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1、成长型企业的战略发展与变革管理 自在基业管理咨询有限公司 熊通成 高级顾问师 简 介 熊通成先生，博士，现任北京自在基业管理咨询有限公司董事长、高级顾问师、中国网通集团研究院高级研究员 多年从事企业竞争战略、人力资源策略、组织与职位体系设计、薪酬激励体系、绩效管理体系、人才素质测评体系以及文化、营销、并购等多领域的研究与咨询工作 曾任佐佑咨询公司咨询师、中新人才顾问公司顾问师、德威乐普顾问公司高级顾问师、项目经理、北京德威特公司战略与人力资源总监 曾作为深圳云海通讯有限公司、中天企业股份有限公司（现更名为世纪中天）、江中药业集团、广州新科创新有限公司、中信国安世华金融信息有限公司、双鹤药业股份
2、有限公司、中国航天科技集团空间技术研究院、中国航天科工集团35研究所、中国网通集团总部、北京市通信公司等企业管理顾问项目的重要参与者 全面领导北京首信发展有限公司、北京德威特电力系统自动化有限公司、北京博电新力电力系统仪器有限公司、山西风雷机械制造有限公司、北京北方空间钢结构有限公司等企业的管理变革项目 目录 第一篇 成长型企业的特点 第一部分 成长型企业普遍面临的问题 第二部分 从学理上分析成长型企业 第二篇 成长型企业的战略管理 第三部分 战略与战略体系 第四部分 塑造企业的使命、追求与价值理念体系 第五部分 竞争战略：盈利模式的建构 第三篇 成长型企业的管理变革 第六部分 信息时代对人力
3、资源管理的八大挑战 第七部分 思考信息时代人力资源管理的三大基点 第八部分 基于三大基点的人力资源管理系统建构 第九部分 信息时代人力资源管理的职业化与信息化 第一篇 成长型企业的特点 第一章 成长型企业普遍面临的问题 企业成长的五个阶段 企业的初创 初创者掌握技术、市场 共同的爱好、志向 创业的激情与冲动 技术第一、扎根市场第一 克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足 员工特点：单打独斗的个人英雄 人员数量少，管理者的管理简单 制度简化，但容易操作 在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来 历时：2-4年 初创后期的主要问题 初创人员表现出来的价值与股权结构的不一致，股权结构的调整，
4、可能引起动荡和分裂（电力行业某公司） 历经市场锤炼的创业期优秀员工，期望受到承认（薪资、管理权、所有权等），如得不到满足，可能选择离开（广东乐百氏） 人员数量逐渐增多，需要将员工进行编组，或者建立部门 新员工在技术和服务上的不成熟，可能会影响客户的评价 问题解决：领导至关重要 企业的成长 解决初创企业的问题，企业很容易过渡到成长阶段 股权或者分配价值的方式以公认的价值创造大小进行调整，吸纳非常杰出的员工成为所有者 划分部门，技术骨干、市场骨干成为部门管理者，企业逐渐形成各级领导集体 更多的员工加盟企业，在领导的指导下开展工作 企业在某个细分市场逐渐进入前列 成长型企业的特点 成长型企业至少有以
5、下特征 在不是很长的公司历史中，经历较快速度的发展 在某些领域逐渐显示自己的优势 有一个追求不断上进，具有创新与企业家精神的经营管理团队 有一支高素质、愿意接受和实践新鲜事物的员工队伍 在发展过程中遇见种种问题，这些问题甚至阻碍着企业的成长 公司全体人员尤其是高层有着解决问题的强烈愿望和动机 成长阶段的主要问题 成长阶段使得企业开始发育，“麻雀虽小，五脏俱全”，但面临的问题也相应的比较复杂 成长型企业在此阶段往往面临市场经营、组织运行、人员管理的综合问题 成长型企业的典型市场经营问题 在细分领域市场达到行业前列，竞争越来越激烈，但新的利润空间没有形成（电力行业某企业） 市场已经发生变化，企业没
