决策力与执行力.ppt

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1、决策力与执行力 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望2中共四川省委党校四 川 行 政 学 院肖敬军S（028）87351074 13808173563决策力与执行力现代领导：3管理过程面临的两大问题:n做什么?怎么做?做正确的事,正确的做事 什么是正确的事？怎样正确的做事？决策力n如何贯彻？如何落实？有效贯彻，切实落实怎样推动有效地贯彻？落实？执行力4一、科学决策的思路分析二、提升执行力的基本战略决策力与执行力现代领导：*5一、科学决策的思路分析1、科学

2、决策的基础与前提：打破思维枷锁 拓展思维空间2、科学决策的关键：标准排序与价值导向3、科学决策的核心：围绕目的，以结果为导向61 1、科学决策的基础与前提：打破思维枷锁 拓展思维空间思路：管理思路：管理决策决策选择选择空间空间拓展思维空间避免“霍布森选择”拓展思维空间打破思维枷锁管理与决策：美国著名经济学家、管理学家赫伯西蒙在提示管理本质时指出：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成；管理就是决策”。v定义：决策是指人们为了实现特定的目的，在掌握大量的有关信息的基础上，提出若干预选方案，从中选出最佳方案的过程。81 1、科学决策的基础与前提：打破思维枷锁 拓展思维空间思路：管理思路：管理决

3、策决策选择选择空间空间拓展思维空间避免“霍布森选择”拓展思维空间打破思维枷锁思维模式之培训案例平面上均匀地分布着这样九个点，请大家一笔画四根直线把九个点全都连接起来。131 1、科学决策的基础与前提：打破思维枷锁 拓展思维空间思路：管理思路：管理决策决策选择选择空间空间拓展思维空间避免“霍布森选择”拓展思维空间打破思维枷锁142、科学决策的关键：标准排序与价值导向思路：选择思路：选择标准标准多个多个排序排序依据：价值导向依据：价值导向（独木舟上的经理）布里丹困境162、科学决策的关键：标准排序与价值导向思路：选择思路：选择标准标准多个多个排序排序依据：价值导向依据：价值导向（独木舟上的经理）1

4、73、科学决策的核心：围绕目的，以结果为导向思路：目的思路：目的目标目标途径途径结果结果目的的实现目的的实现容易出现的四类决策失误：容易出现的四类决策失误：、以次要目标取代了主要目标 、割裂了目的与目标之间的内在联系 、途径损害了目标和目的 、结果偏离了目的提示：目的为核心目的为核心 结果为导向结果为导向小康社会指标体系的小康社会指标体系的1616项指标项指标 2004年3月，国务院发展研究中心“十一五”计划基本思路研究课题组建议，全面建设小康社会的指标体系包括经济、社会、环境和制度四个方面的16项指标。其中：经济方面4项指标，社会方面7项指标，环境方面3项指标，制度方面2项指标。经济主题第一

5、项指标：人均GDP第二项指标：非农产业就业比重第三项指标：恩格尔系数第四项指标：城乡居民收入社会主题第五项指标：基尼系数第六项指标：社会基本保险覆盖率第七项指标：平均受教育年限第八项指标：出生时预期寿命第九项指标：文教体卫增加值比重第十项指标：犯罪率第十一项指标：日均消费性支出小于5元的人口比重环境主题第十二项指标：能源利用效率第十三项指标：使用经改善水源人口比重第十四项指标：环境污染综合指数制度主题第十五项指标：廉政建设第十六项指标：政府管理能力213、科学决策的核心：围绕目的，以结果为导向思路：目的思路：目的目标目标途径途径结果结果目的的实现目的的实现容易出现的四类决策失误：容易出现的四类

6、决策失误：、以次要目标取代了主要目标 、割裂了目的与目标之间的内在联系 、途径损害了目标和目的 、结果偏离了目的提示：目的为核心目的为核心 结果为导向结果为导向22一、科学决策的思路分析1、科学决策的基础与前提：打破思维枷锁 拓展思维空间2、科学决策的关键：标准排序与价值导向3、科学决策的核心：围绕目的，以结果为导向23二、提升执行力的基本战略1、组织的执行力分析2、执行力提升战略的三个层面高层战略：狼性原则中层战略：猴子管理法基层战略：镜子思维执行障碍的两大原因执行障碍的两大原因文化原因：文化因素导致的执行障碍人员原因：人的因素导致的执行障碍*组织执行力分析背景层面文化因素导致的执行障碍文化

