企业业务流程课件培训资料.ppt

《企业业务流程课件培训资料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业业务流程课件培训资料.ppt（97页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、20222022年年11 11月月13 13日日企业企业(qy)业务流业务流程管理程管理廖智勇廖智勇第一页，共97页。我们将讨论我们将讨论(toln)什么？什么？1.认识(rn shi)企业业务流程2.企业(qy)业务流程管理基础3.业务流程管理与企业信息化123XX第二页，共97页。1.1 分工(fn gng)产生了流程1.2 业务流程的基本概念1.3 业务流程的特性(txng)与功能 一、认识一、认识(rn shi)企业业务流程企业业务流程1.4 业务流程的基本要素 1.5 企业的基本业务流程 第三页，共97页。2.1 流程(lichng)信息的识别二、企业二、企业(qy)业务流程管理基础

2、业务流程管理基础2.2 流程(lichng)的量化分析2.3 业务流程设计原则 2.4 业务流程的表达方法第四页，共97页。1.信息化时代(shdi)的挑战三、业务流程管理三、业务流程管理(gunl)与企业信息化与企业信息化2.业务流程优化(BPO)3.业务流程再造(zizo)(BPR)4.企业信息化第五页，共97页。一、认识一、认识(rn shi)企业业务流程企业业务流程1.1 分工产生分工产生(chnshng)了了流程流程1.1.1 分工分工(fn gng)与流与流程的定义程的定义分工分工：是指将原本一个人完成的活动，拆成几个活动，分别 让几个人来共同完成。流程流程：将一项任务分成若干个步

3、骤，由同一人完成，或由不同的人分别完成其中的一部分，最后共同完成这项任务，这些步骤和分工就是该项任务的工作流程。第六页，共97页。1.1.2 分工分工(fn gng)的优势的优势分工分工(fn gng)出效率，分工出效率，分工(fn gng)出效益出效益 分工(fn gng)提高了工人工作的技术熟练程度。分工(fn gng)使生产劳动者节省了因经常变换工作或变换生产 活动中的不同操作而损失的时间。分工(fn gng)简化了一个工作岗位上的操作，促使大量有利于节 省劳动的机器问世，从而使一个人能干许多人的活。分工(fn gng)可以用不同的工资来雇佣不同能力的人来共同完成工 作，从而节约生产成本

4、，提高工厂的效益。第七页，共97页。1.1.3 泰勒对分工泰勒对分工(fn gng)管理的贡献管理的贡献 通过采用标准化的生产方法通过采用标准化的生产方法(fngf)和工作程序，对工作进和工作程序，对工作进行协调、系统和统一的安排来提高劳动生产率。行协调、系统和统一的安排来提高劳动生产率。通过职能分工来提高劳动生产率。通过职能分工来提高劳动生产率。将工作中的各项职能明确划分为计划职能与执行职能。将工作中的各项职能明确划分为计划职能与执行职能。计划职能归企业计划职能归企业(qy)管理当局，并设立专门的计划部门来管理当局，并设立专门的计划部门来承担；工人和工头从事执行的职能。承担；工人和工头从事执

5、行的职能。第八页，共97页。1.1.4 管理分工管理分工(fn gng)理论理论 经营和管理是两个不同的概念(ginin)。经营是引导一个组织趋向一 个目标。经营包含：技术活动 商业活动 财务活动 安全活动 会计活动 管理活动 将管理活动划分为计划、组织、指挥、协调、控制五个子活 动，形成了从计划到控制的管理流程。提出的十四条管理原 则对于企业及其他各种事业都是适用的。第九页，共97页。1.1.5 福特流水线生产方式福特流水线生产方式(shngchnfngsh)反复改组各部门的工序，使工件尽可能不受阻碍地从一台 机床“流”向另一台机床，尽量减少不必要的动作和碍手碍 脚的隔机搬运。利用重力滑槽，

6、实现工件在两台(lin ti)相邻机器间的自动传递。将汽车装配工人由过去的全能组装工细分为轴工组、发动 机组或接线组中的一员。采用运动组装法，使工件处于不断运动状态。从装配线到传送带。第十页，共97页。1.1.6 阿尔弗雷德阿尔弗雷德斯隆创立斯隆创立(chungl)的事业部的事业部制制 根据产品的类别将通用汽车公司的大大小小几十个公司划分 成了雪佛兰、庞迪亚克、凯迪拉克、别克和欧兹五个轿车 事业部。各事业部分别经营五种不同的轿车，在经营管理方面拥有较 大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要 设置相应的职能部门。总公司则设立财务委员会、经营委员会、综合顾问(gwn)部、财务 和会计

