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1、第20章 战略管理概述20.1 企业战略的概念1. 大多数组织可以有若干种选择，战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。2. 企业战略：企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。更具体地说，企业战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定
2、要求看，企业战略就是利用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制订和抉择实现目标的行动方案。3. 要变革企业，就要正确地回答以下四方面的问题：l 应该变革什么？l 应该向什么方向变革？l 应该变革到什么程度？l 怎样实现这些变革？这就是企业战略所要解决的本质问题。4. 企业战略的特点：全局性，长远性，抗争性，纲领性。5. 企业战略决策的特点：l 决策的对象是复杂的，很难把握住它的结构，并且是没有先例的，对其处理上也没有经验可循。l 面对的问题常常是突发性的、难以预料的。所依靠的是来自外部的关于未来如何变化的很少的情报。l 决策的性质直接涉
3、及到企业的前途。进行这种决策不仅要有长时间的准备，而且其效果所持续的时间也长，风险也大。l 评价困难，难以标准化。20.2战略管理过程6. 战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。可以分为战略制定、战略执行和战略评估。7. 战略制定是指下面几方面的决策：l 规定组织的使命l 制定指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针l 建立实现组织使命的长期目标和短期目标l 决定用以实现组织目标的战略8. 战略实施是指下面几方面的决策l 建立实现战略的组织结构l 确保实现战略所必要的活动能有效地进行l 监控战略在实现组织目标过程中的有效性9. 一个组织的使命包括两方面的内容：组织哲学和组织宗
4、旨10. 长期目标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果。11. 各组织的目标可以分为以下几类：盈利能力；为顾客、委托人或其他对象的服务；雇员的需要和福利；社会责任。12. 大多数组织在建立长期目标时可以考虑以下项目：盈利 能力；市场；生产率；产品；财力资源；物质设施；研究与创新；组织结构与活动；人力资源；顾客服务；社会责任13. 长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲突。它应清楚、简洁和尽可能定量化，并且应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长期目标应遍布于组织内所有重要部门，而不要局限在某一领域。不同领域的目标可以相互制约，但它们应协调一致。最后，目标应是动态的
5、，可以随情况的改变而调整。14. 短期目标是执行性目标，其时限经常在一年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一经确定，即能建立短期目标，以实现长期目标。15. 组织内各部门、各单位的长短期目标应以整个组织的长、短期目标为依据。组织中任何层次的长、短期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之协调。这样的目标体系就能确保所有目标的一致性（即相互不矛盾）。16. 长期目标和短期目标所起的作用都是指名组织实现其使命的方向。20.3战略制定17. 战略制定就是在对企业内部、外部环境综合分析的基础上，提出今后的中长期发展
6、思路和方案。它包括明确企业的使命、目标与战略设想。战略可以通过战略分析、战略梳理、战略选择、战略评估、战略匹配五个步骤来制定。18. 战略分析包括外部分析，内部分析，内外环境结合分析，战略提出。19. 外部分析是对企业外部环境的分析。广义上，我们可以把外部环境定义为企业范围之外而有能力影响企业的一切因素。企业的外部环境是一种不断变化的动环境，企业应对和处理这些环境变化的能力是企业成功的关键所在，是企业能否生存的根本问题。20. 企业的外部环境包括宏观的外部环境和微观的外部环境即行业产业环境。企业外部分析包括对企业宏观环境和趋势的分析以及对企业所处行业及其竞争对手的分析。21. 宏观趋势分析有两
7、种方法：PEST分析与SCP分析22. PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Political），E是经济（Economic），S是社会和文化（Social and cultural），T是技术（Technological）。23. 政治法律环境对企业影响的特点主要如下：l 直接性。国家政治环境直接影响着企业的经营状况l 难以预测性。对于企业而言，很难预测到国家政治环境的变化趋势l 不可逆转性。影响所带来的变化可能是非迅速和明显，也是企业自己所驾驭不了的。24. 经济环境：企业能否盈利在很大程度上受所在国家经济状况和经济实力的影响。总体宏观经济环境决定了企业发展的机会程度。25. 技术影