6、有做出及时的战略调整（四通打字机） 发展到一定程度后，企业停止不前，甚至出现倒退，企业做出种种努力，却收效甚微（江中集团如何突破平台） 有的企业抓住某个机会或占领某个市场空白点，快速成长后，很快由明星企业变成流星企业（三株药业的兴衰） 企业沿用过去成功经验，但过去的成功经验却不再奏效，甚至成为企业发展的障碍（福特汽车） 创业冲动弱化，创业激情消蚀，企业家开始追求安逸或没有寻找到继续创业的理由（四川迈普的文化变革） 成长型企业的典型组织运行问题 企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团） 组织缺乏效率，团队战斗力不强（某IT企业） 责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市
7、场（房地产行业某企业） 部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作 易形成“山头主义”（电力行业某企业） 人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业） 部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任 职能管理部门和业务部门无法相互理解 成长型企业的典型人员管理问题 员工思想松懈，纪律性不强，比较懒散 缺少有效的机制，难以调动员工工作的积极性 管理者没有承担起下属成长的责任，其作用仍仅限于技术专家 人员与职位之间的匹配性不够 培训费时费力，但没有效果 人员缺少职业发展空间 绩效考核容易流于形式，反而占用时间，打消积极性 薪酬不能很好反映业绩贡献和能力表现，容易造成熬年头的现象 不
8、能就问题而解决问题 成长阶段作为一个企业经历的特定阶段，其面临问题形成既有一些共性因素，更带有企业的个性原因 在这些问题时，不能就问题而解决问题，头疼医头，脚痛医脚，往往给企业带来更大的灾难 但是，问题的解决意味着企业将进入一个新的阶段，企业的规模和实力能够得到长足的发展 第二章 从学理上分析成长型企业 成长型企业的病理学 要医病，要先知道病理 成长型企业的问题，需要系统的解决 解决问题的思路，源自于对企业实际进行哲学层面的思考 组织存在的三个必要条件 在长期的咨询实践过程中，我们从企业组织的诞生和成长的根源出发，总结出组织存在的三个必要条件 任何一个企业在这三个必要条件上的程度，决定了这个企
9、业存在状态的边界 企业要拓展这个边界，必须通过有效的办法，去提高这三个必要条件的水平 组织存在的第一个必要条件 共同的非个性化的目标 共同的目标 组织与个人的目标 环境适应性 企业在成立之初，目标的一致性容易达到，但是随着企业人员的增多，共同目标实现的难度越来越高 如何通过有效手段，使个人的目标与组织目标一致起来，是一个需要系统设计的难题 个人自由与组织理性 知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有较强的独立性和自主性 在企业初创时期，这种独立性和自主性，将在很大程度上为企业技术进步和市场开拓中发挥巨大作用 但是，个人英雄不足以促使成长性企业持续发展，企业必须依靠有着共同目标、相互协同的
10、团队，按照组织发展的理性规律进行运作 因此，员工要将个人自由和组织理性统一起来，将组织规则内化于心，在组织理性前提下充分享受个人自由，做到随心所欲而不逾矩 组织存在的第二个必要条件 成员贡献和协作的意愿 贡献的意愿 社会性惰化 诱因不足 企业成长越大，成员贡献的意愿难以有效控制 企业需要的是建立有效的机制，这种机制是激发成员贡献的有力的诱因 最痛苦的是，诱因不是一直有效的，在旧的诱因失效情况下，没有建立新的有效的诱因，这个企业将停止不前，或者回到原点，甚至瓦解 组织存在的第三个必要条件 彼此能够互相进行信息交流 信息的交流 心灵的沟通 共同经历 成长型企业的信息交流问题随着企业成长规模成正比例
11、增加 没有解决信息交流问题，也就没有企业新的成长 企业的组织再设计、组织扁平化、流程再造，企业信息系统的建立，都是为了能够拓展企业信息交流的边界 组织成长的两个充分条件 任何一个企业在组织存在的三个必要条件上的满足程度决定了这个企业存在状态的边界，或者说发展的可能性 但是一个企业能否达到这个边界，并不是由这三个条件能够决定的 根据我们在企业的经验，我们总结出组织成长的两个充分条件，企业在这两点上的作为，决定了企业成长的实际程度 企业在这两点上的作为，可能会使企业在短期内突破三个必要条件决定的边界，但是如果这个边界如果没有得到企业的实质性拓展，企业会迅速回到边界之内 这就是为什么很多企业会迅速由