7、综合参谋部，主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的 大权，通过利润指标对事业部实施控制。总经理负责协调各个事业部的财务活动。第十一页，共97页。1.2 业务流程的基本概念业务流程的基本概念 1.2.1 什么什么(shn me)是流是流程程 哈默(MHammer)企业业务流程是把一个或多个输入(shr)转化为对顾客有用的输出的活动。哈默企业业务流程是指企业集合各种“原料”，制造出顾客所需要的产品的一系列活动。达文波特(THDavenport)企业业务流程是跨越时间和地点的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入(shr)和输出。达文波特企业业务

8、流程是一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。它是一个行为的结构。第十二页，共97页。1.2.1 什么什么(shn me)是流程是流程 (续续)达文波特与肖特(THDavenport&JEShort)企业业务流程是产生特定企业输出的一系列逻辑相关的活动。斯彻尔(ALScherr)企业业务流程在特定时间产生特定输出的一系列客户一供应商关系。约翰逊(HJJohansson)企业业务流程是把输入(shr)转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入(shr)的价值并创造出对接受者更为有用、更为有效的输出。克普莱与莫道克(RBKaplan&LMurdock)企业业务

9、流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集合。第十三页，共97页。1.2.2 流程流程(lichng)的实的实例例1.购买商品(shngpn)流程：2.收看电视(dinsh)流程：进入商场挑选商品付款离开商场。插上电源一打开电视机一搜寻电视节目观看电视。第十四页，共97页。1.2.2 流程流程(lichng)的的实例实例 (续续)3.学生参加(cnji)高考流程：准备高考的各种能力 参加高考 招生录取 后续(hux)工作4.学生去上大学流程 开学前的准备 报到注册 开课前工作 上课第十五页，共97页。1.2.2 流程流程(lichng)的的实例实例 (续续)5.票据报销(boxio)的

10、流程6.医院(yyun)看病的流程图第十六页，共97页。1.2.2 流程流程(lichng)的的实例实例 (续续)7.企业(qy)投资管理流程第十七页，共97页。1.2.2 流程流程(lichng)的的实例实例 (续续)8.企业战略(zhnl)制定流程9.市场(shchng)分析流程10.企业生产流程第十八页，共97页。1.2.2 流程流程(lichng)的的实例实例 (续续)11.产品销售流程(lichng)12.企业(qy)的维修服务流程 第十九页，共97页。1.2.2 流程流程(lichng)的实的实例例 (续续)流程：是由一系列有序的活动流程：是由一系列有序的活动(hu dng)或事件

11、组成的，经过这或事件组成的，经过这些活动些活动(hu dng)或事件，预期会产生所需的结果。或事件，预期会产生所需的结果。流程的特点：流程的特点：一系列活动一系列活动(hu dng)或事件或事件+顺序顺序+预期的结果预期的结果(目目标标)企业业务流程：企业业务流程：是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合。第二十页，共97页。1.3 业务流程的特性业务流程的特性(txng)与功能与功能 1.3.1 目标性目标性 企业的业务流程是为完成某一任务而设置的。任何任务都有一个目标(mbio)；目标(mbio)不同，流程也不一样。第二十一页，共97页。1.3.2 整体性整体性

12、 企业的业务流程是由活动构成的，一个流程至少(zhsho)是由两个活动以一定的方式联结起来组成的。流程是有边界的，有起点，也有终点；边界以外定义为流程的环境，有输入和输出。流程的任务就是将输入转化为特定的输出。第二十二页，共97页。1.3.3 层次性层次性 组成高层次流程的活动本身就是(jish)一个流程，有的往往还是一个复杂的流程。构成中间层次流程的活动，有的又是更次一层次的流程，如此细分构成企业流程的多层次特性。第二十三页，共97页。1.3.4 结构性结构性 企业流程的结构指的是组成(z chn)流程的各种活动之间的相互联系与相互作用方式。如流程的串联结构、并联结构及反馈结构等。第二十四页

13、，共97页。1.3.4 结构性结构性 (续续)第二十五页，共97页。1.4 业务流程的基本要素业务流程的基本要素 1.4.1 组成组成(z chn)业务流程业务流程的的4要素要素 活动：是组成流程的一个基本要素。活动之间的连接方式(又称为逻辑关系)：组成流程的活动是通过一定的方式相互连接起来，活动之间的连接方式不同，形成不同的流程。活动的承担者。完成活动的方式：企业员工进行流程活动时并非赤手空拳，他们往往(wngwng)需要借助一定的技术和工具，技术和工作条件的变化可以形成不同的流程。第二十六页，共97页。1.4.2 活动活动(hu dng)1.活动的四个要素：输入、处理规则(guz)、资源、

