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1、 国家职业资格培训教程(jiochng)专用于国家职业技能鉴定人力资源管理师二级串讲第一页，共333页。-目 录-第一章第一章 企业人力资源规划企业人力资源规划第二章第二章 招聘与配置招聘与配置第三章第三章 培训与开发培训与开发第四章第四章 绩效管理绩效管理第五章第五章 薪酬福利管理薪酬福利管理第六章第六章 劳动劳动(lodng)(lodng)关系关系管理管理Page 2人力资源管理师工作人力资源管理师工作(gngzu)(gngzu)要求要求第二页，共333页。第一章人力资源规划(GUHU)第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计【学习目标】【学习目标】通过学习，掌握组织机构设计的基
2、本原理，通过学习，掌握组织机构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及新型组织结构模式，以及(yj)(yj)组织结构设组织结构设计的程序。计的程序。Page 3第一节企业第一节企业(qy)组织结构设计与组织结构设计与变革变革第三页，共333页。【知识要求】【知识要求】一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。（一）组织设计理论的内涵（一）组织设计理论的内涵 1 1、组织理论与组织设计理论的对比分析、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又称为广义得组织理论或大组织理论，它组织理论又称为广义得组
3、织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题；组织设计理论又称为包括了组织运行的全部问题；组织设计理论又称为狭义的组织理论或狭义的组织理论，它主要研究企狭义的组织理论或狭义的组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。即二者在外延上是不同的，从业组织结构的设计。即二者在外延上是不同的，从逻辑逻辑(lu j)(lu j)上说，组织理论应该包括组织设计理论。上说，组织理论应该包括组织设计理论。Page 4第四页，共333页。2、组织理论的发展 （1）古典组织理论。主要是以马克思韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。（2）近代组织理论。以行为科学为理论依据，甚至作为行为的一部分
4、而存在，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。（3）现代组织理论。从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，既吸收了以前各种组织理论的有益成果，有强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计(shj)。3、组织设计(shj)理论的分类 （1）静态的组织设计(shj)理论。主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分的形势和结构）和规章（管理行为规范）（2）动态的组织设计(shj)理论。加进了人的因素、组织结构设计(shj)，以及组 织在运行过程中的各种问题。二者是相互依存的包容关系。Page 5第五页，共333页。（二）组织设计的基本原则（二）组织设计的基本原则
5、1 1、任务与目标原则、任务与目标原则 2 2、专业分工和协作的原则、专业分工和协作的原则 （1 1）实行系统管理。）实行系统管理。（2 2）设立一些必要的委员会及会议来实现）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。协调。（3 3）创造协调的环境，提高管理人员的全）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。局观念，增加相互间的共同语言。3 3、有效管理幅度原则、有效管理幅度原则(与管理层次与管理层次(cngc)(cngc)的关系的关系)4 4、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的原则 5 5、稳定性和适应性相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则 Page 6第六页，共
6、333页。二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构 又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它把矩又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新一起，形成了一种全新(qun xn)(qun xn)的管理组织结构模式。的管理组织结构模式。Page 7（二）模拟分权组织结构（二）模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同部分的生产