12、明星企业变成流星企业 组织成长的第一个充分条件 组织的有效性，涉及组织的目的同外界环境的关系 是实现目的的能力 一个组织如果不能实现目的，必然会垮台，但是，如果它实现了目的也会解体，有很多成功的组织就是由于实现了目的而解体的 绝大多数持续存在的组织要求反复地提出新的目的 组织成长的第二个充分条件 组织的能率，组织与成员之间的交换 组织的能率是它提供足够数量的有效诱因以维持系统的平衡 在不损害标准化的协作生产作业的情况下，使得个人具有职业和成就的自豪感，是真正的能率的一个需要解决的问题 使得组织具有威信，并获得所需人员的忠诚，是处理能率全面的能率而不是片面的能率问题的一个复杂而困难的任务 回过头
13、来看问题 在前面的理论基础上，我们就很容易回答我们经常遇到的那些问题 无论是企业停止不前，还是企业经历突飞猛进后回到原点后，基本上都可以归因为在共同的目标、协作的意愿和信息的沟通等三个必要条件或者在组织的有效性、组织的能率这两个充分条件上出现问题 处在不同阶段的企业，它所面临的与外部环境之间的协同以及企业内部的诱因已经发生了变化，因此过去的成功经验往往不再奏效，甚至成为发展的障碍 任何一个企业制定制度的前提，首先要能够准确理解和把握提高组织能率的诱因，诱因找错了，或者没有通过制度设计把这种诱因体体现出来，都是无效的制度，我们不能为制度而制度 高层的很多很好的想法，可能因为（1）没有能够转化为组
14、织目标，（2）没有落实到个人的目标，（3）没有将下属的行为协同起来，从而无法实施 因此，我们明白了一个道理！ 企业取得成功的铁律在于，能够将组织存在与发展的必要条件和充分条件动态的进行满足 修炼内功，提升企业的境界，拓展事业发展的边界 通过有效的手段和工具，使企业目标与个人目标最大程度一致起来 通过深层的分析，挖据促使员工贡献意愿的诱因，使员工个人理性与组织理性最大程度一致起来 通过组织与流程合理设计，并做好制度性的安排，使信息能够上下畅通、左右畅通 抓住机遇，实现企业的持续发展 提高组织的有效性，将企业的行为与社会（经济）环境协同起来，使企业进入战略状态 提高组织的能率，促使员工成为自觉的战
15、士，使企业进入组织状态 机会永远属于做好准备的企业！ 只有通过扎扎实实的管理实践，提升组织的内外协同程度，才可能抓住稍纵即逝的机会！ 第二篇 成长型企业的战略与文化管理 第三章 战略与战略体系 诸多的战略观点 战略的范畴，一直是管理学界争论的热点，学者们试图从各个角度研究战略，有多种观点 本讲义采取比较主流的观点，较为全面系统的表达对战略的理解 侧重于企业实际应用，把许多学理上的探究进行简化处理 关于人 世界性难题什么是人？ 同样复杂的问题人活着有什么意义？ 人生下来本来没有意义 人的意义在于自己赋予 人最终是否有意义取决于他对自己赋予意义的实践 人的社会性成为个人意义的约束条件 人跟人的本质
16、区别就在于 不同的理想（三国演义） 不同的价值观念 不同的行为能力 不同的运气 关于企业 企业是（任何一个组织都是）由人创办的，是人的集合，它是人的延伸体。 企业由一群人构成，因此，企业远比一个人要复杂。之所以复杂，就在于人跟人是有区别的。个人的成功不等于企业的成功。（一人龙，两人虫）（个体户的集中营） 但企业比个人的优势在于，这种生命体可以脱离个人而存在。（冯唐易老，李广难封） 企业要永续经营，就必须取其所长，避其所短，企业必须将成员融为一个整体（物以类聚，人以群分）。 那么，企业战略和企业管理的角色是什么？ 企业战略与企业管理 企业战略和企业管理的目的，都是要使得企业成员在思想和行动上面协同起来，达到永续经营的目的 企业战略就是从思想角度告诉企业成员整体上或者在方针上应该怎么正确的行动 企业管理（包括企业组织管理和人力资源管理）则是根据企业战略作出的具体的行动安排以及对员工采取不同行动的激励与约束，保证每个成员朝正确的方向努力 因此，这两者有机的结合，才能够导致企业真正意义上的成功 理解战略 战略，字面理解为作战的方针与策略 在一个企业中，企业战略有其企业理想的部分，但更加实际的就是为了打败对手（或者战胜自己）而采取的竞争方针和策略 因此，战略对于一个企业之所以重要，不仅因为它为公司提出了奋斗目标，更重要的是它提供了达到这一目标的文档加载中.广告还剩秒