14、输出。第二十七页，共97页。1.4.2 活动活动(hu dng)2.活动(hu dng)的类别：复杂活动：就是包含有其他活动的活动；简单活动：本身不再包含其他活动的活动，实际上这 是一种基本活动。基本活动是某种操作或工作的方 式，它是在一定的条件下不可(bk)再分解出其他活动的活动。第二十八页，共97页。1.4.2 活动活动(hu dng)3.活动(hu dng)的相对性 在高层次流程中的活动(hu dng)既是实现高层次流程目标的方式，又是低层次流程目标的实现结果，这就是活动(hu dng)的相对性。工作工作基本活动基本活动动作动作 工作工作(任务任务)是通过某些活动活动或工作方式而形成的一

15、定的 结果。由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程流程。动作动作是单个或特定的操作方法。第二十九页，共97页。1.4.2 活动活动(hu dng)3.活动(hu dng)的相对性 动作的特点：动作的特点：(1)动作是人们从事一种活动或进行一种操作的最基本的方动作是人们从事一种活动或进行一种操作的最基本的方式，它具有不可分性。在一定的条件下，它不能再分为更细式，它具有不可分性。在一定的条件下，它不能再分为更细小的动作。小的动作。(2)动作有开始有结束，是一个动态的概念。动作有开始有结束，是一个动态的概念。(3)动作有不完整性，也就是说单个的动作不能完成特定的动作有不完整性，也就是说单个的动

16、作不能完成特定的结果，只能通过多个动作的联合才能完成一定的结果。结果，只能通过多个动作的联合才能完成一定的结果。(4)动作总是某个人的动作，也就是说在不同动作总是某个人的动作，也就是说在不同(b tn)的动的动作变换过程中，动作的主体不能变化。作变换过程中，动作的主体不能变化。第三十页，共97页。1.4.3 活动活动(hu dng)间的间的逻辑关系逻辑关系 活动间的串行关系活动间的串行关系 活动之间的串行关系意味着两个活动是先后发生的，即前一个活动活动之间的串行关系意味着两个活动是先后发生的，即前一个活动的输出作为后一个活动的输入，最后一个活动的输出则为流程的输出。的输出作为后一个活动的输入，

17、最后一个活动的输出则为流程的输出。活动间的并行关系活动间的并行关系 活动之间的并行关系表示两个活动是同时进行、彼此活动之间的并行关系表示两个活动是同时进行、彼此(bc)独立的，独立的，它们共同对输出产生直接的影响。活动之间并不构成输入或输出的关系，它们共同对输出产生直接的影响。活动之间并不构成输入或输出的关系，它们的共同输出才是流程的结果。它们的共同输出才是流程的结果。活动间的反馈关系活动间的反馈关系 活动之间的反馈关系指前一活动的输出作为后一活动的输入，而后活动之间的反馈关系指前一活动的输出作为后一活动的输入，而后一活动的输出又作为前面活动的输入，两活动的结果互相控制再产生一定一活动的输出又

18、作为前面活动的输入，两活动的结果互相控制再产生一定的结果；或者两活动间彼此的结果；或者两活动间彼此(bc)相互作用，此活动的输出作为彼活动的相互作用，此活动的输出作为彼活动的输入，而彼活动的输出又作为此活动的输入，并共同作用于某一结果。输入，而彼活动的输出又作为此活动的输入，并共同作用于某一结果。企业流程的逻辑关系实质是指流程的结构类型，它分为串联结构、并联(bnglin)结构及反馈结构三大类。第三十一页，共97页。1.4.4 活动活动(hu dng)的的承担者承担者 一项工作(gngzu)在技术条件并不构成约束的情况下，若承担者的数量足够多，则可进行很细的分工，形成繁杂的流程；反之，若人手不

19、足，则只能进行简单分工或者难以分工，形成简单的流程或不能形成流程。流程活动的承担者的素质同样(tngyng)会影响流程的构成。员工的不同授权状况也影响企业的流程。第三十二页，共97页。1.4.5 活动活动(hu dng)的的实现方式实现方式 分工导致流程的产生，但技术条件的不同(b tn)会导致不同(b tn)的分工，从而形成不同(b tn)的流程。第三十三页，共97页。1.5 企业企业(qy)的基本业的基本业务流程务流程 1.5.1 按企业按企业(qy)活动性质划分活动性质划分 管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。管理是一项非常复杂的工作，它们的有机结合构成了复

