行业、传统劳动密集型产业低压电气行业、传统劳动密集型产业n产品竞争激烈，出货能力不能满足订单的要求；产品竞争激烈，出货能力不能满足订单的要求；n人员日渐增多，派生出大

21、量的人员日渐增多，派生出大量的HRHR问题问题n招聘与培训招聘与培训n偶发事件处理偶发事件处理n员工发展员工发展n后勤后勤n劳动法的变化劳动法的变化n增加自动化水平、安装新的自动生产线的需求增加自动化水平、安装新的自动生产线的需求(xqi)(xqi)被提上议被提上议事日程事日程第二十四页，共66页。第 25页 成本控制成本控制(kngzh)(kngzh)方法方法n自动生产设备的缺点：自动生产设备的缺点：n自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入n终端车间的终端车间的4 4条自动生产线，一条要条自动生产线，一条要500500多万元人民币，多

22、万元人民币，n越是复杂的设备，维修成本也越高。越是复杂的设备，维修成本也越高。n目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。n一条自动线一般一条自动线一般(ybn)(ybn)能够替代五六十个工人，一年的工资能够替代五六十个工人，一年的工资才只有才只有1010多万元。多万元。n”用人工还是机器，正泰的角度就是看成本。用人工还是机器，正泰的角度就是看成本。n“人要比机械更灵活人要比机械更灵活“生产采购中心总经理说生产采购中心总经理说n比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会自动调比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会自动调整一下方向把它

23、安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，这样无形增加了采购质量和成本，同时生产的材料消耗也随这样无形增加了采购质量和成本，同时生产的材料消耗也随之上升。之上升。”正泰邓华祥说，正泰邓华祥说，n 同行厂家手工仍占同行厂家手工仍占70%70%以上。以上。第二十五页，共66页。第 26页 成本成本(chngbn)(chngbn)控制方法控制方法n正泰的选择：混合式生产单元正泰的选择：混合式生产单元(dnyun)(dnyun)n 通道右边是真正的手工生产线，一排排望不到头的工作台，通道右边是真正的手工生产线，一排排望不到头的工作台，惯常所见的传送带

24、。工人将工件拼装好后，放到一边，隔一惯常所见的传送带。工人将工件拼装好后，放到一边，隔一段时间由搬运工送到下一个工序。段时间由搬运工送到下一个工序。n另一边是四条纯粹的自动化生产线，工件由机械手传到下一另一边是四条纯粹的自动化生产线，工件由机械手传到下一个工序，长长的生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。个工序，长长的生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。第二十六页，共66页。第 27页 成本成本(chngbn)(chngbn)控制方法控制方法n正泰的选择：混合式生产单元正泰的选择：混合式生产单元n拆分流水线拆分流水线n仔细研究生产线分解与劳动力要素配置的关系，根据每一道工仔细研究生产线分

25、解与劳动力要素配置的关系，根据每一道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合 n灵活性要求必然使固定的自动流水线生产变得困难，并且灵活性要求必然使固定的自动流水线生产变得困难，并且(bngqi)(bngqi)不经济，而采用人机混合的方式就可以合理调度这不经济，而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动。种变动。n对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工。产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工。n除了拼装和包装工序外，中间的几

26、个工序已经都由机器来完成。除了拼装和包装工序外，中间的几个工序已经都由机器来完成。第二十七页，共66页。第 28页 成本成本(chngbn)(chngbn)控制方法控制方法n正泰的选择：混合式生产单元正泰的选择：混合式生产单元n“不要迷信自动化。不要迷信自动化。”n“定型的、量大的产品就用自动线。定型的、量大的产品就用自动线。”n“订单小的用自动线做效率反而订单小的用自动线做效率反而(fn r)(fn r)低，特别是一些有客低，特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序，户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。如果是自动线就无法加

27、工序。”n 经验的总结经验的总结n人机合成模式虽然可以降低成本，但是必须有素质良好的工人人机合成模式虽然可以降低成本，但是必须有素质良好的工人适应新的设备和新的人机混合模式适应新的设备和新的人机混合模式n设计极细致的培训培训技术文件设计极细致的培训培训技术文件n模拟演练模拟演练n及时总结及时总结在干中学在干中学第二十八页，共66页。第 29页 成本成本(chngbn)(chngbn)控制方法控制方法n产品控制产品控制 研发控制成本研发控制成本n研发降低成本的主要措施：研发降低成本的主要措施：n价值功能分析价值功能分析(VA(VA、VE)VE)n器件优选器件优选(物料品质、供货期、价格物料品质、