7、技术特点及其对管理的不同(b tn)要求，人要求，人为地把企业分成许多为地把企业分成许多“组织单位组织单位”，并将其看成是相对独，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每个单位负有让他们拥有自己的职能机构，使每个单位负有“模拟性模拟性”的盈亏责任，实现的盈亏责任，实现“模拟模拟”的独立经营、独立核算，以调的独立经营、独立核算，以调动起生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经动起生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目地的组织结构。营管理的目地的组织结构。第七页，
8、共333页。（三）分公司与总公司（三）分公司与总公司 较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持后各分公司保持(boch)(boch)了较大的独立性，但在了较大的独立性，但在法律上和境界上均无独立性，不是独立的法人企法律上和境界上均无独立性，不是独立的法人企业。业。（四）子公司与母公司（四）子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。的法人企业。Page 8第八页，共333页。（五）企业集团（五）企业集团(jtun)(jtun)是一种以母子公司为主体，通过产权关系和是一种
9、以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。组织共同组成的经济联合体。1 1、企业集团、企业集团(jtun)(jtun)的结构图的结构图 2 2、企业集团、企业集团(jtun)(jtun)的职能机构框图的职能机构框图 （1 1）依托型组织职能机构）依托型组织职能机构 （2 2）独立型组织职能机构）独立型组织职能机构 （3 3）智囊机构及业务公司和专业中心）智囊机构及业务公司和专业中心 （4 4）非常设机构）非常设机构Page 9第九页，共333页。【能力要求】【能力要求】【能力要求】【能力要求】一、组织结
10、构设计的程序一、组织结构设计的程序一、组织结构设计的程序一、组织结构设计的程序 1 1 1 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1 1 1 1）企业环境。）企业环境。）企业环境。）企业环境。（2 2 2 2）企业规模。）企业规模。）企业规模。）企业规模。（3 3 3 3）企业战略目标。）企业战略目标。）企业战略目标。）企业战略目标。（4 4 4 4）信息沟通。）信息沟通。）信息沟通。）信息沟通。2 2 2 2、根据所选的组织结构
11、模式，将企业划分为不同的、相对、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门独立的部门独立的部门独立的部门(bmn)(bmn)(bmn)(bmn)。3 3 3 3、为各个部门、为各个部门、为各个部门、为各个部门(bmn)(bmn)(bmn)(bmn)选择合适的部门选择合适的部门选择合适的部门选择合适的部门(bmn)(bmn)(bmn)(bmn)结构，进行结构，进行结构，进行结构，进行组织机构设置。组织机构设置。组织机构设置。组织机构设置。4 4 4 4、将各个部门、将各个部门、将各
12、个部门、将各个部门(bmn)(bmn)(bmn)(bmn)组合起来，形成特定的组织结构。组合起来，形成特定的组织结构。组合起来，形成特定的组织结构。组合起来，形成特定的组织结构。5 5 5 5、根据环境的变化不断调整组织结构。、根据环境的变化不断调整组织结构。、根据环境的变化不断调整组织结构。、根据环境的变化不断调整组织结构。Page 10第十页，共333页。二、部门结构不同模式的选择二、部门结构不同模式的选择 部门结构模式组要有直线制、职能制、直线职能制、部门结构模式组要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。事业部制、超事业部制、矩阵制等。（一）以工作和任务为中心来设
13、计部门结构（一）以工作和任务为中心来设计部门结构 广义职能制组织结构模式（直线制、直线职能制、矩广义职能制组织结构模式（直线制、直线职能制、矩阵结构）阵结构）（二）以成果（二）以成果(chnggu)(chnggu)为中心来设计部门结构为中心来设计部门结构 事业部制和模拟分权制事业部制和模拟分权制（三）以关系为中心来设计部门结构（三）以关系为中心来设计部门结构 跨国公司跨国公司Page 11第十一页，共333页。Page 12优点：结构比较简单、责任分明、命令统一；优点：结构比较简单、责任分明、命令统一；缺点：最高主管的知识、技能难以胜任规模较大缺点：最高主管的知识、技能难以胜任规模较大(jio
14、 d)的企业。的企业。厂厂 长长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长（一）直线制：最早期（一）直线制：最早期(zoq)、最简单的形式、最简单的形式第十二页，共333页。Page 13职能科室职能科室厂 长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能班组职能班组（二）职能制：不适于现代（二）职能制：不适于现代(xindi)企业企业优点：职能管理专业，直线领导工作负担减轻；优点：职能管理专业，直线领导工作负担减轻；缺点：行政缺点：行政(xngzhng)领导和职能机构的指导和命令易发领导和职能机构的指导和命令易发生矛盾。生矛盾。第十三页，共333页。（三）直线(ZHXIN)职能制：兼具直线(