20、杂的管理流程。企业从事生产或提供服务的基本活动组成的流程，以及为这些基本活动提供支持(zhch)的活动组成的流程构成了企业日常运作的营运流程。企业从事生产或提供服务的基本活动组成的流程就是活动流程活动流程。为基本生产活动提供支持的活动构成的流程为支持流程支持流程，第三十四页，共97页。1.5 企业的基本企业的基本(jbn)流流程程 1.5.2 按流程按流程(lichng)的处理对象来划分的处理对象来划分 流程的输人和输出中均具有有形实物(shw)成分，这些有形成分经过系列活动的作用后会发生变化，这类流程就是实物(shw)流程。信息流程信息流程是指流程的输入、输出成分中均只有信息类成分，即只有无

21、形的成分。第三十五页，共97页。1.5 企业的基本企业的基本(jbn)流流程程 1.5.3 按流程实现按流程实现(shxin)的功能划分的功能划分(1)战略流程(2)经营流程 经营流程是用以实现组织日常功能的流程，如赢得顾客、满足顾客、顾客支持、收付款等。经营流程一般来说，包括五种基本流程：原材料供应、生产加工、成品(chngpn)储运、市场营销、售后服务等。(3)保障流程 保障流程是为战略流程和经营流程提供保障的流程，如人力资源管理、采购管理、技术开发、信息系统、会计统计、财务管理等。(4)基础结构 基础结构是指企业的组织结构、高层管理人员、控制系统以及企业文化等活动。第三十六页，共97页。

22、二、企业业务流程管理二、企业业务流程管理(gunl)基基础础2.1 流程流程(lichng)信息信息的收集的收集 2.1.1 企业里执行企业里执行(zhxng)流程的流程的现状现状 通常，企业是以部门部门的分工为基础来进行运作的，将流程流程的各项活动分到相关部门去完成。而企业的人财物等资源又隶属于各部门而非流程，这往往割裂了流程的各环节(活动)的有机联系，造成流程运行的不顺畅。企业里的实际流程实际流程与理论上的流程理论上的流程有时并不一致。第三十七页，共97页。2.1 流程信息流程信息(xnx)的的收集收集 2.1.2 流程流程(lichng)的识的识别别 通过时间结果逆行(nxng)识别，即

23、寻找流程的终点，然后再根据输人与输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。第三十八页，共97页。2.1 流程流程(lichng)信息信息的收集的收集 2.1.3 流程流程(lichng)命命名名 在识别企业的各式各样流程时，应该对识别出来的流程命名，以便通过名称，就能了解(lioji)流程的来龙去脉和先后状态的变化，以及整个流程的内容。IBM公司定义的一份典型的产品开发业务流程产品开发业务流程：包括记录管理、声音控制设计、高级交流开发、电缆成分设计、可靠性管理、成本目标、设计测试、设计和原材料检查、工业设计、部门间联络、逻辑设计和确认、动力系统设计、产品管理、产品发布、系统层面的产品设计、系统

24、可靠性和服务能力、系统要求、工具设计、用户系统的界面设计、竞争分析、设计系统支持、工程运作、信息开发、实物设计工具、系统设计、设计变更管理、产品开发、工具开发、开发过程控制、电子开发等36项活动项活动。第三十九页，共97页。2.1.4 收集企业流程收集企业流程(lichng)详细信息的方法详细信息的方法1观察法观察法 观察法是指在不影响活动承担者工作的情况下了解流程观察法是指在不影响活动承担者工作的情况下了解流程的信息。的信息。了解流程的目的了解流程的目的(md)；观察流程的活动，分析流程的层次和流程的结构类型；观察流程的活动，分析流程的层次和流程的结构类型；了解活动的性质，包括活动间的逻辑关

25、系、活动的输入和了解活动的性质，包括活动间的逻辑关系、活动的输入和 输出、处理规则、所使用的资源、员工的行为、各个活动输出、处理规则、所使用的资源、员工的行为、各个活动 所耗费的时间等；所耗费的时间等；查阅所有相关的流程文件记录；查阅所有相关的流程文件记录；找出规定流程与实际流程的差异等。找出规定流程与实际流程的差异等。第四十页，共97页。2.1.4 收集企业流程收集企业流程(lichng)详细信息的方法详细信息的方法2访谈法和问卷调查法访谈法和问卷调查法访谈题：访谈题：你接受过哪些培训你接受过哪些培训?你从事什么工作你从事什么工作?你如何确定你完成的工作是合乎要求的你如何确定你完成的工作是合