28、供货期、价格(jig)(jig)、可采购、可采购性考虑性考虑)、n公共模块公共模块(优选方案库）优选方案库）n技术平台与器件平台建设技术平台与器件平台建设(经验共享，避免重复错误经验共享，避免重复错误)n最大化固化研发产品验收项目（避免低级问题发生）最大化固化研发产品验收项目（避免低级问题发生）n产品版本切换与设计更改形成呆死料的控制；产品版本切换与设计更改形成呆死料的控制；第二十九页，共66页。第 30页 研发控制研发控制(kngzh)(kngzh)成本案例成本案例在研产品在研产品XX项目项目 1 1、X X项目是项目是A A公司的重点开发项目，在公司的重点开发项目，在9898年立项时，制定

29、目标料本为年立项时，制定目标料本为30003000元。元。开发项目组在开发过程中按目标成本进行设计。开发项目组在开发过程中按目标成本进行设计。2 2、9999年年2 2月，定价中心预计月，定价中心预计9999年通信电源市场，提出目标料本要在年通信电源市场，提出目标料本要在30003000元元基础上下降基础上下降5 5，即目标料本调整为，即目标料本调整为28502850元元(含外协等费用含外协等费用)。3 3、3 3月份初样评审时计算实际成本，物料采购成本为月份初样评审时计算实际成本，物料采购成本为24002400元。估计物料采元。估计物料采购附加费用为购附加费用为100100元左右，外协加工费

30、用为元左右，外协加工费用为200200元左右。总料本为元左右。总料本为27002700。控制。控制在原定目标之内。在原定目标之内。4 4、在、在5 5月份时，对产品的方案进行详细的分析，发现有进一步降低空间。月份时，对产品的方案进行详细的分析，发现有进一步降低空间。于是将成本目标调整到于是将成本目标调整到23002300元。元。5 5、到正样时，总料本控制在、到正样时，总料本控制在22302230元。元。设计中构建成本。如果不在设计中进行控制的话，产品成本要比目前高设计中构建成本。如果不在设计中进行控制的话，产品成本要比目前高2020以以上上(yshng)(yshng)。成本控制总有潜力。成本

31、控制总有潜力。单位成本的降低会到量产时放大成千上万倍。单位成本的降低会到量产时放大成千上万倍。第三十页，共66页。第 31页 成本控制成本控制(kngzh)(kngzh)方法方法n产品成本控制案例产品成本控制案例n 器件平台建设降低器件平台建设降低(jingd)(jingd)采购成本采购成本n20022002年初，物料年初，物料ITEMITEM总数多，器件复用率低，独家供应比率高总数多，器件复用率低，独家供应比率高n 措施：措施：n清理网上垃圾编码清理网上垃圾编码15261526项，降低项，降低(jingd)(jingd)编码维护等相关环节成本；编码维护等相关环节成本；n各产品线与采购专家团合

32、作，完成占采购金额各产品线与采购专家团合作，完成占采购金额8080的物料的替代工作，使物料的物料的替代工作，使物料采购价格下降超过采购价格下降超过1010。n由可统计的数据由可统计的数据(4(4月月-9-9月月)，ITEMITEM总数为负增长，月均减少总数为负增长，月均减少7373项；项；n器件优选库基本建立，为公司产品开发提供了一个高性能价格比的物料平台。器件优选库基本建立，为公司产品开发提供了一个高性能价格比的物料平台。第三十一页，共66页。第 32页 成本成本(chngbn)(chngbn)控制方法控制方法n产品成本控制案例产品成本控制案例n 器件器件(qjin)(qjin)平台建设降低

33、采购成本平台建设降低采购成本n成本降低效果统计成本降低效果统计(按计划部门预测采购量统计按计划部门预测采购量统计)：n 阻容阻容160160项预估节约：项预估节约：1285 1285万元万元n 电池电池8080项预估节约：项预估节约：1000 1000万元万元n 开关，接触器开关，接触器2727项预估节约：项预估节约：1006 1006万元万元n 磁性器件磁性器件(qjin)45(qjin)45项预估节约：项预估节约：700 700万元万元n 功率器件功率器件(qjin)22(qjin)22项预估节约：项预估节约：475 475万元万元n 监控物料监控物料 23 23项预估节约：项预估节约：2

