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1、一、概述1、社会组织上三大基本职能：生产运作：一切社会组织最基本的活动营销：发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中财务：为社会组织筹措资金并合理地运用资金。2、运作管理：是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称。内容：生产与运作战略（产品决策、资源配备等）生产与运作系统设计（生产的物质技术准备工作和组织工作）生产与运作系统运行（对产品生产的计划工作和计划组织分配工作)生产与运作系统维护与改进（产品、加工方法、操作方法和生产组织方式的改进）3、制造生产与服务运作的区别：产品（有形、可储备；无形、不可储备）生产/运作设施
2、规模（大、小）生产转换（封闭式、开放式）质量/效率的测量（易度量、不易度量）消费需求响应期（长、快）生产和消费（分开进行、同时进行）与顾客的接触程度（少、多）受顾客的影响度（小、大）4、连续生产：指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。又称流程式生产。离散性生产：指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。又称之为加工装配式生产。5、备货型生产：指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充库存通过维持一定的成品库存来满足用户的需要。（通用性强、标准化程度高、生产效率高、对顾客
3、的个性化要求满足低，有广泛的用户。）订货型生产：按用户订单进行的生产。（产品专用性强，大多是非标准化，生产效率低，但对顾客的个性化要求满足程度高，有特定用户。）6、 生产运作所面临的问题：环境变化的不确定性、能力与需求的协调、理想的供需关系、如何提高应变能力现代生产与运作管理的特征：现代生产与运作管理的范围比传统的生产与运作管理更宽生产与运作管理与经营管理联系更加紧密，并相互渗透多品种、小批量生产以及个性化服务将成为生产与运作方式的主流信息技术在生产与运作管理中得到广泛运用全球化“全球生产运作管理”跨行业的集成管理供应链管理、虚拟企业、战略联盟二、生产运作战略1、 生产运作战略：在企业经营战略
4、的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业总体经营目标。（特点：属于战略管理范畴，从属于经营战略，具体到产品选择、生产组织须与职能战略配合问题面广、时间跨度长）2、 生产运作战略与企业的经营战略及其他职能部门战略的关系：生产运作战略是企业经营战略的子战略，不能脱离经营战略独立存在生产运作战略与其他职能战略（营销战略、财务战略）协调、匹配，扩展到企业其它部门生产运作战略需要和企业总体战略以及其它部门的战略相得益彰。3、 生产运作战略制定的具体程序：客户对新老产品的需求确定运作战略指标优先级明确管理重点（质量？可靠性？柔性？价格？速度？）运用现有资源、能力（运作能力、供应商能力）最大限度达到目标
5、4、 产品战略的内涵包括的内容：企业新产品或新服务的引进、现有产品的改良或改组、过时产品的淘汰。5、 新产品战略选择采用的方法：分级加权法、成本效益分析法。6、 生产运作的竞争战略的指标：（成本、质量与可靠性、生产柔性、交货速度、交货可靠性与准时性、处理需求波动的能力）7、生产柔性：企业提供多样化产品的能力需求发生结构性变化时，迅速做出产品整顿与组合的能力三、产品开发与设计1、R&D 的分类：基础研究、应用研究、技术开发研究。2、简述影响新产品开发的因素：市场调查不细致，预测发生错误构思、设计和制造方面的问题成本过高产品开发时间过长，失去占领市场的好时机无潜在需求、新产品与当前需求不匹配、营销
6、不利。3、 产品开发对生产过程成本的影响：企业的技术活动影响着产品的成本、质量和制造的效率，尤其产品设计和工艺设计在产品开发中作用重大，它几乎占用了60%的开发时间，决定了70%的成本。企业技术活动是企业快速响应客户要求的瓶颈，是提高企业竞争力的关键。4、影响生产流程设计的主要因素：产品或服务需求的性质、自制外购决策、生产柔性、产品或服务质量水平、与顾客接触的程度。5、并行工程：是一种强调各阶段领域专家共同参加的系统化产品设计方法，其目的在于将产品的设计和产品的可制造性、可维护性、质量控制等问题同时加以考虑，以减少产品早期设计阶段的盲目性，尽可能早地避免因产品设计阶段不合理因素对产品生命周期后
7、续阶段的影响，缩短研制周期。（本质：强调设计的可制造性、可装配性和可检测性强调产品的可生产性强调产品的可使用性、可维修性、可报废性产品开发的并行交叉性。特点：设计时同时考虑产品生命周期的所有因素设计过程中各活动并行交叉进行不同领域技术人员的全面参与和协同工作高效率的组织机构）第四章 设施的选址与布局1、影响设施选址和布局的因素：经济因素：交通运输条件、劳动力可获性、能源及水资源科获刑、厂址条件与费用政治因素：政治局面是否稳定、法制是否健全、当地有关法规、税负是否公平社会因素：居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰、生活水平自然因素：气候条件和水资源状况2、设施布置的基本类型：工艺式布置：按工艺