26、乎要求的?谁是你的顾客谁是你的顾客?你是怎样保证你是怎样保证(bozhng)工作无差错的工作无差错的?如果你是负责人，你将如何安排工作如果你是负责人，你将如何安排工作?问卷调查表题：问卷调查表题：如果从上一个环节如果从上一个环节(hunji)传递过来的结果存在错误，比方说，传递过来的结果存在错误，比方说，你是订单录入人员，在录入订单时发现订单上数据有问题，你将如你是订单录入人员，在录入订单时发现订单上数据有问题，你将如何处理何处理?A询问上一个环节询问上一个环节(hunji)，将问题解决后录入，将问题解决后录入 B直接录入，不考虑数据问题直接录入，不考虑数据问题 C将有问题的订单退回上一环节将

27、有问题的订单退回上一环节(hunji)第四十一页，共97页。2.1.5 业务流程中的关键因素业务流程中的关键因素 是指在构成流程的诸要素(yo s)里面，对流程的运作具有决定性作用的要素(yo s)。在不同(b tn)的流程里，流程的四个基本因素的地位是不同(b tn)的，但至少有一个是关键因素。第四十二页，共97页。2.2 流程流程(lichng)的量的量化分析化分析 2.2.1 流程流程(lichng)量化分析的量化分析的基本概念基本概念 任何流程的目标，都是把投入转换为产出以满足客户的需要。如何评价流程的质量和绩效呢？通过合理选择流程的量化指标(zhbio)，以综合反映客户满意度(外部评

28、价)和流程财务绩效(内部评价)。“流程单元流程单元”：指代流程处理的对象的一个单位。例如，指流程需要处理的一个病人、一个货币单位(如美元、人民币等)、一吨钢铁、一项研发项目或一项银行交易。第四十三页，共97页。2.2.1 流程流程(lichng)量化分析的量化分析的基本概念基本概念 假设一家家居公司生产的预制车库包含A型100个单位，B型200个单位，C型300个单位。在不考虑型号间的差异时，我们(w men)认为流程单元总数为600个单位。如果各种类型之间的差异(如成本)很大，则必须分配权重以表示它们的相对重要性。假设这三种类型的成本分别为125元、100元和67元，我们(w men)可选择

29、B型为标准，则A型相当于1.25个标准单元，C型相当于0.67个标准单元。总的流程单元数为：1001.25+200 x 1+3000.67=526(个)B型标准单元。第四十四页，共97页。2.2.2 流程量化分析流程量化分析(fnx)指标指标三种流程量化分析指标：平均(pngjn)流转时间、平均(pngjn)流转率和平均(pngjn)库存。平均流转时间T：一个普通的流程单元平均要在流程中花费多 少时间?平均流转率R：单位时间内通过流程中的某特定点平均有多少 流程单元?平均库存I(t)：在任何给定的时间范围(fnwi)内流程中平均有多少流程 单元?库存周转率：流程流转时间的倒数。平均库存量I=平

30、均流转时间T x 平均流转率R第四十五页，共97页。2.2.3 流程流程(lichng)流转流转率率 当在一段时间内流入速度大于流出速度时，流程(lichng)中的流程(lichng)单元数量会增加。反之则减少。稳定流程(lichng)：是指在一个较长期限内平均流入速度和平均流出速度相等。平均流转率(R)：当取得一个稳定流程(lichng)时，单位时间流过(流入或流出)流程(lichng)的流程(lichng)单元的平均数。第四十六页，共97页。2.2.3 流程流程(lichng)流流转率转率 流转率可以反映流程生产和交付产品的平均(pngjn)速度。希望流程的吞吐量和客户的需求相匹配。表3-

31、1所列示的家居公司8周的平均(pngjn)需求是1 000个车库/周。因此，在所考虑的8周的时间段内，家居的平均(pngjn)产量与平均(pngjn)需求是相匹配的。因此，家居公司的车库生产是一个稳定流程。第四十七页，共97页。2.2.4 流程流转流程流转(lizhun)时间时间 当一个流程单元通过流程时，通常存在以下两种情形：正在工序(gngx)加工；等待工序(gngx)加工。(时间的消耗一般是用于等待资源的准备工作)平均流转平均流转(lizhun)时间时间(T)：以流转以流转(lizhun)时间的平均值来定义平均时间的平均值来定义平均流转流转(lizhun)时间。时间。第四十八页，共97页