34、20 220万元万元n 指示灯、套管、塑胶件、指示灯、套管、塑胶件、n 线缆、插接件总线缆、插接件总210210项预估节约项预估节约 298 298万元。万元。n预估一年节约近预估一年节约近50005000万元。万元。第三十二页，共66页。第 33页 研发是成本降低的主要研发是成本降低的主要(zhyo)(zhyo)力量力量n某公司某公司20072007年研发成本降低贡献年研发成本降低贡献(gngxin)(gngxin)总结总结第三十三页，共66页。第 34页 产品成本控制产品成本控制(kngzh)(kngzh)树图树图产品成本产品成本材料材料(cilio)(cilio)成本成本制造制造(zhz

35、o)(zhzo)成本成本工工艺艺工工程程可可生生产产性性生生产产方方案案变变革革研发解决研发解决供应商管理供应商管理设计优化设计优化量产产品量产产品在研产品在研产品器件控制器件控制国产化国产化器器件件替替代代器器件件归归一一化化减减少少独独家家供供应应关关键键供供应应商商战战略略伙伙伴伴招招标标认认证证与与供供应应商商分分享享成成本本降降低低的的收收益益成成本本目目标标设设计计分分解解器器件件优优选选目目标标考考核核n产品成本控制产品成本控制第三十四页，共66页。第 35页 成本成本(chngbn)(chngbn)控制方法控制方法n售后服务成本：售后服务成本：n开发中的控制：开发中的控制：n产

36、品可靠性稳定性产品可靠性稳定性n产品可维护性产品可维护性n案例：海尔某款洗衣机案例：海尔某款洗衣机n 一个硬币造成的麻烦一个硬币造成的麻烦(m fan)(m fan)n工程成本：工程成本：n开发中的控制：开发中的控制：n产品的可安装性；产品的可安装性；n工程施工中的控制：工程活动的合理筹划、费用标准控制工程施工中的控制：工程活动的合理筹划、费用标准控制第三十五页，共66页。第 36页 售后服务成本售后服务成本(chngbn)(chngbn)控制控制服务(fw)实施(shsh)服务业务细分（分产品）安装维护巡检外包设置会计科目统计业务数据核算设置会计科目统计业务数据核算确定业务标准分析潜力确定改

37、进方案分析降低服务成本最根本的提高产品质量和稳定性降低服务成本最根本的提高产品质量和稳定性第三十六页，共66页。第 37页 成本控制成本控制(kngzh)(kngzh)方法方法n研发费用：研发费用：n项目管理，加强项目的决策计划与评审；项目管理，加强项目的决策计划与评审；n推进管道管理、优化资源配置、加强产品线战略规划；推进管道管理、优化资源配置、加强产品线战略规划；n提高研发费用的投入产出效率提高研发费用的投入产出效率n减少废弃项目投入占总投入的比重减少废弃项目投入占总投入的比重(bzhng)(bzhng)、缩短开发时间、缩短开发时间、有限资源的最优配置有限资源的最优配置n设定设定“首轮成功

38、首轮成功”考核考核第三十七页，共66页。第 38页 成本控制成本控制(kngzh)(kngzh)方法方法n市场费用：市场费用：n重点在提高市场费用的投入产出效率，重点在提高市场费用的投入产出效率，n通过预算，建立市场费用制度，设定费用标准，并不断考核控通过预算，建立市场费用制度，设定费用标准，并不断考核控制，人均制，人均(rn jn)(rn jn)投入产出控制。投入产出控制。n管理费用：管理费用：n管理费用采取总量控制。管理费用采取总量控制。n控制：总量控制、专项费用控制控制：总量控制、专项费用控制(如话费、复印费如话费、复印费)n成本宣传和公司节约的文化是永远有效的方法。成本宣传和公司节约的