15、ZHXIN)、职能制优点优点：领导指挥统一，且管理专业；优点：领导指挥统一，且管理专业；缺点：部门缺点：部门(bmn)(bmn)之间的协作和配合性差。之间的协作和配合性差。Page 14班组长班组长班组长职能科室职能科室厂 长车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组第十四页，共333页。（四）事业部制：高度集权(J QUN)下的分权管理体制优点：全局部署较好，各部门办事效率高；优点：全局部署较好，各部门办事效率高；缺点：机构重叠缺点：机构重叠(chngdi)(chngdi)，冗员较多。，冗员较多。Page 15乙部甲部市场财务人事采购总经理工程销售生产 会计销售会计生产工程第十五页，共333页
16、。（五）模拟(MN)分权制：介于直线、事业部制之间优点：各单位生产积极，管理有序；优点：各单位生产积极，管理有序；缺点：考核缺点：考核(koh)(koh)困难，信息沟通和决策权等方面存在缺陷。困难，信息沟通和决策权等方面存在缺陷。Page 16总经理市场财务人事采购丙部甲部乙部职能部门职能部门车间车间车间第十六页，共333页。（六）矩阵(J ZHN)制：垂直职能领导与横向项目领导结合优点：机动、灵活，有利于部门之间的配合和信息交流；优点：机动、灵活，有利于部门之间的配合和信息交流；缺点：对成员管理缺少缺点：对成员管理缺少(qusho)(qusho)激励、惩治手段，易有临时观念。激励、惩治手段，
17、易有临时观念。Page 17厂 长职能部门职能部门职能部门职能部门A产品负责人B产品负责人C产品负责人第十七页，共333页。第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革【学习目标】【学习目标】通过通过(tnggu)(tnggu)学习，了解企业战略与组织结构的关学习，了解企业战略与组织结构的关系，掌握组织机构变革程序，能够进行企业组织结构系，掌握组织机构变革程序，能够进行企业组织结构整合。整合。【知识要求】【知识要求】企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系 1 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。的必要手段。钱
18、德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。Page 18第十八页，共333页。2、根据企业发展的不同阶段，采用适合组织发展战略，对组织结构作出相应的调整。（1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。（2）扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他(qt)地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种
19、经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。Page 19第十九页，共333页。【能力要求】一、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断 1、组织结构调查 （1）工作说明书。（2）组织体系图。（3）管理业务流程图。2、组织结构分析 （1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。（职能增减）（2）将关键职能置于组织结构的中心(zhngxn)位置。（3）分析各种职能的性质及类别。Page 20第二十页，共333页。3、组织决策(juc)分析 在分析决策(juc)应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：（1）决策(juc)影响的时间。（2）决策(juc)对各职
20、能的影响面。（3）决策(juc)者所需具备的能力。（4）决策(juc)的性质 4、组织关系分析Page 21第二十一页，共333页。（二）实施结构变革（二）实施结构变革 1 1、企业组织结构变革的征兆、企业组织结构变革的征兆 （1 1）企业经营业绩下降。）企业经营业绩下降。（2 2）组织结构本身病症的显露。）组织结构本身病症的显露。（3 3）员工士气低落，不满情绪增加等。）员工士气低落，不满情绪增加等。2 2、企业组织结构变革的方式、企业组织结构变革的方式 （1 1）改良式变革。（局部）改良式变革。（局部）（2 2）爆破）爆破(bop)(bop)式变革。（短期内完成组织结式变革。（短期内完成组
21、织结构的重大变革）构的重大变革）（3 3）计划式变革。（系统研究、全面规划、有）计划式变革。（系统研究、全面规划、有计划、分阶段的实施）计划、分阶段的实施）Page 22第二十二页，共333页。3、排除(pich)组织结构变革的阻力 （1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（三）企业组织结构评价Page 23第二十三页，共333页。二、企业组织结构的整合二、企业组织结构的整合 组