32、。2.2.5 库存库存(kcn)在t时刻流程中现存的流程单元(dnyun)数就是t时刻流程中的库存，用I(t)表示。传统意义上的库存：是在制造(zhzo)部门正在加工、等待加工或出售的材料原材料、在制品(部分完工产品)和成品。流程的库存：包括订单、产品、客户和现金等各种各样的形式。它既可以是物化的量，也可以是非物化的量。它适应任何流程，无论是制造(zhzo)产品流程、提供服务流程，还是信息流程。第四十九页，共97页。2.2.5 库存库存(kcn)流程中库存与时间的变化关系：流程中库存与时间的变化关系：在在t时刻，瞬时库存积聚速度时刻，瞬时库存积聚速度R(t)是流入速度是流入速度Ri(t)和流出

33、和流出速度速度Ro(t)的差值。的差值。R(t)=Ri(t)-Ro(t)多数情况下，流程库存多数情况下，流程库存I(t)随着瞬时的库存积聚速度随着瞬时的库存积聚速度R(t)而变动而变动(bindng)：如果如果Ri(t)Ro(t)，库存以，库存以R(t)=Ri(t)-Ro(t)的比率积聚；的比率积聚；如果如果Ri(t)流程(lichng)的增值活动的增值1.价值链的构成价值链的构成：基本活动+辅助活动第六十二页，共97页。2.企业企业(qy)流程活动中价值的计算方法流程活动中价值的计算方法 2.3.2 价值价值(jizh)增值原则增值原则 内部价值转移法：尽量将市场的规则引入企业价值创造过程中

34、，内部价值转移法：尽量将市场的规则引入企业价值创造过程中，使活动间的价值转移建立在内部市场机制或市场价格的基础之上，使活动间的价值转移建立在内部市场机制或市场价格的基础之上，而不是以成本计量其价值或部门之间无偿使用产品和服务而不是以成本计量其价值或部门之间无偿使用产品和服务(fw)。顾客认知价值法：企业应以顾客愿意支付的价格或顾客满意的顾客认知价值法：企业应以顾客愿意支付的价格或顾客满意的价格为基础进行产出价值定价，定价的关键不是产出成本，而是价格为基础进行产出价值定价，定价的关键不是产出成本，而是顾客对产品的认知价值，它反应了顾客的需求。这种方法为许多顾客对产品的认知价值，它反应了顾客的需求

35、。这种方法为许多企业所采用。企业所采用。价值分配法：是将最终产品或服务价值分配法：是将最终产品或服务(fw)的价值分配到主要的的价值分配到主要的活动中去。活动中去。通过对企业业务流程各活动价值增值的核算结果进行分析，可判断活动的增值情况，找出增加价值的工作，消除不必要的重复性的工作，减少环节间的延迟，就可优化整个流程，获得绩效的提高。第六十三页，共97页。2.3.2 价值价值(jizh)增值原则增值原则3.基于价值理论的企业基于价值理论的企业(qy)架构架构 企业价值(jizh)。它反映了企业的总目标、使命和行为准则，是企业经营分析的核心和基础。价值链。对构成企业的价值链进行价值分析，明确增值

36、的目标和环境，并且分解到企业经营的各种活动中去加以实现。业务流程。当企业增值的关键环节确定后，具体的实现过程就需要业务流程来完成。第六十四页，共97页。2.3.3 资源约束资源约束(yush)原则原则1约束理论约束理论 任何一种体制至少会有一个约束因素，阻碍它充分发挥潜能。任何一种体制至少会有一个约束因素，阻碍它充分发挥潜能。以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。最大化。在企业的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了在企业的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度地增加有效产出，或减少库存

37、和运行费用，那么企业去更大程度地增加有效产出，或减少库存和运行费用，那么它就是一个约束，也称瓶颈它就是一个约束，也称瓶颈(Bottleneck)。任何一个企业都是在一定的资源约束任何一个企业都是在一定的资源约束(Resources Constraint)下运行的，企业业务流程必然要受到资源的约束。要想消除约束，下运行的，企业业务流程必然要受到资源的约束。要想消除约束，只能通过只能通过(tnggu)改善约束条件来实现。当旧的约束消除后，新改善约束条件来实现。当旧的约束消除后，新的约束又产生了。不可能存在没有约束的理想状态。的约束又产生了。不可能存在没有约束的理想状态。第六十五页，共97页。2.3

38、.3 资源约束资源约束(yush)原则原则 2约束的来源与类型约束的来源与类型(lixng)约束的三种类型约束的三种类型(lixng)：资源、市场和法规。：资源、市场和法规。约束资源：是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源约束资源：是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业限制了整个企业(qy)出产产品的数量。其余的资源则为出产产品的数量。其余的资源则为非约束资源。非约束资源。企业资源：企业资源：外部资源：客户资源和渠道资源(供应商、分销商)内部资源：组织资源(决策者、员工员工、文化、组织结构组织结构)知识资源(经营知识、管理知识)技术技术资源(信息技术、