39、文化是永远有效的方法。第三十八页，共66页。第 39页 关键点关键点成本控制的具体方法成本控制的具体方法产品成本的控制方法产品成本的控制方法采购环节采购环节生产环节生产环节研发研发(yn f)(yn f)环节环节售后服务成本控制售后服务成本控制研发研发(yn f)(yn f)成本控制成本控制市场费用控制市场费用控制管理费用控制管理费用控制第三十九页，共66页。第 40页 目录目录(ml)(ml)n成本与企业竞争优势成本与企业竞争优势n价值成本领先战略价值成本领先战略n链分析链分析n全流程成本管理获取成本优势全流程成本管理获取成本优势n成本管理方法与实践成本管理方法与实践n -具体具体(jt)(

40、jt)控制方法控制方法n成本控制与绩效考核成本控制与绩效考核n -控制体系及考核控制体系及考核第四十页，共66页。第 41页 全流程成本全流程成本(chngbn)(chngbn)管理管理成本管理体系成本管理体系成本预测成本预测 成本决策成本决策 成本计划成本计划 成本控制成本控制 成本核算成本核算 成本考核成本考核成本控制流程成本控制流程公司发布了研发成本目标控制流程公司发布了研发成本目标控制流程成本控制方法成本控制方法目标控制、预算约束、业务分析、价值工程目标控制、预算约束、业务分析、价值工程第四十一页，共66页。第 42页 成本成本(chngbn)(chngbn)控制体系与绩效考核控制体系

41、与绩效考核n成本控制体系成本控制体系(tx)(tx)n成本宣传成本宣传n成本控制组织成本控制组织n成本控制计划流程成本控制计划流程n成本控制的核算分析成本控制的核算分析n成本控制目标考核成本控制目标考核第四十二页，共66页。第 43页 全员全员(qun yun)(qun yun)成本意识的培训和宣传成本意识的培训和宣传第四十三页，共66页。第 44页 成本控制成本控制(kngzh)(kngzh)体系与绩效考核体系与绩效考核n成本成本(chngbn)(chngbn)控制控制n 成本成本(chngbn)(chngbn)管理体系管理体系成本(chngbn)管理制度和组织：领导者 控制者 执行者第四十

42、四页，共66页。第 45页 成本成本(chngbn)(chngbn)控制体系与绩效考核控制体系与绩效考核n成本控制成本控制(kngzh)(kngzh)与管理的组织形式与管理的组织形式n首要的问题是：权威管理层的支持和亲身参与首要的问题是：权威管理层的支持和亲身参与n成本工作需要权威，因为：成本工作需要权威，因为：n 1 1、成本工作与其他重要工作不可避免存在冲突；、成本工作与其他重要工作不可避免存在冲突；n 2 2、成本降低目标存在一定的、成本降低目标存在一定的n 模糊性和弹性，需要一个模糊性和弹性，需要一个n 权威的行政压力权威的行政压力成本指导委员会（研发VP或COO）成本管理经理（研发）

43、成本管理经理（市场）成本管理经理（制造）秘书处（财务部成本中心）成本项目#1成本项目#2成本项目#3成本管理经理（服务）成本管理经理（行政）n你们的成本你们的成本(chngbn)(chngbn)组织？组织？第四十五页，共66页。第 46页 成本控制成本控制(kngzh)(kngzh)体系与绩效考核体系与绩效考核n成本控制与管理的组织形式成本控制与管理的组织形式n领导者职责：领导者职责：n 组织与领导秘书处与成本管理员，推动重大项目进度组织与领导秘书处与成本管理员，推动重大项目进度(jnd)(jnd)，对重大成本策略做出决策。，对重大成本策略做出决策。n秘书处：秘书处：n 负责配合成本管理经理，

44、按照计划，对各个成本项目组负责配合成本管理经理，按照计划，对各个成本项目组的成本工作业绩做出测算，揭示与成本目标的差距。的成本工作业绩做出测算，揭示与成本目标的差距。n成本管理经理：成本管理经理：n 组织制定成本控制目标与控制计划；组织制定成本控制目标与控制计划；建立成本信息体建立成本信息体系，开展成本分析预测等工作；系，开展成本分析预测等工作；制定公司成本管理流程制度；制定公司成本管理流程制度；对成本控制活动进行监控、反映、考核。对成本控制活动进行监控、反映、考核。n成本项目组：成本项目组：n 根据计划的措施，具体承担成本目标的实现。根据计划的措施，具体承担成本目标的实现。n 第四十六页，共