8、响可能是创造性的，也可能是破坏性的。26. SCP分析（Structure，Conduct，Performance）范式是产业组织理论的一个基本模型，该模型最早由哈佛大学的贝恩（J.S.Bain）提出。产业组织理论是微观应用经济学27. 贝恩在1959年提出市场结构（Market Structure）-市场行为（Market Conduct）-市场绩效（Market Performance）相结合的三段式研究模式。SCP理论认为市场结构、市场行为与市场绩效间存在着因果关系，市场结构决定市场行为，而市场行为又决定市场绩效。因此，为了获得理想的市场绩效，最重要的是要调整和改善不合理的市场结构。28
9、. 市场结构分析：市场结构是指对市场内竞争程度及价格形成等产生战略性影响的市场组织特征。衡量市场结构状况的指标有市场集中度、产品差异度、进入壁垒等。29. 市场集中度是衡量一个行业的产量或市场份额向行业核心企业集中的程度的一个指标30. 差异化程度代表了同类产品或服务的不完全替代性。差异化程度越高，其利润率水平也就越高。31. 进入壁垒指市场进入退出的难度。32. 市场行为分析：市场行为包括价格策略、产品策略和排挤竞争对手的策略。根据SCP分析框架，市场行为受市场结构的影响，产业的垄断与竞争态势在一定程度上决定了企业采取什么样的竞争策略。33. 市场绩效分析：市场绩效指经营效果、资源配置效果等
10、。市场绩效分析是指对行业中主要企业在既定的市场结构下，其市场行为所导致或形成的这一行业的资源配置效率和利益分配的状态。通过研究行业的市场绩效能够准确地判断市场结构与市场行为的合理性和有效性程度。34. 行业分析的方法包括集中度分析，价值链分析和结构分析：五力模型。35. 企业的外部环境中最关键的是产业环境。产业环境属于外部环境中的微观环境，行业分析的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。36. 集中度分析：行业集中度也叫行业集中率（Concentration Radio），是指规模最大的前几位企业的有关数值X
11、（销售额、增加值、职工人数、资产额等）占整个行业的份额。这是市场结构度量指标中最常用、最简单易行的一种。计算公式为：CRn=(x1，x2，,xi,xn)/(x1,x2,xN)其中,CRn表示行业中前N家最大企业的有关数值的行业比重,Xi为i家企业的有关数值,N为行业的企业总数。37. 行业集中度是衡量一个行业的产量或市场份额向行业核心企业集中的程度的一个指标，一般用行业中排名前四位的企业占全行业总产量或市场份额的比例来表示。38. 关于行业集中度的分类，国际上比较通行的方法是“贝恩分类法”，即如果行业集中度CR430或CR840（CR4指前四大企业的市场份额之和），则该行业为竞争型；如果30C
12、R4或40CR8，则该行业为寡占型，寡占型又根据程度不同分为-型。39. 国务院发展研究中心的中国大型工业企业发展报告指出：“我国产业组织结构过度分散，主要行业的行业集中度CR4一般都小于30%，CR8一般都小于40%，即属于竞争型行业。目前，寡头地位的超大型工业企业非常少。”40. 行业集中度也可以简单理解为行业中多少的市场份额被多少家厂商所占有。行业集中度的高低实际上反映了一个国家的工业化发展水平。如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张、降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。一般而言，处于集中度迅速上升中的
13、行业蕴含发展机会，此时加大市场投入、加快渠道建设往往能获取一定的成效；而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。41. 价值链分析：价值链分析系统是将企业完整的经营活动划分成独立的经济活动，研究企业这些活动是什么并如何组合的一种分析工具。42. 结构分析：五力模型：波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M.E.Porter）的观点，一个行业中的竞争，存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的
14、能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。43. 潜在的行业新进入者决定进入壁垒强弱的主要因素：规模经济、技术专长的多少、品牌的强弱、顾客转变成本、是否资本密集、获得分销渠道的难易、成本优势的坚固程度、现有厂家的行为特点44. 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品 具有相互替代的性质。本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。45. 决定替代威胁性的主要因素
15、：替代品的价格，转换成本，买家对替代品的接受程度46. 买方讨价还价的能力：买方的竞争力量主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量，买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方各自追求的目标。47. 决定买方力量大小的主要因素：讨价还价能力，相对市场份额，数量，转换成本，信息，竖向一体化的能力，替代产品，价格敏感性，采购总量，产品差异性，品牌，对质量感受的影响，买方的利润，决策者的动机。48. 供应商讨价还价的能力：供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。49. 决定供应商力量大小的主要因素：所供应货品/服务的差别程度；供应商变更成本；是否存在替代