22、织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。一种计划式变革。（一）企业结构整合的依据（一）企业结构整合的依据 P13 P13（二）新建企业的结构整合（二）新建企业的结构整合 主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部纠正那些不符合组织总目标的局部(jb)(jb)要求。要求。Page 24第二十四页，共333页。（三）
23、现有企业的结构整合（三）现有企业的结构整合 原有企业组织结构内部的不协调会出现在以下几个方面：原有企业组织结构内部的不协调会出现在以下几个方面：1 1、各部门间经常出现冲突。、各部门间经常出现冲突。2 2、存在过多的委员会。、存在过多的委员会。3 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调节者。调节者。4 4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。殊地位的人或权威来协调。现象不严重现象不严重(ynzhng)(ynzhng)：整合可以在原有结构分解的基：整合可
24、以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分础上进行，或对原有结构分 解仅作局部调整，重点放在协调措施的改解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。进上。现象严重现象严重(ynzhng)(ynzhng)：应首先按结构分解的基本原则和：应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。在此基础上再作整合。Page 25第二十五页，共333页。（四）企业结构整合的过程（四）企业结构整合的过程 1 1、拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织、拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中的目标，以使结构分化有所遵循。它是
25、整分合中的的“整整”阶段。阶段。2 2、规划阶段。通过各种程序重新建立目标，或者、规划阶段。通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。3 3、互动阶段。即执行规划的阶段。、互动阶段。即执行规划的阶段。4 4、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不和作的倾向时，进行有效不和作的倾向时，进行有效(yuxio)(yuxio)的控制，以的控制，以保证目标合规划的最终实现。保证目标合规划的最终实现。三、企业组织结构变革应用实例三、企业组织结构变革应用实例 P14 P14Page 26第二
26、十六页，共333页。【注意事项】【注意事项】【注意事项】【注意事项】1 1 1 1、组织结构改革方案要经过自习研究和充分酝酿，、组织结构改革方案要经过自习研究和充分酝酿，、组织结构改革方案要经过自习研究和充分酝酿，、组织结构改革方案要经过自习研究和充分酝酿，避免出现避免出现避免出现避免出现“心血来潮心血来潮心血来潮心血来潮”“”“”“”“朝令夕改朝令夕改朝令夕改朝令夕改”的现象。的现象。的现象。的现象。2 2 2 2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限限限限期完成期完成期完成
27、期完成”的运动方式。的运动方式。的运动方式。的运动方式。3 3 3 3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要再事前做好各种除了要再事前做好各种除了要再事前做好各种除了要再事前做好各种(zh zh zh zh n n n n)准备工作外，准备工作外，准备工作外，准备工作外，在初步完成整合之后，还需要建立健全合完善各在初步完成整合之后，还需要建立健全合完善各在初步完成整合之后，还需要建立健全合完善各在初步完成整合之后，还需要建立健全合完善各种种种种(zh zh z
28、h zh n n n n)规章制度，以及相关的配套工作。规章制度，以及相关的配套工作。规章制度，以及相关的配套工作。规章制度，以及相关的配套工作。Page 27第二十七页，共333页。【学习目标】通过学习，了解企业人力资源规划的内容(nirng)、作用、环境合制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。Page 28第二节企业人力资源规划第二节企业人力资源规划(guhu)的基本的基本程序程序第二十八页，共333页。【知识要求】【知识要求】一、企业人力资源规划的内容一、企业人力资源规划的内容 （一）狭义（一）狭义(xiy)(xiy)的人力资源规划的人力资源规划 1 1、人员配备计划。、人员配
29、备计划。2 2、人员补充计划。、人员补充计划。3 3、人员晋升计划。、人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划（二）广义的人力资源规划 1 1、人员配备计划。、人员配备计划。2 2、人员补充计划。、人员补充计划。3 3、人员晋升计划。、人员晋升计划。4 4、人员培训开发计划。、人员培训开发计划。5 5、员工薪酬激励计划。、员工薪酬激励计划。6 6、员工职业生涯计划。、员工职业生涯计划。7 7、其他计划、其他计划Page 29第二十九页，共333页。二、企业人力资源规划的作用二、企业人力资源规划的作用 （一）满足企业总体战略发展的要（一）满足企业总体战略发展的要求求 （二）促进企业人力资源管理的开