8、阶段或工艺设备的相同性原则来建立生产单位（车间）产品生产线式布置：将所有的设备和工作地按产品加工装配的工艺路线顺序排列成组技术：按照产品或者零件在某种特征上的相似性把它们分组归类，然后在不同的设备群上进行加工的一种方法。3、流水线的节拍：相邻两件产品（零件）出产的时间间隔，也就是平均出产一件产品（零件）的时间长度。计算：R= 计划期有效工作时间/计划期内计划产量及其计算。4、制造业与服务业设施布置的差异：与产出速度与关联度大、与工作效率关联度小与产品关联度大、与工作任务关联度小与外界交流第五章 工作研究和工作测量1、工作设计：是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法
9、。工作测量：是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动所需时间，并制定出时间标准或定额的一种科学方法。（各种时间测定技术的总称）2、影响生产率的因素：技术因素：企业生产产品或提供服务所必需的生产技术和生产装备的技术水平行为因素：操作者的心理需求和感情变化对生产率的影响。3、改善员工心理状态的方法：工作扩大化：指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序，从而提高工作积极性工作丰富化：工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多的参与决策和管理的机会工作职务轮换：将一名员工定期在不同岗位上轮换，让他经历不同的工作职责，增加工作的新鲜感。4、工时定额：又称
10、标准工作时间，是在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所需时间。特点：规范性、相对性、综合性、预定性、凝固性。5、测时法：又称直接时间研究，是用秒表和其它一些计时工具，来实际测量完成一件工作所需要的时间。（步骤：选择观测对象划分作业操作要素，制定测时记录表记录观测时间，剔除异常值，并计算各项作业要素的平均值平均时间(ti)=(tij)/n (对i要素的j次观察,j=1,2, n)计算作业的观察时间作业的观察时间= ti (i=1,2)效率评定，计算正常作业时间：正常作业时间=作业的观察时间评定系数；评定系数是指研究人员理想中的正常时间占实测时间的百分比考虑宽放率，确定标准作业时间第七章
11、生产计划1、企业计划的层次：战略层：涉及企业在竞争中地位的变化，产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等战术层：确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标作业层：确定日常的生产经营活动的安排。生产计划（是战术性计划）的层次：综合计划（生产计划大纲）产品交付计划：规定了要向顾客交付产品的具体型号、规格和交付时间产品出产计划：规定了要出产产品的具体型号、规格和出产时间；2、生产能力：在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。影响因素：人员能力：人员数量、工作时间、出勤率、技术水平设备能力：设备数量、技术水平、开动率、完好率管理能力：管理
12、水平、工作态度。3、处理非均衡需求的策略：改变生产能力（长期策略：改变生产规模、技术改造、大型成套设备的引进；中期策略：改变库存水平、外包、改变自制购买决策、改变劳动力数量；短期策略：忙时加班加点、雇佣兼职人员，闲时培训）改变需求（改变价格转移需求：通过价格差别使高峰需求转移到低峰时期；推迟交货：将某期间的订货推迟一段时间交货，同时给顾客一定的价格折扣）4、综合计划的编制程序：确定每段时间的需求确定每段时间的能力确定企业和部门有关政策（安全库存、职工流动程度）确定各种单位费用（正常工作、加班工作、转包、维持库存、推迟交货、雇佣和解雇）提出备选计划并计算每种计划的费用选择最满意的计划方案5、收入
13、管理：在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品/服务定价以产生最大收入或收益的综合计划策略。内容：收益最大化（战略核心）系统市场化（战略基础）员工忠诚化（战略要旨）。内涵：通过准确预测顾客需求进行市场细分，并以收益最大化为目标，动态调整价格，使服务产品供应商能利用有限的能力资源生出更大的利润。6、实行收入管理的公司产品应具有的特点：产品/服务的价值易逝产品/服务可在消费前销售需求随时间变化较大企业能力相对固定市场可进行细分变动成本较低，固定成本较高。第八章 库存管理1、库存的两面性：从理论上讲，库存属于闲置的资源，不但不会创造价值，反而还会因占用资源而增加企业的成本，本身是一种浪费从现实看
14、，库存不可避免，因为不具备彻底消除库存的条件，所以又要求保持合理水平的库存，以保证生产的正常进行。2、库存是一个必要的恶魔：利：快速满足用户期望，缩短交货期稳定生产需求，消除需求波动在生产-分销间的影响防止发生缺货分摊订货费用防止价格上涨, 或争取数量折扣；弊：占用大量资金物资库存要修建仓库，增加企业费用支出腐烂变质的损失麻痹管理人员的思想，掩盖管理中的问题（制造质量问题）3、独立需求：来自用户的对企业产品和服务的需求（特征：需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法粗略地估计）相关需求：企业内部物料转化各环节之间所发生的需求，可以按对最终产品的独立需求精确地计算出来。4、ABC分类在库存中的运