16、品；供应商的市场份额；采购量对于供应商是否重要；该供应货品/服务占总成本的比例；该供应货品/服务对下游产品区别性的影响；行业供应链上竖向一体化的趋势50. 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量。51. 决定行业内部竞争程度的主要因素：行业增长速度；固定成本/附加价值；能力利用率；产品差异程度；品牌认知度；转换成本；市场份额的集中与平衡；信息复杂度；竞争者的背景；退出成本。52. 其他利益者中政府的作用力最大。53. 外部因素评价矩阵（EFE）可帮助战略家归纳和评价政治、经济、社会、文化、人口、环境、技术等方面的信息。54. 建立EFE的五个步骤： p432l 列出在
17、外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10-20个。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字。l 赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）-1.0（非常重要）。所有因素的权重总和必须等于1.权重是以产业为基准评分。l 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素评分，范围为1-4分。4代表反应很好，3代表反应超过平均水平。2代表反应为平均水平，1代表反应很差。评分反应了企业战略的有效性，是以公司为基准的。l 用各个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。l 将所有因素的加权分数相加，以得到
18、企业的总加权分数。 实例图20.3 p433无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量多少，一个企业所能得到的加权分数最高为4，最低为1，平均总加权分数为2.5。总加权分数为4反应企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最出色的反应。换言之，企业的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。而总加权分数为1则说明公司的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。55. 内部分析包括竞争态势矩阵（CPM），资源与能力分析，内部因素评价矩阵（IFE）。56. 竞争态势矩阵（CPM）用于确认我们的主要竞争者和相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。CPM与EFE中的权重和总加权分数
19、含义相同。但是，CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示相对的优点和弱点。57. CPM和EFE的区别： 实例图20.4 p434l CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体或实际的数据l CPM可能集中于内部问题、经营能力的评价l CPM的因素不分为机会和威胁两类，它更重于对一个行业中的几个主要竞争对手进行一个定性的评价。因此，它涉及的因素基本上反映了在这个行业中取得成功所具备的一些要素。l CPM注重的结果在于和竞争对手的横向比较，并明确自己在竞争中的优势和劣势。58. 资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力。分析内容
20、有：行业重要性分析，企业拥有程度分析，行业重要性-企业拥有程度综合分析，各项资源与能力优劣势分析59. 对于企业资源与能力分析可以采取关键要素分析法：关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度。通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出对关键因素的拥有程度。企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上。企业资源投入应从拥有程度高、本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。60. 内部因素评价矩阵（IFE）：对企业内部因素的优势和弱势进行分析评价的结果以矩阵形式表现出来，形成内部因素评价矩阵（Inter
21、nal Factor Evaluation Matrix，IFE）。在建立IFE矩阵时需要靠直觉性的判断，因此具有科学方法的外表并不意味着就是一种万能的技术。对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。61. IFE矩阵建立的五个步骤l 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先理出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。l 给每个因素以权重，其数值范围是0（不重要）-1（非常重要），所有权重之和等于1.l 对各因素进行评分。1代表重要弱点，2代表次要弱点，3代表次要优势，4代表重要优势。评分以公司为基准，而权重则以产业为基
22、准。l 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。l 将所有因素的加权平均数相加，得到每个因素的总加权分数。无论IFE矩阵包括多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1到最高的4，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。当某种因素既构成优势，又构成弱势时，该因素将在IFE矩阵中出现两次，而且被分别给予权重和评分。关键因素是主观选择的，主观上的遗漏可能会导致偏颇的结果，不能真正反映企业整体水平。62. 内外环境结合分析的方法:SWOT分析法结合了公司内部竞争力和外部环境结合。63. SWOT分析代表分析企业优势