7、因素导致的执行障碍1、人治化管理环境与法治化管理环境：权威第一，制度第二制度第一，权威第二组织执行力分析背景层面2、清谈文化与实证文化：文化因素导致的执行障碍文化因素导致的执行障碍定性分析缺乏量化，忽视细节定量分析强调量化，注重细节组织执行力分析背景层面天下大事 必做于细 -老子 细节决定成败人的因素导致的执行障碍人的因素导致的执行障碍学识能力思想心态理解组织执行力分析背景层面认真做事只是把事情做对,用心做事才能把事情做好!李素丽靠思想确保真正有效的执行为什么执行难？为什么执行难？同样的现实，不同的心态同样的现实，不同的心态l公交车中小孩哭的故事：哪怕一个小小的故事，都会改变我们对情况的判断。

8、为什么不能坚为什么不能坚持到底？持到底？组织执行力分析背景层面l真正的执行的根本出路在于对原则和目的的始终追求。伟大的执行人才心中都有一个伟大的目标，执行，就是对目标的不懈追求。组织执行力分析背景层面人的因素导致的执行障碍人的因素导致的执行障碍组织为什么缺乏强大的竞争力：组织为什么缺乏强大的竞争力：组织竞争力管理者的洞察力预见力决策力组织成员的执行力执行力放大执行力缺失组织执行力分析操作层面二、提升执行力的基本战略1、组织的执行力分析2、执行力提升战略的三个层面高层战略：狼性原则中层战略：猴子管理法基层战略：镜子思维33高层战略：狼性原则缔造强大执行团队的管理哲学狼狼陆地上动物食物链最陆地上动

9、物食物链最高终结者高终结者1、狼淘汰老、弱、病、残、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化的不良族群，使其被迫进化得更优秀。得更优秀。2、没有狼的存在，生态上、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。将出现弱者淘汰强者的局面。3、狼是群居动物中最有秩、狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。序、纪律的族群。阿奎利斯阿奎利斯爱克斯爱克斯第一、卧薪尝胆第一、卧薪尝胆狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。管理者应该明确任何组织都是由小到大、由弱到强逐步发展、培养起来的。多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。

10、它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。第二、团队精神管理者要充分地尊重和鼓励每一个成员，让他们充分表现自我、发挥自

11、己的才能，整个集体才会变得强大而令人敬畏。第三、自知之明狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。管理者应懂得专注于一个特定的领域，可以使自己成为这一领域的强者。第四、顺水行舟第四、顺水行舟狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。管理者应该明确是时势造英雄,而不是英雄造时势。第五、同进同退第五、同进同退狼虽然通常独自活动，但狼却是最团结的动物，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。管理者是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。第六、利益第一狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉

12、每次猎物。管理者要记住所谓职业化的管理就是法不容情。第七、知己知彼狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。管理者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。第八、授之以渔狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。管理者最大的使命就是要不断地提高自己团队每一个成员的能力。管理者要坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅，都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。中信出版社end狼性原则二、提升执行力的基本战略1、组织的执行力分析2、执行力提升战略的三个层面高层战略：狼性原则中层战略：猴子管理法基层

13、战略：镜子思维47中层战略：猴子管理法*假设：责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：逃避风险，逃避责任所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利对等为什么领导总是没有时间，而下属却经常没有工作？怎么样了？谁是领导？猴子管理法：高效执行的七大要点1.始终让猴子在下属的肩上2.让下属照顾好自己猴子3.千万不要忘了猴子是从哪儿来的4.让下属把猴子当自己的养5.不要让猴子把自己和下属累死6.让下属快乐地担起猴子7.检查与指导能让下属进步执行的第一要点：始终让猴子在下属的肩上消除1级和2级，这样迫使下属不得不去学习并掌握“完成工作的方法”。领导者则减少了“受下属制约的时间”，增加了