15、用：A类物资（数量10%、金额70%左右）应施以尽可能紧的控制（最完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施以使库存时间最短B类物资：数量20%、金额20%左右的）正常的控制（做记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量定货C类物资：数量70%、金额10%）简单的控制（如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等）5、库存相关成本：随库存量增加而增加的费用（资金的成本、仓储空间费用、物品变质和陈旧、税收和保险）随库存量增加而减少的费用（订货费、调整准备
16、费、购买费和加工费、生产管理费、缺货损失费）6、经济订货批量模型：C=H(Q/2)+S(D/Q)+pD （S次订货费或调整准备费；H单位维持库存费H=ph, p为单价，h为资金效果系数；D年需求量；Qo经济订货批量）第九章 物料需求计划1、MRP：物料需求计划。基本思想：根据产品出产计划倒推出相关物料的需求围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产解决从独立需求到相关需求的分解问题2、MRP的主要输入信息：主生产计划：确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划物料清单：说明一个最终产品由哪些零部件、原材料所构成，这些零部件之间的结构层次及时间、数量上的相互关系库存记录文件：保存所有产
17、品、零部件、在制品、原材料（统称“项目”）的库存状态信息。MRP系统关于订什么、订多少、何时发出订货等重要信息都存在库存状态文件中（任务：维护物料出入库和结存量的数据）。3、MRPII的主要功能：保证交货期，提高服务水平，缩短生产周期增强应变能力，提高竞争力，减少资金占用提高设备利用率，杜绝或减少物料短缺监控成本，找出差异，明确责任，改进管理，降低成本，降低库存提高市场预测能力，提高竞标、投标能力，充分有效利用企业各种资源。特点：计划的一贯性和可行性管理系统性数据共享性动态应变性模拟预见性物流、资金流的统一4、ERP：在MRPII基础上发展起来的，以供应链思想为基础，融现代管理思想为一身，以现
18、代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。5、ERP同MRP的主要区别：在资源管理范围方面：MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节在生产方式管理方面：MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理；ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求在管理功能方面：ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了
19、支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理在事务处理控制方面：通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理在跨国(或地区)经营事务处理方面：ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求在计算机信息处理技术方面：ERP系统实现对整个供应链信息进行集成管理6、MRPII /ERP系统能解决的问题：主要是企业的生产效率问题（库存积压；资金占用多；生产周期长；交货期长；生产计划编制方面的问题；均衡生产问题；短缺与配套问题；成本控制问题）不能解决的问题：企业发展战略
20、问题、工程管理问题、产品品种问题、技术和工艺问题、基础管理等问题。第十章 供应链管理1、供应链：是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。2、供应链管理的基本思想：把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。目的：通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。3、供应链管理与物流管理的区别：一般而言，供应链管理涉及
21、制造和物流两个方面问题，物流涉及的是企业的非制造领域问题。两者的主要的区别物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动供应链管理包括物流活动和制造活动供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。4、供应链环境下物流管理面临的主要问题：实现快速准时交货的措施问题低成本准时的物资采购供应策略问题物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题物流系统的敏捷性和灵活性问题供需协调实现无缝供应链连接问题5、供应链环境下的物流管理的特点：信息共享、过程同步、合作互利、交货准时、响应敏捷、服务满意6、VMI的基本思想：V
22、MI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。7、VMI管理系统的原则：合作性原则（供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神互惠原则（使双方成本最小）目标一致性原则（双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标，体现在框架协议中）连续改进原则（使供需双方能共享利益和消除浪费）8、联合库存管理：是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。第三方物流（物流服务提供者）：是供应链集成的一种手段，