45、66页。第 47页 成本控制成本控制(kngzh)(kngzh)体系与绩效考核体系与绩效考核n举例：举例：n研发项目目标成本管理制度研发项目目标成本管理制度n1 1、成本控制目标的制定、成本控制目标的制定n(1)(1)、目标成本目标价格期间费用目标利润、目标成本目标价格期间费用目标利润n(2)(2)、目标料本目标成本生产、目标料本目标成本生产(shngchn)(shngchn)人工与制造费用人工与制造费用n2 2、与项目经理签订成本控制责任书，项目组开发人员进行设计、与项目经理签订成本控制责任书，项目组开发人员进行设计中的成本控制中的成本控制n3 3、在项目开发的各个阶段评审点进行成本评审，对

46、于实际成本、在项目开发的各个阶段评审点进行成本评审，对于实际成本超标的项目进行成本否决超标的项目进行成本否决第四十七页，共66页。第 48页 成本控制成本控制(kngzh)(kngzh)体系与绩效考核体系与绩效考核n如何做成本管理的绩效跟踪如何做成本管理的绩效跟踪n报告体系报告体系n执行跟踪系统是一套以成本目标为基础的报告体系执行跟踪系统是一套以成本目标为基础的报告体系n按年、季、月设定报告模版按年、季、月设定报告模版n报告内容逐次递减报告内容逐次递减n年度成本管理报告（全面、完整）年度成本管理报告（全面、完整）n季度成本分析报告（主要是本季度措施、效果及下季度安排）季度成本分析报告（主要是本

47、季度措施、效果及下季度安排）n月报月报(措施和问题措施和问题)n报告体系有下向上并发送周边部门报告体系有下向上并发送周边部门n各大部门有自己的成本管理报告各大部门有自己的成本管理报告n上个周期的行动方案和目标是本次执行分析的重点上个周期的行动方案和目标是本次执行分析的重点n确保关键指标始终处于确保关键指标始终处于(chy)(chy)受控状态受控状态n与公司经营汇报一起定期向公司管理层汇报与公司经营汇报一起定期向公司管理层汇报第四十八页，共66页。第 49页 成本控制成本控制(kngzh)(kngzh)体系与绩效考核体系与绩效考核n成本的目标分解和考核成本的目标分解和考核n明确责任明确责任成本研

48、发降低部门与制造部门的生产落实要有衔接计划；成本研发降低部门与制造部门的生产落实要有衔接计划；n量化指标量化指标定期、定量定期、定量(dngling)(dngling)n考核挂钩考核挂钩成本管理经理的直接考核指标、项目组及部门的成本管理经理的直接考核指标、项目组及部门的KPIKPI之一；之一；n目标分解目标分解各级分解细化到具体项目各级分解细化到具体项目n例如：例如：M M产品设计优化降低成本项目产品设计优化降低成本项目n 量化：量化：20072007年年2 2月月-6-6月完成设计月完成设计n 目标成本下降目标成本下降12%12%n 7-8 7-8月完成中试月完成中试n8-98-9月完成切换

49、月完成切换n 10-1210-12月按预算实现月按预算实现M M产品成本下降产品成本下降600600万（材料采购价格另万（材料采购价格另计）计）n非量化：非量化：流程执行顺畅流程执行顺畅n价值工程考评价值工程考评n后续问题跟踪考评后续问题跟踪考评n目标可以偏差，但必须应用目标可以偏差，但必须应用第四十九页，共66页。第 50页 成本成本(chngbn)(chngbn)控制目标的制定控制目标的制定n如何确定成本目标如何确定成本目标n标准检验法（选择之一）标准检验法（选择之一）n1 1、基于公司策略和政策，如销售人员费用报销政策；、基于公司策略和政策，如销售人员费用报销政策；n2 2、基于历史数据

50、的分析所发现的业务标准。、基于历史数据的分析所发现的业务标准。n目标业务规划目标业务规划业务标准业务标准n业务标准举例：业务标准举例：n在正常情况下，完成某项单位业务消耗的资源，如，在正常情况下，完成某项单位业务消耗的资源，如，去年服务部共安装去年服务部共安装A A机型机型10,00010,000台，花费台，花费(hufi)(hufi)安装支安装支12,0012,00万元，平均安装费为万元，平均安装费为1,2001,200元元/台。台。n本年计划安装本年计划安装12,00012,000台，则理论上支出安装费应该小台，则理论上支出安装费应该小于等于于等于n12,000*1,200=1,44012