23、（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。64. 影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：l 建立这种优势要多长时间？l 能够获得的优势有多大？l 竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分清了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。65. 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，一类表示环境机会。66. 战略提出是根据SWOT分析的结果可以提出四种战略：l S-O战略：发出优势，利用机会l W-O战略：利用机会，
24、客服弱点l S-T战略：利用优势，回避威胁l W-T战略：减小弱点，回避威胁67. 战略梳理从战略层次、综合战略和竞争战略三方面进行梳理。68. 战略包括三个层次：公司战略、业务战略和职能战略。详见p439-44069. 综合战略常见的有加强、防御和扩张三种战略。70. 加强型战略包括市场渗透、市场开发和产品开发三种71. 防御型战略包括收割、合资经营、剥离和清算72. 扩张性包括一体化和多元化，一体化包括向前一体化、向后一体化和横向一体化三种。多元化包括集中多元化和混合多元化。73. 战略分类详细见表20.2 p44074. 竞争战略所谓的三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略：差别化战略，
25、集中性策略、低成本策略。75. 差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。公司形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲公司可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。公司采用这种战略，可以很好地防御行业中的五种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。76. 集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动
26、。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。77. 竞争战略的新发展为大规模定制、战略联盟和时基竞争战略。 详见p44278. 战略选择可以选择的工具：战略地位与行动评价（SPACE）（如图20.8 ），大战略矩阵（GSM（如图20.9），波士顿矩阵（BCG）（如图20.10），GE矩阵分析法（表20.3），SWOT+平衡计分卡（BSC）组合（表20.4）。 p443-44779. 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团制定的“市场增长率相对市场份额矩阵”分析方法，又称为波士顿
27、矩阵。分为四个方格，代表四种不同类型的业务，分别为问题业务、明星业务、现金牛业务和瘦狗业务。 图20.10 p444问题业务是指搞市场增长率、低市场份额的业务，成功之后可以转向明星业务，明星业务当市场年增长率降至10%以下并保持较大的市场份额，就转为了现金牛业务。80. 利用波士顿矩阵的分析方法，公司可以选择以下经营战略：l 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略特别适用于问题业务，如果它们要成为明星业务，其市场份额必须有较大增长。l 维持：此目标是要保持战略业务单位的市场份额。这一目标适用于强大的现金牛业务，如果它们要继续产生大量的现金流量。l
28、收获：此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适用于处境不佳的现金牛业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量现金收入。收获战略也适用于问题业务和瘦狗业务。l 放弃：此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于瘦狗业务和问题业务，这类业务常常拖公司盈利的后腿。81. 由于经营环境的变化，业务单位在矩阵中的位置随时间的变化而变化。82. 在各种战略的选择中经营者常犯的错误是要求所有的战略业务单位都达到同样的增长率或利润回报水平。其他错误还有：一是留给现金牛业务的资金太少，其结果是业务的发展乏力；或者留给它们的资金过多，结果公司无法向新增长的业务
29、投入足够的资金。二是在瘦狗业务上投入大量资金，寄希望于扭转乾坤，但每次都失败。三是问题业务保留得太多，并且对每项业务都投资不足。正确的做法是对于问题业务要么给予充分的支持使之在市场竞争中变劣势为优势，要么坚决予以放弃。83. “不断改进”的策略是使企业的经营业务“明星”闪烁、“现金牛”牛气充天的保证。其途径有：改进产品，改进市场和改进服务。84. 波士顿矩阵的运用只是在特殊的情况条件下才是有效的，所以有其局限性。85. GE矩阵分析法可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。 表20.3 p44686. GE矩