39、设计技术、生产技术、仪器设备)。第六十六页，共97页。2.3.3 资源资源(zyun)约束原则约束原则3员工约束员工约束员工的数量、质量员工的数量、质量(zhling)和授权和授权 员工的知识与能力是企业知识和能力的基础，是影响企业绩效的重要因素。员工能力不同，业务流程效率就不同。如果员工缺乏必要的能力，企业要想提高业务流程效率几乎是不可能的。因此，企业只有对员工有计划地进行知识和技能的培训，而且必须保障(bozhng)员工的切身利益，建立信任关系和沟通渠道，赋予一定的工作权利和发展空间，才能够增加组织的运营能力，提升流程的效率。第六十七页，共97页。2.3.3 资源约束资源约束(yush)原

40、则原则 4组织约束组织的要素：组织的价值取向、思维方式、权力与结构模式、沟通和运作风格。组织的价值取向和思维方式：是企业生存发展的主导力量，决定了组织的目标、产品定位、资源配置计划及结构，确定了企业的基本业务流程。组织的权力与结构模式、沟通方式：决定了企业的实际运行(ynxng)流程和能力。在员工的业务流程范围内，组织(zzh)必须赋予员工相应的权力。不同业务流程中的员工对权力的要求是不一样的。第六十八页，共97页。2.3.3 资源约束资源约束(yush)原则原则5技术约束技术约束 技术是企业用来使投入技术是企业用来使投入(tur)转变为产出的工具和技能，转变为产出的工具和技能，包括研发技术、

41、工艺技术、生产技术、管理技术、信息技术包括研发技术、工艺技术、生产技术、管理技术、信息技术等。等。信息技术为沟通和协作提供了极大的方便，可使员工及信息技术为沟通和协作提供了极大的方便，可使员工及时获得必要的信息，强化了员工个人的自主性和处理能力，时获得必要的信息，强化了员工个人的自主性和处理能力，减少了组织结构层次，同时也提高了管理者的决策能力。减少了组织结构层次，同时也提高了管理者的决策能力。第六十九页，共97页。2.4 业务流程的表达方法业务流程的表达方法2.4.1 基本概念基本概念1.流程流程(lichng)的四个基本要素：的四个基本要素：活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承

42、担者。活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。2.流程流程(lichng)图：以直观的图形和符号来表示流程图：以直观的图形和符号来表示流程(lichng)的各个组成部分，的各个组成部分，从而能更好地帮助我们认识流程从而能更好地帮助我们认识流程(lichng)、分析流程、分析流程(lichng)以及对流程以及对流程(lichng)进行进行 优化。优化。3.绘制流程绘制流程(lichng)图的常用方法：图的常用方法：IDEF方法方法(包括包括IDEF0和和IDEF3)，以及，以及BAM和和RAD方法等。方法等。第七十页，共97页。2.4.2 IDEF0方法方法(fngf)1.模型：由

43、图形、文字说明、词汇表及相互模型：由图形、文字说明、词汇表及相互(xingh)的交叉引用表组的交叉引用表组成，其中图形是主要成分。成，其中图形是主要成分。2.开始建模时，IDEF0要先定义系统的各种关系(gun x)以及输入和输出。我们用一个盒子及其接口箭头来表示，这样就可确定系统的范围和边界。第七十一页，共97页。2.4.2 IDEF0方法方法(fngf)在建立模型时，一般要用自顶向下逐层分解(fnji)的方式进行。每个详细图是较抽象图中一个盒子(h zi)的分解图，每一步中把抽象图称为详细图的父图；把详细图称为抽象图的子图。在图形中盒子盒子代表系统功能(活动)。箭头箭头代表数据(信息或对象

44、)。上层图中盒子的细节完全由下层图中一系列盒子及箭头来说明。要注意的是，进入与离开上层图中盒子的箭头要与进入与离开下层图中的箭头完全一致，因为它们代表的是系统的同一部分。IDEF0方法能同时表达系统的活系统的活动动(用盒子表示)和数据流数据流(用箭头表示)以及它们之间的联系它们之间的联系，所以IDEF0模型能全面描述系统。第七十二页，共97页。2.4.2 IDEF0方法方法(fngf)3.实例：产品品质检测实例：产品品质检测(jin c)体系体系第七十三页，共97页。2.4.2 IDEF0方法方法(fngf)4.IDEF0的图形的图形(txng)元素元素(1)活动图形：描述流程功能活动图形：描