30、（二）促进企业人力资源管理的开展展 （三）协调人力资源管理的各项计（三）协调人力资源管理的各项计划划 （四）提高（四）提高(t go)(t go)企业人力资源的企业人力资源的利用效率利用效率 （五）使组织和个人发展目标相一（五）使组织和个人发展目标相一致致Page 30第三十页，共333页。三、企业人力资源规划的环境三、企业人力资源规划的环境 （一）外部环境（一）外部环境 1 1、经济环境、经济环境(经济形势、劳动力市场的供求关系经济形势、劳动力市场的供求关系)2 2、人口环境、人口环境(人口规模、劳动力队伍的数量人口规模、劳动力队伍的数量(shling)(shling)、结构和质量、结构和质
31、量)3 3、科技环境、科技环境 4 4、文化法律等社会因素、文化法律等社会因素 （二）内部环境（二）内部环境 1 1、企业的行业特征、企业的行业特征 2 2、企业的发展战略、企业的发展战略 3 3、企业文化、企业文化 4 4、企业人力资源管理系统、企业人力资源管理系统Page 31第三十一页，共333页。四、制定企业人员规划的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则(yunz)(yunz)（一）确保人力资源需求的原则（一）确保人力资源需求的原则(yunz)(yunz)（核心）（核心）（二）与内外环境相适应的原则（二）与内外环境相适应的原则(yunz)(yunz)（三）与战略目标相适应的原则（三）
32、与战略目标相适应的原则(yunz)(yunz)（四）保持适度流动性的原则（四）保持适度流动性的原则(yunz)(yunz)Page 32第三十二页，共333页。【能力要求】【能力要求】一、制定企业人力资源规划的基本程序一、制定企业人力资源规划的基本程序 1 1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种 信息。信息。2 2、根据企业或部门的实际情况、根据企业或部门的实际情况(qngkung)(qngkung)确定其人员规划确定其人员规划期限，了解期限，了解 企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的企业现有人力资源状况，为预测工作准
33、备精确而翔实的 资料。资料。3 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用 定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对 企业未来人力资源供求进行预测。企业未来人力资源供求进行预测。4 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的 政策措施。政策措施。5 5、人员规划的评价与修正。、人员规划的评价与修正。Page 33第三十三页，共33
34、3页。二、企业各类人员规划的编制二、企业各类人员规划的编制 （一）人员配置计划（一）人员配置计划(jhu)(jhu)（二）人员需求计划（二）人员需求计划(jhu)(jhu)（三）人员供给计划（三）人员供给计划(jhu)(jhu)（四）人员培训计划（四）人员培训计划(jhu)(jhu)（五）人力资源费用计划（五）人力资源费用计划(jhu)(jhu)（六）人力资源政策调整计划（六）人力资源政策调整计划(jhu)(jhu)（七）对风险进行评估并提出对策（七）对风险进行评估并提出对策Page 34第三十四页，共333页。第三节企业(QY)人力资源规划的需求预测第一单元第一单元 人力资源需求预测人力资源
35、需求预测(yc)(yc)的基本的基本程序程序【学习目标】【学习目标】通过学习，掌握企业人力资源预测通过学习，掌握企业人力资源预测(yc)(yc)的内涵、内容、作用和局限性，掌握的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测人力资源需求预测(yc)(yc)的影响因素和预测的影响因素和预测(yc)(yc)程序。程序。Page 35第三十五页，共333页。【知识要求】【知识要求】一、人力资源预测的内涵一、人力资源预测的内涵（一）预测：通过定性、定量的方法对数据进行分析，（一）预测：通过定性、定量的方法对数据进行分析，找出事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律找出事物发展过程中各种因素之间的相互
36、影响的规律性。人员预测包括需求预测、供给预测、供需平衡三性。人员预测包括需求预测、供给预测、供需平衡三个方面。个方面。（二）人力资源需求预测：估算组织未来需要的员工数（二）人力资源需求预测：估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是编制人力资源规划的核心和前提。量和能力组合，是编制人力资源规划的核心和前提。根据过去推测将来，结果不是绝对的，须进行调整。根据过去推测将来，结果不是绝对的，须进行调整。需求：企业用人总的数量需求：企业用人总的数量 净需求：需求与企业自身净需求：需求与企业自身(zshn)(zshn)供给之差供给之差 （招聘和配置的人数）（招聘和配置的人数）Page 36第三十六页，共3