30、阵分析法步骤l 定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。l 评估内部因素和外部因素的影响。（用五级评分标准进行评分）l 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。可以采用定性方法和定量方法。定性分为强，中，弱三等来评定。定量对因素进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，乘以第二步的分数得到每个因素的分值。l 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为市场吸引力，横轴为业务优势。l 对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。87. 战略选择评估通过定量战略
31、计划矩阵（QSPM）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、最可能成功的战略。具体的检测因素包括：环境匹配性检测，目标一致性检测，能力适应性检测，运作可行性检测。20.4 企业战略执行88. 企业战略的成功实施主要包括组织结构，战略管理者，企业文化，资源配置，战略计划等。89. 企业战略计划的概念：企业战略计划是将企业视为一个整体，为实现企业战略目标而制定的综合的长期计划，它是将企业战略方针、目标、环境因素、内在条件等各要素融为一体的相互关联的系统。90. 战略计划与一般长期上的长期计划的区别：l 对未来的看法不同，长期目标一般用外推法预测未来的情况，认为未来的效益一定比过去的好，
32、会制定出企业很难实现的最佳目标，而战略计划不认为可以用外推法预测未来，也不认为未来一定会比过去有所改善。l 工作过程不同长期计划适用于稳定的环境或可预期的环境，而战略计划可应对环境的改变。91. 企业战略计划的作用l 战略计划是高层管理者指挥的依据，同时也是所有管理人员的一项任务l 战略计划是应对不确定性的手段l 战略计划是减少浪费、提高效益的方法l 战略计划是管理者进行控制的基础92. 企业战略计划的主要目标l 调整与选定企业未来的经营领域l 加快增长和提高企业的盈利能力l 对企业成长的计划与威胁进行全面分析，协助企业战略管理人员根据企业的实力与弱势更好地挖掘潜力l 分析企业的优势与劣势，有
33、效地将资源集中于重大项目上l 进行SWOT分析，建立和完善更切实的目标l 培养企业管理干部，使之提高适应环境的能力l 考核评判企业目前的经营活动，根据环境所需，即使调整企业发展方向93. 企业战略计划所要得到的成果是企业的长期竞争优势94. 企业战略计划的主要内容l 对企业总体战略的说明l 企业分阶段目标l 企业的行动计划和项目l 企业的资源配置：制定计划的基本决策因素便是资源的配置l 企业的组织保证及战略子计划的衔接与协调l 应变计划95. 企业战略计划的制订方式l 自上而下的方法集权制企业由企业总部的高层管理人员制定企业总体战略计划，然后由各个部门根据自己情况及总部要求发展这一计划。分权制
34、一般由公司总部向各事业部提出计划指导书，要求它们制定详细计划，总部检验与修改后，再返还给各事业部执行。显著特点：企业高层管理人员决定整个企业经营方向，并对各事业部或各部门提出如何达到这一方向具体指导，这样，企业高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定战略目标和战略。不足之处是：高层管理者可能因精力有限或信息不充分，不能对下级各部门提供详尽、有效的指导，而且有可能因指挥不当而打乱了目前企业执行的计划。l 自下而上的方法各事业部提交计划，总部给予确认。优点：企业高层管理者对事业部没有具体指导，这样各事业部感到在计划中约束较少，从而提出较完善的战略计划，同时也给各事业部提供了制定战略计划的机会。
35、不足之处：有些习惯于自上而下指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响计划的完整性和综合性。l 上下结合的方法公司总部和事业部一起讨论，得出方案这种方法多为分权制企业所采用，其最大优点是可以产生出较好的协调效果，从而企业也可以用较少的时间和精力形成更具创造性的计划l 设立特别小组的方法企业的高层管理人员组成一个战略计划小组，由总经理负责，共同研究企业所面临的问题，这个小组的工作内容与成员构成都有很大的灵活性，可以因企业遇到问题的不同而采取不同的措施。一般，小型集权制企业多乐于采取这种方法，有的大型的分权制企业也可能采用这种方式。在企业里，如果总经理与计划小组成员间关系好，这种方法可以有很
36、好的成效；如果总经理过分注意个人权威，则不可能取得良好效果。我国企业大部分是自上而下的方法。20.5 组织结构要求96. 钱德勒原则：战略与结构关系的基本原则：组织的结构要服从于组织的战略。这一原则指出企业不能仅从现有的组织结构去考虑战略，而应根据外部环境的要求去制定相应的战略，然后根据新制定的战略才调整企业原有的组织结构。97. 战略的前导性与组织结构的滞后性98. 战略的前导性指企业战略的变化要快于组织结构的变化。一般而言，一个新的战略需要用一个新的组织结构，或者说至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。如果组织结构不作相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的收益。99. 组织结构的滞后性