45、述流程功能(gngnng)活动的图形称为活动图活动的图形称为活动图形。形。(2)盒子与箭头：盒子与箭头：在活动图形中，盒子盒子表示活动，箭头箭头表示由系统处理的事件。事件事件可看做任何可以用名词命名的数据。这些数据可以代表具体事物，也可以是抽象的信息。活动活动是指用动词或动宾短语命名的任何动作事项。连到盒子上的箭头，表示由活动产生的或活动所需要的信息或真实对象，用专门的符号ICOM码来说明父子图中的箭头关系，标注在箭头旁边。箭头限制了盒子间的关系，而不是表示活动的顺序(表示活动间逻辑关系时我们可以使用IDEF3)。第七十四页，共97页。2.4.2 IDEF0方法方法(fngf)4.IDEF0的

46、图形的图形(txng)元素元素(3)盒子的边表示所进入或离开的箭头的作用。它们分别盒子的边表示所进入或离开的箭头的作用。它们分别是输入、控制、输出是输入、控制、输出(shch)与机制与机制(4)盒子底部的箭头作为机制，它可以是执行活动的人或设备，该部分对应于活动的承担者，是活动所占用的资源。第七十五页，共97页。5.IDEF0的基本特点：是结构化分析方法，能全面地描述系统，通过建立模型来理解系统；不仅描述单个活动，而且能揭示活动之间和活动之中的联系；基于活动的层次概念，有助于隐去某些不必要的复杂性，在需要时再进行更详细的了解(lioji)；支持自顶向下的分解。IDEF0可用于描述系统内的工作，

47、但它不支持过程(guchng)的细节。2.4.2 IDEF0方法方法(fngf)第七十六页，共97页。2.4.3 IDEF3方法方法(fngf)1.IDEF3用场景描述和对象来描述过程。用场景描述和对象来描述过程。场景的主要作用是把过程的前后关系确定场景的主要作用是把过程的前后关系确定(qudng)下来，它限定了下来，它限定了过程描述的上下文。过程描述的上下文。对象是指任何物理的或概念的事物，属于发生在过程中的一部分，对象是指任何物理的或概念的事物，属于发生在过程中的一部分，通过通过“对象状态转换网图对象状态转换网图”OSTN(Object State Transition Network D

48、iagram)，可以实现以对象为中心的视图。，可以实现以对象为中心的视图。第七十七页，共97页。2.4.3 IDEF3方法方法(fngf)第七十八页，共97页。2.4.3 IDEF3方法方法(fngf)2.IDEF3过程描述的基本元素过程描述的基本元素 IDEF3通过一些基本元素的各种组合来描述丰富多彩的现实通过一些基本元素的各种组合来描述丰富多彩的现实世界，其中用于过程描述的基本语法元素有下列世界，其中用于过程描述的基本语法元素有下列(xili)几种：几种：行为单元行为单元UOB(Unit of Behavior)：交汇点交汇点(Junction)；连接连接(Link)；参照物参照物(Ref

49、erent)；细化说明细化说明(Elaboration)：分解分解(Decomposition)。第七十九页，共97页。2.4.3 IDEF3方法方法(fngf)3.理发店运作流程理发店运作流程(lichng)的应用开发的应用开发(1)收集数据收集数据 该例店中有两位理发师，身边各有一把理发椅。此外，还有该例店中有两位理发师，身边各有一把理发椅。此外，还有四把椅子供顾客等候就坐。为便于顾客等候时消遣时间，书架上四把椅子供顾客等候就坐。为便于顾客等候时消遣时间，书架上还备有杂志。出纳员平时在前台负责收钱。还备有杂志。出纳员平时在前台负责收钱。顾客进门时，若理发师空闲，他会走到理发师前的空位上理顾

50、客进门时，若理发师空闲，他会走到理发师前的空位上理发；否则，就要一直等候。发；否则，就要一直等候。在等候时间内，他可以从图书架上取杂志阅读。在等候时间内，他可以从图书架上取杂志阅读。若理发师都忙着，而且若理发师都忙着，而且(r qi)没有空位可坐，他就只好失望没有空位可坐，他就只好失望地离开。地离开。顾客理发后，在离店前要付钱。顾客理发后，在离店前要付钱。第八十页，共97页。2.4.3 IDEF3方法方法(fngf)3.理发店运作流程理发店运作流程(lichng)的应用开发的应用开发(2)进行过程描述进行过程描述 过程描述的两个主要步骤：构造具有前后顺序的过程描述的两个主要步骤：构造具有前后顺