23、为用户提供各种服务（产品运输、订单选择、库存管理等），有联系供应商和用户桥梁的作用。第十一章 设备维修管理1、设备综合管理：在设备维修预防法基础上，从行为科学、系统理论的观点出发，对设备一生实行全面管理的一种重要方式。目标：提高设备综合效率，使其寿命周期费用最低。特征：把设备的最经济寿命周期费用作为其研究目的把与设备有关的工程技术、财务、管理等方面结合起来进行综合性管理研究提高设备的可靠性、维修性设计，提高设计的质量和效率把设备的一生，即整个寿命周期作为管理和研究的对象强调设备的设计、使用和费用的信息反馈2、什么是全面生产维修制TPM：是指全员参加的、以提高设备综合效率为目标的、以设备一生为对
24、象的生产维修制。基本思想：全效益：要求设备一生的寿命周期的费用最小、输出最大全系统：就是从设备的设计、制造、使用、维修、改造到更新的设备一生的管理（又称全过程管理）全员参加：凡和设备的规划、设计、制造、使用、维修有关的部门和人员都参加到设备管理的行列中来。基本特征：以提高设备综合效率为目标建立以设备一生为对象的生产维修总系统涉及到设备的计划、使用、保养等所有部门全体成员参加加强生产维修保养思想教育，开展班组自主活动，推广生产维修。3、零件的磨损规律：初期磨损（磨合期）、正常磨损（使用期）、急剧磨损（报废前）。设备的故障规律：初期故障时期、偶发故障期、磨损故障期。根据“浴盆”曲线，维修工作的主要
25、侧重点：初期故障时期：抓好岗位培训，让操作者尽快掌握操作技能，提高操作的熟练程度偶发故障期：抓好日常维护和保养工作，掌握机器性能，定期维修磨损故障期：做好设备的预防性修理和进行改革性维修，以降低设备的故障率，延长设备的有效寿命。第十二章JIT和精益生产1、JIT两大哲学：消除浪费、充分利用工人的能力。JIT的哲理：准时生产（组织生产过程的基本要求）消除浪费（按需生产是组织生产过程中的基本出发点）持续改善2、JIT是一种理想的生产方式，原因：它设置了一个最高标准，一种极限，那就是“零”。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到。有了这个极限，才使得改进永无止境。它提供了一个不断改进的途
26、径，即，降低库存 暴露问题 解决问题 降低库存 .。这是一个无限循环的过程，是一个持续改善的动态过程，不是一朝一夕可以完成的。3、JIT是一种综合的管理：实施JIT几乎要涉及企业的每一个部门，渗透到企业的每一项活动之中它涉及到产品的设计、生产计划的编制、机器的改造、设备的重新布置、工序的同期化、设备的预防维修、生产组织和劳动组织的调整、人员的再培训等各方面的工作任何一个环节不改进，JIT就推行不下去4、组织准时生产的条件：工作标准化（产品设计标准化和模块化）通过混流生产减少成品库存减少调整准备时间建立多功能制造单元开展“5S”活动准时采购从根源上保证质量5、“5S”活动：整理：区分要与不要，将
27、不需要的东西及时清理出现场整顿：对整理后需要的物品进行合理摆放清扫：清除垃圾、油水、杂物、铁屑清洁：维持整理、整顿、清扫的状态，使设备、工艺装备、工位器具、零件无污物，环境清洁美化素养：通过前“4S”，使人们的道德观念和纪律得到加强，做到严格遵守规章制度，尊重他人劳动，养成良好的习惯。6、 精细生产的基本思想：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，以应对市场多变的小订单、多品种甚至个性化需求的挑战。主要内容：工厂现场管理：如何通过看板系统来组织生产过程，实现准时生产新产品开发：形成竞争优势与用户的关系：用户至上、用户第一为指导思想与供应商的关系：合作
28、关系；将供应商分层，便于管理精细企业：全面实行精细生产的企业7、 精细企业的主要内容：产品精细：制造成本低、使用成本低生产过程：提高生产系统的柔性，加快生产过程，提高对市场变化的响应速度设施布置：尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间；生产设备要有柔性，可以一机多用组织机构：彻底改变机构臃肿、人浮于事的状态，对劳动分工做出调整；在组织的各个层次建立功能交叉、任务交叉的小组，实行协力工作；广泛实行分权环境：少污染企业8、比较精细生产方式与大量生产方式的特点：产品特点（系列化、品种多样；标准化、品种单一）加工设备和工艺装备（柔性高、效率高；专用、高效、昂贵）分工与工作内容（较粗、丰富；细致、简单重复）操作工人（多技能、无需专门技能）库存水平（低；高）制造成本（更低；低）产品质量（更高；高）权力与责任分配（分散；集中）第十三章 先进的生产方式1、企业流程再造的核心思想：打破按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。2、敏捷制造：基于虚拟企业或动态联盟的敏捷竞争模式，快速重构扁平化的生产单元，充分自治、分布式的协同工作，企业之间的“竞合关系”，共赢关系，基于互联网的信息开放、共享和集成。3.最优生产技术OPT：是由一组管理理念和规则组成的理论体系，逐渐形成了一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论工具，并且最终覆盖到企业管理的所有职能方面.