37、指组织结构的变化常常慢于战略的变化。钱德勒认为，造成这种现象有两种原因：l 新旧结构的交替有一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。l 旧的组织结构都有一定的惯性，原有管理人员仍旧运用着原有的职权和沟通渠道去管理新旧两种经营活动。特别是感到组织结构的变化会威胁自己的地位、权利时，往往会运用行政管理的方式去抵制需要作出的变革。100. 当开始实施新战略时，要正确认识组织结构滞后性的特性，首先是在组织结构的变革上不能操之过急；另一方面，组织结构的滞后性的时间间隔也是可以缩短的，企业应使组织结构尽快变革，以适应企业战略
38、发展的需要。101. 战略的一个重要特性就是适应性。这种适应是一种极为复杂的动态调整过程。适应是一个不断循环上升的过程。这种适应过程被称之为适应循环。这种适应循环称为组织战略调整的基本原则。102. 选择组织结构的真正关键性因素是企业高层管理人员对开创性问题、工程技术问题和行政管理问题的理解和把握。103. 开创性问题是面对市场环境的变化，企业高层管理者如何作出选择的问题。104. 工程技术问题是如何在企业组织内形成一个技术系统，从管理上有效地解决开创性问题。105. 行政管理问题是指运用目前的管理模式使企业组织所面临的开创性问题和工程技术问题的行为合理化与稳定化，在企业组织系统中减少不确定性
39、。解决该问题从两方面着手：一是使已有的组织系统简单合理，减少不确定性。二是要制定与实施可以促使组织不断发展的过程，推行组织创新。106. 组织结构调整工作包含的内容l 正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式l 通过企业内部管理层次的划分，使相应得责权利匹配，选择适当的管理手法与手段，建立起确保战略实现的能力l 为企业组织结构中的关键岗位选择最合适的人才，保证战略的有力进行。107. 为了确保组织结构战略调整的有效顺利实施，还要做好以下四方面的前期准备工作l 首先，应从错综复杂的企业活动中，寻找和确定战略实施的关键活动l 其次，将企业整体战略区划为若干战略实施活
40、动单元，从而形成组织结构调整的基本框架l 再次，企业战略管理者给每个战略实施活动单元授予适度的决策权力，并责成其制定符合企业整体战略的单元战略并负责贯彻执行，从而使各战略实施活动单元的责权利明晰化。l 最后，协调各战略实施活动单元的战略关系，以产生“1+12”的协同效果108. 在实施组织战略调整的过程中，应从以下四方面认真处理战略与组织结构相互匹配的关系l 管理者的战略选择规范着组织结构的形式l 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。与战略不相适应的组织结构是限制和阻碍战略发挥其应有作用的瓶颈。l 组织结构会影响对某些战略类型的选择和偏爱l 一个企业如果在组织结构上没有重大变化，
41、则很少能在实质上改变当前的战略109. 组织结构设计的原则，程序 详见p456110. 根据一个组织在解决开创性问题、工程技术问题与行政管理问题时采用的思维方式和行为特点（即战略倾向），可以将组织分为四种类型：防御型、开拓型、分析型和被动反应型。前三种战略组织都有与其市场和能力相适应的战略，而第四种战略组织却是一种失败的组织类型。111. 防御型战略组织：技术效率是组织成功的关键。一般防御型组织里通过纵向一体化战略能提高技术效率。防御型组织往往采取“机械式”结构机制。即由生产与成本控制专家组成高层管理，重视成本和效率问题，建立分工精密的职能式结构，实行集中控制和正式沟通。防御型组织尤其适合于较
42、为稳定的行业，但 它不能适应环境和市场的快速变化。表20.5说明了防御型组织的特点 p457112. 开拓型战略组织：开拓型组织更适合于动态的环境，它的能力主要体现在寻找 和开发新的产品和市场的机会上。变革是开拓型组织对付竞争的主要手段，因此，开拓型组织在寻求新机会的过程中，必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。开拓型组织遵循的基本原则同样是灵活性，该类组织的结构采取“有机的”机制。这种机制包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。开拓型组织虽然可以减少环境不确定性带来的风险，同时其多种技术可以迅速地适应市场需要的变化，但它要承担
43、资源分散使用和低利润的风险。这种组织面临的最大挑战是如何提高组织的效率并合理地使用资源。 表20.6说明了开拓型组织的特点 p459113. 分析型战略组织：防御型组织有较高的组织效率但适应性差，而开拓型组织正相反，分析型组织是介于两者之间，试图以最小的风险和最大的机会获得利润。若分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既不能适应市场的快速变化又丧失了组织效率。 表20.7分析型组织特点 p460114. 反应型战略组织：反应型组织在外部环境变化时却采取了一种动荡不定的调整方式，缺少灵活应变的机制。也就是说，它的适应循环会对环境变化和不确定性作出不适当的反应，并且对以后的经营行为犹豫不决，其结果总是处于不稳定的状态。所以，反应型组织是一种消极无效的组织形态。如果不是存在于经营垄断或被高度操作的行业里，就不应采取反应型组织形式。如果不得已采用了，也要转为其他形式。115. 战略评估主要评估和测量企业的几个基本方面，通过评估所得的指标数据向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命，如财务业绩、客户、内部经营过程业绩以及学习与增长业绩等。现在比较流行的工具是平衡计分卡，它提供了一种全面评价系统。