扫地机器人等新兴小家电项目运营战略竞争力与生产率分析_范文.docx
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1、泓域咨询/扫地机器人等新兴小家电项目运营战略竞争力与生产率分析扫地机器人等新兴小家电项目运营战略竞争力与生产率分析目录一、 公司概况2公司合并资产负债表主要数据2公司合并利润表主要数据3二、 运营管理及其重要性3三、 运营系统4四、 运营战略正在并越来越受重视4五、 企业社会责任归位5六、 科学管理(19101920年)7七、 工业革命(18世纪60年代19世纪初)9八、 生产率的计算及改良10九、 生产率的概念12十、 运营战略与商业模式的联系13十一、 商业模式概述14十二、 产业环境分析17十三、 深入推进绿色低碳转型18十四、 必要性分析19十五、 项目进度计划20项目实施进度计划一览
2、表20十六、 经济效益22营业收入、税金及附加和增值税估算表22综合总成本费用估算表24利润及利润分配表26项目投资现金流量表28借款还本付息计划表30一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx集团有限公司2、法定代表人:武xx3、注册资本:800万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-5-277、营业期限:2014-5-27至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8366.356693.086274.76负
3、债总额4590.063672.053442.55股东权益合计3776.293021.032832.22公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入28865.9623092.7721649.47营业利润5271.814217.453953.86利润总额4923.853939.083692.89净利润3692.892880.452658.88归属于母公司所有者的净利润3692.892880.452658.88二、 运营管理及其重要性运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。一个典型的企业组织由多种职能相互配合来实现其目标。其中,运营职能是核心
4、。运营职能旨在实现“输入一转换一输出”过程的增值,这就决定了其核心地位。企业组织的三个基本职能是运营、市场营销和财务管理。此外,还有其他一些辅助职能,如人力资源、公共关系、后勤保障等。企业组织的规划与控制,如选址规划、工作设计、质量控制、库存管理、进度安排等都是由运营职能来实现的。企业组织的其他所有活动,如市场营销、财务管理、人力资源、公共关系等都与运营管理活动有直接或间接的联系。三、 运营系统运营过程是一个“输入一转换输出”的过程。在这一过程中,输入的是土地、劳动、资本、信息等资源,经过加工、运输等转换活动,以产品或服务的形式提供给顾客。在把输入转换为输出的过程中,不可避免地会出现这样那样的
5、问题,如质量达不到内部标准、设备出现故障、成本过高、延误订单的交付等。我们需要及时发现这些问题,并采取措施尽快解决,此即反馈机制。管理运营过程的直接目标是实现增值,最终目标是顾客满意,实现经济效益。运营系统实现的增值反映了输入与输出之间的差异。输出的价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。增值越多,运营效率越高。对非营利组织,输出的价值是指其所实现的社会价值。四、 运营战略正在并越来越受重视20世纪70年代初,哈佛商学院的威克姆,斯金纳提出了运营战略的概念。运营战略可总结为如何通过运营管理赢得组织的竞争优势。其构成要素包括低成本、高质量、准时交货。现在,越来越多的组织认识到了运营
6、战略对其生存和发展的重要性,认识到了运营战略对企业发展战略的支撑作用和对运营策略的引领作用。可以预见,在21世纪以后的年代里,运营战略将越来越受管理层的重视。通用电气是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。通用电气致力于通过多项技术和服务为顾客创造“更美好的生活”。众所周知,通用电气通过四大战略获得了数十年的高速增长:全球化战略、服务战略、六西格玛质量要求和电子商务。这四大战略有的涉及服务管理,有的涉及质量控制,有的涉及流程变革。通用电气已经把运营战略提升到公司战略的层次。从这点上,已足见其对运营战略的重视。五、 企业社会责任归位企业社会责任是指企业在创造
7、利润、对股东和员工承,担法律责任的同时,还要承担对消费者、社区和环境的责任。企业社会责任涉及方方面面。环境污染和资源破坏、会计丑闻、天价医疗费、非法食品添加剂、某些股票经纪人散布有关股票的误导信息、侵犯网络信息的隐私性和安全性、行业欺诈、在金融和电信等企业中传播顾客的个人信息等都属于社会责任问题。这些问题已招致公众的强烈反对和各级行政管理部门的关注。从企业角度来看,越来越多的企业认识到,更多地关注公众和社会的利益、认真履行社会责任虽然短时间内会牺牲企业的经营业绩,但从长期看,会改善企业在公众心目中的形象,可通过吸引大量人才、提高客户的忠诚度等方式弥补短期的损失。令人欣慰的是,越来越多的企业对企
8、业社会责任问题做出了准确的定位:企业首先应该是遵纪守法的公民,然后才是盈利的组织。今天,低碳运营模式日益受到社会和各类组织的重视。低碳经济就是以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式。低碳经济的实质是能源效率和能源结构问题,核心是能源技术创新和制度创新,目标是减缓气候变化和促进人类可持续发展。从企业层面,应对企业的碳源进行分析,跟踪碳足迹,测算其排放量,以企业内部小循环为支撑,创新技术和管理,实行低碳运营模式。像惠普这样的世界顶尖级公司已经把对全球公民责任的承诺与公司运营联系起来。在全球范围内,惠普根据对业务、技术和社会的重要性确定了其社会责任的三个战略重点:环境可持续性、隐私和社会投资。每年