14、自己支配的时间。下属在处理他与上级的关系时，其工作的主动性有5个层级：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取行动4、采取行动，同时提出建议5、自己行动，然后按程序汇报执行的第二要点：让下属照顾好猴子利用增加的自由支配时间，确保各个下属的积极性。不断地进行检查与指导。牢固树立责任观念，营造积极主动的心态，自动自发，关注细节，尽职尽责。不要只做我告诉你的事，请做需要做的事。永远做非常需要做得事，而不必等待别人要求你去做。鲍伯尼尔森执行的第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第三步：制定书面计划，第一步：明确你自己面临的职责、任务和权限第二步：与下属一起讨论职责和任务的意义及要求分解

15、任务，落实责任执行的第四要点：让下属把猴子当自己的养善于授权适合的人量能授权授权不是推卸责任授权的内容必须清晰设定最后期限进行检查与指导授权的内容授权的内容授权中的80/20原理：20%：战略决策、目标设定与下达、激励机制的建立、部属的发展和培养80%：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表身份出席的工作、一般来宾接待授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，而且对部属的工作绩效负全部的责任。量能授权与部属培养：梯次授权系统图量能授权与部属培养：梯次授权系统图执行的第五要点：不要让猴子把自己累死重要紧急始终关注重要的事重要并紧急紧急不重要不紧急不重要重要不紧急时间管理的时间管理的4

16、D4D原则原则重要 紧急DO IT NOWDO IT NOWDO IT LATERDO IT LATERDELEGATEDELEGATEDONT DO ITDONT DO IT稍后做稍后做授权授权不做不做立即做立即做不紧急不重要时间管理矩阵图危机急迫的问题有限期的任务，会议，准备事项准备及预防工作计划关系的建立培训，授权，创新干扰，一些电话一些会议一些紧急事件凑热闹的活动细琐的工作浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视 紧急不紧急重要不重要重要 紧急不紧急不重要失败者的时间安排失败者的时间安排25-30%25-30%15%15%50-60%50-60%2-3%2-3%重要 紧急不紧急不重要成

17、功人士的时间安排成功人士的时间安排15-20%15-20%60-70%60-70%5-15%5-15%1%1%时间管理矩阵图危机急迫的问题有限期的任务，会议，准备事项准备及预防工作计划关系的建立培训，授权，创新干扰，一些电话一些会议一些紧急事件凑热闹的活动细琐的工作浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视 紧急不紧急重要不重要什么是当前的工作重点？当前的工作重点是由我们当前面临的主要问题决定的！执行的第六要点：让下属快乐地担起猴子零成本说谢谢在其他下属面前赞扬写感谢信在公告板上张贴肯定的评价通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬下属的努力说鼓励的话一句赞美的话，影响力可长远到一辈子!低成本为属下支

18、付午餐举行体育比赛发给部下帽子或伞给予奖品颁发证书执行的第七要点：检查与指导能使下属进步明确问题：询问下属对问题的看法：征询下属对改进的意见：讨论出一个改进计划：实施并继续考核：我想和你谈一下请向我解释一下请你说明一下你认为应该如何改进？你认为我们还能怎样做？好，我们可以这样进行改进二、提升执行力的基本战略1、组织的执行力分析2、执行力提升战略的三个层面高层战略：狼性原则中层战略：猴子管理法基层战略：镜子思维67镜子思维镜子思维镜子思维真正的执行就应该如这第三面镜子:通过镜子看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。请大家用两个手指摆一个“人”字给我看让每一个组织成员都充分地关注自己的职责、功能、作用和角色职责、功能、作用和角色，而不是关注自己的职务、地位和身份！二、提升执行力的基本战略1、组织的执行力分析2、执行力提升战略的三个层面高层战略：狼性原则中层战略：猴子管理法基层战略：镜子思维7273恳请提出宝贵意见谢谢大家（028）87351074(办)13808173563（手）肖敬军中共四川省委党校四 川 行 政 学 院