37、33页。（三）人力资源供给预测：根据既定的目标对未（三）人力资源供给预测：根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人员来一段时间内企业内部和外部各类人员(rnyun)(rnyun)补充来源情况的分析预测。注意包括补充来源情况的分析预测。注意包括内、外两个方面。内、外两个方面。（四）人力资源预测与人员（四）人力资源预测与人员(rnyun)(rnyun)规划的关系规划的关系 人员人员(rnyun)(rnyun)规划是指使企业稳定地拥有一定规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从利益在
38、内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员而求得人员(rnyun)(rnyun)需求量和人员需求量和人员(rnyun)(rnyun)拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。人力资源预测是人员人力资源预测是人员(rnyun)(rnyun)规划的一部分，规划的一部分，是人员是人员(rnyun)(rnyun)规划中定量分析最多的部分。规划中定量分析最多的部分。Page 37第三十七页，共333页。二、人力资源需求预测的内容二、人力资源需求预测的内容（一）企业人力资源需求预测（一）企业人力资源需求预测 数量和质量，随社会经济活动总量与结构的数量和质量，随社
39、会经济活动总量与结构的变化而变化。变化而变化。（二）企业人力资源存量与增量预测（二）企业人力资源存量与增量预测 存量：人力资源的自然消耗和自然流动存量：人力资源的自然消耗和自然流动 增量：虽企业规模扩大、行业调整等带来的增量：虽企业规模扩大、行业调整等带来的人力资源的新需求。人力资源的新需求。（三）企业人力资源结构预测（三）企业人力资源结构预测 不同不同(b tn)(b tn)层次人力资源的匹配。层次人力资源的匹配。（四）企业特种人力资源预测（四）企业特种人力资源预测Page 38第三十八页，共333页。三、人力资源预测的作用三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献（一）对组织方面的贡献(
40、gngxin)(gngxin)1 1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2 2、提高组织的竞争力。、提高组织的竞争力。3 3、促进人力资源部门与其他部门的沟通。、促进人力资源部门与其他部门的沟通。（二）对人力资源管理的贡献（二）对人力资源管理的贡献(gngxin)(gngxin)1 1、是实施人力资源管理的重要依据。、是实施人力资源管理的重要依据。2 2、有助于调动员工的积极性。、有助于调动员工的积极性。Page 39第三十九页，共333页。四、人力资源预测的局限性四、人力资源预测的局限性（一）环境的不确定性（一）环境的不确定性（二）企业内部
41、（二）企业内部(nib)(nib)的抵制的抵制（三）预测的代价高昂（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制（四）知识水平的限制Page 40第四十页，共333页。五、影响人力资源需求预测的一般因素五、影响人力资源需求预测的一般因素 1 1、顾客需求的变化。、顾客需求的变化。市场需求市场需求 2 2、生产需求。、生产需求。企业总产值企业总产值/生产规模生产规模 3 3、劳动力成本趋势。、劳动力成本趋势。工资状况工资状况 4 4、劳动生产率的变化趋势。、劳动生产率的变化趋势。5 5、追加培训的需求。、追加培训的需求。培训与外招培训与外招 6 6、每个工种员工的移动、每个工种员工的移动(ydng)(
42、ydng)情况。情况。7 7、旷工趋势。、旷工趋势。出勤率出勤率 8 8、政府的方针政策的影响。、政府的方针政策的影响。9 9、工作小时的变化。、工作小时的变化。10 10、退休年龄的变化。、退休年龄的变化。11 11、社会安全福利保障。、社会安全福利保障。Page 41第四十一页，共333页。【能力要求】【能力要求】一、准备阶段一、准备阶段（一）构建（一）构建(u jin)u jin)人力资源需求预测系统人力资源需求预测系统 1 1、企业总体经济发展预测系统、企业总体经济发展预测系统 2 2、企业人力资源总量与结构预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统 3 3、人力资源预测模型和评估系统、
43、人力资源预测模型和评估系统（二）预测环境与影响因素分析（二）预测环境与影响因素分析 1 1、SWOTSWOT分析法。分析法。2 2、竞争五要素分析法。、竞争五要素分析法。Page 42第四十二页，共333页。（三）岗位分类（三）岗位分类 1 1、企业专门技能人员的分类、企业专门技能人员的分类 2 2、企业专业技术人员的分类、企业专业技术人员的分类 3 3、企业经营管理人员的分类、企业经营管理人员的分类（四）资料采集与初步处理（四）资料采集与初步处理(chl)(chl)1 1、数据的采集（查阅资料、实地调研）、数据的采集（查阅资料、实地调研）2 2、数据的初步处理、数据的初步处理(chl)(ch
44、l)（购并、剥离）（购并、剥离）Page 43第四十三页，共333页。二、预测阶段二、预测阶段 1 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。2 2、进行人力资源盘点、统计出人员的缺编、超编以及是否符合、进行人力资源盘点、统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务职务 资格要求。资格要求。3 3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正(xizhng)(xizhng)并并得出统计结果。得出统计结果。4 4、对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员进行统计，、对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的
45、人员进行统计，得出统计结果。得出统计结果。5 5、根据企业方展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部、根据企业方展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还门还 需要增加的工作岗位。需要增加的工作岗位。6 6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源资源 需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。Page 44第四十四页，共333页。三、编制人员三、编制人员(rnyun)(rnyun)需求计划需求计划计划期内员工计划期内员工报告期期末计划期内员工计划期内员工报
46、告期期末计划期内自然计划期内自然 补充需求量补充需求量 总需求量总需求量 员工总数员工总数 减员员工总数减员员工总数补充需求量主要包括两方面：补充需求量主要包括两方面：1 1、由于企业各部门实际发展的需要求必须、由于企业各部门实际发展的需要求必须增加的人员增加的人员(rnyun)(rnyun)。2 2、原有的员工中，因年老退休、退职、离、原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等休、辞职等 原因发生的原因发生的“自然减员自然减员”。Page 45第四十五页，共333页。第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的技术路线和方法【学习目标】【学习目标】通过学习，掌握企业
47、人力资源需求预测的通过学习，掌握企业人力资源需求预测的原理、原理、技术路线，以及各种技术路线，以及各种(zhn)(zhn)人力资源需求人力资源需求预测的定性定量预测的定性定量 方法。方法。Page 46第四十六页，共333页。【知识要求】人力资源预测的内涵(nihn)1、惯性原理：A-A+2、相关性原理：由A=f（B,C）预测A+3、相似性原理：At=BtPage 47第四十七页，共333页。【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标（一）对象指标 人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。（二）依据指标 影响(yngxing)需求预测的
48、重要因素。Page 48第四十八页，共333页。三、人力资源需求预测的定性方法三、人力资源需求预测的定性方法（一）经验预测法（上级和下级）（一）经验预测法（上级和下级）自上而下、自下而上自上而下、自下而上（二）描述法（人力资源计划人员（二）描述法（人力资源计划人员(rnyun)(rnyun)）适合于短期预测适合于短期预测（三）德尔菲法（专家团）（三）德尔菲法（专家团）适合于长期预测适合于长期预测Page 49第四十九页，共333页。四、人力资源需求预测的定量方法四、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法（短期）（一）转换比率法（短期）目的：将企业的业务量转化为对人员的需求。目的：将企业的业
49、务量转化为对人员的需求。操作：生产任务操作：生产任务一线生产人员数量一线生产人员数量 辅助人员的数量。辅助人员的数量。假定：组织的劳动生产率不变。假定：组织的劳动生产率不变。考虑生产率变化公式（考虑生产率变化公式（P42P42）缺陷：需要缺陷：需要(xyo)(xyo)相关数据的精确分析；相关数据的精确分析；只考虑总量，不能说明不同类别员工的差只考虑总量，不能说明不同类别员工的差异。异。Page 50第五十页，共333页。（二）人员比率法（二）人员比率法 操作：历史关键操作：历史关键(gunjin)(gunjin)业务指标比例业务指标比例各各类人员数量。类人员数量。假设：人员数量与配置完全合理，
50、生产率不变。假设：人员数量与配置完全合理，生产率不变。（三）趋势外推法（三）趋势外推法（P48P48）时间序列法时间序列法 模型：模型：y=a+b ty=a+b t 特点：只有一个变量（时间变量），预测的可特点：只有一个变量（时间变量），预测的可靠性靠性 受资料时间长短、外推时间长短的影响。受资料时间长短、外推时间长短的影响。Page 51ni第五十一页，共333页。（四）回归（四）回归(hugu)(hugu)分析法（分析法（P50P50）比趋势外推法更为复杂，变量数量增加。比趋势外推法更为复杂，变量数量增加。模型：模型：y=a+bi xi y=a+bi xi（五）经济计量模型法（五）经济计量