9、,惠普都会评估客户需要和发展趋势,据此制定全球社会责任战略计划。创新、管理、社会责任、产品与服务构成了惠普这一品牌的四大支柱,社会责任已经转化为企业的竞争力。六、 科学管理(19101920年)到了20世纪初,以弗雷德里克泰勒为代表的管理学家创立了科学管理原理,给工厂管理带来了巨大变化。泰勒是科学管理原理的创始人,被尊称为“科学管理之父”。泰勒认为雇主与雇员的真正利益是一致的,只有最大限度地提高生产率,同时实现雇主和雇员的财富最大化,才能永久地实现社会财富的最大化。以此为出发点和基础,泰勒提出了科学管理原理,其精髓在于:(1)对现有工作方法进行详细的观测、分析和改进,以便采用科学的作业方法;(
10、2)建立在方法研究基础上的差别计件工资制;(3)根据工作性质的不同,科学地选择并培训工人;(4)设立计划部门,负责方法研究与标准化、进度安排、成本分析、业绩考核与工资发放以及纪律检查等管理职能,即管理职能从实际执行业务中分离出来;(5)来一次思想上的革命,即推行科学管理原理,旨在实现工人财富和资本家财富的最大化,最终实现整个社会财富的最大化。泰勒强调的是最大限度地提高生产率,实现整个社会财富的最大化,但其思想并不总是受到工人的欢迎。工人认为采用这些方法后产出增加了,而他们的劳动报酬并未得到相应的提高。当时,确实存在有些企业为追求效率而让工人过度劳动这一问题。最终,美国国会在公众呼声下就此事举行
11、了听证会。1911年泰勒被要求到会作证,也就是这一年,他的划时代著作科学管理原理出版了。那次听证会事实上促使了科学管理原理在工业领域的推广。除了泰勒以外,还有不少先驱对科学管理做出了重大贡献,下面简要介绍其中的一些学者及其管理思想。弗兰克吉尔布雷斯是一位工业工程师,被称为“动作研究之父”。莉莲吉尔布雷斯是一位心理学博士,她把心理学的成果应用于动作研究,我们可以认为这是人际关系学说的萌芽。吉尔布雷斯夫妇将研究集中在有关工人疲劳方面的问题,最后提出了节约动作的10个原则。这些原则至今仍用于操作和动作的改进与优化。享利甘特看到了非物质利益对激励工人的价值,提出了至今仍被广泛使用的甘特图。利用甘特图,
12、能够使计划的编制更加快捷和直观。亨利福特是一位伟大的实业家,为汽车行业采用大量生产做出了巨大贡献,使汽车进入了美国普通居民的家庭。20世纪初,汽车在美国开始畅销,福特公司的T型车大获成功,供不应求。为提高运营效率,福特组建了汽车装配线。需要指出的是,福特之所以能够使大量生产变成现实,一方面在于他淋漓尽致地发挥了亚当,斯密提出的劳动分工论,并充分采用了惠特尼提出的标准化生产方式;另一方面在于他把泰勒提出的科学管理原理系统地应用于工厂管理。七、 工业革命(18世纪60年代19世纪初)工业革命是以机器取代人力,以工厂大规模化生产取代工厂个体手工作业的一场生产与科技革命。工业革命始于18世纪60年代的
13、英国,19世纪又扩展到美国和其他国家。之前农业一直都是世界各国的主导产业;制造业采取的是手工作坊方式,产品是由手工艺人和其徒弟在作坊里加工出来的。这种手工作坊式的生产方式直到19世纪初才发生变化。许多发明创造改变了生产方式,机器代替了人力。其中,最具重大意义的是蒸汽机的发明、劳动分工概念和标准化生产方式的提出。1765年,英国人詹姆斯瓦特发明了蒸汽机,为制造业提供了机械动力,推动了制造业的发展。1776年,亚当斯密在其著作国富论中提出了劳动分工的概念。劳动分工是指让每个劳动者专门从事生产活动的某一部分工作。亚当斯密认为:(1)分工可重复单项操作,提高熟练程度,进而提高效率;(2)分工可减少变换
14、工作所损失的时间;(3)分工有利于工具和机器的改进。1801年,美国人伊菜惠特尼提出了标准化生产方式。标准化是指为在一定范围内获得最佳秩序,对实际或潜在的问题制定共同且重复使用的规则的活动。正是采用了标准化,才实现了零件的可互换性,零件才无须定制,才能快速批量生产,才能以标准化的方式生产上万支滑膛枪,才使得后来福特汽车装配线的大量生产成为可能。尽管发生了这些巨大的变化,但管理理论与实践并未获得长足的发展,这时人们迫切需要更系统、切实可行的管理理论和方法来指导生产。八、 生产率的计算及改良(一)生产率的计算生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。与这三种度量方法相对应的是三种生产率
15、,即单要素生产率、多要素生产率和全要素生产率。(二)影响生产率的因素影响生产率的因素有很多,主要有管理、资本、质量和技术等。除了这四个主要影响因素外,还有其他影响因素,如标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。一个错误观点是:工人是生产率的主要决定因素。照此观点,让工人更卖力地工作是提高生产率的途径。然而,事实上,历史上很多生产率的提高是技术改进的结果。技术是影响生产率的主要因素,但是,技术本身并不能保证生产率的提高。事实上,没有先进的管理,反而会降低生产率。早些年,中国在引进外资时就有过沉痛的教训:要么引进了过时的设备和技术;要么只引进了先进的设备和技术,而没有引入软件和管理。如果把管理和
16、技术比作企业发展的两个车轮,那么这两个车轮一定要匹配。否则,企业不可能向前发展,只会原地打转。(三)提高生产率的步骤生产率度量可用于很多方面。通过度量生产率,可以评定企业在一定时期内的经营业绩,分析取得的成绩和不足,并针对不足采取改进措施。企业可采取以下步骤来提高生产率:(1)确定生产率测评指标;(2)识别影响整体生产率的“瓶颈”环节;(3)以管理、资本、质量、技术等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率;(4)巩固提高生产率的成果,进行宣传和推广。九、 生产率的概念生产率即投入产出比。生产率反映了产出(产品和服务)与生产过程中的投入(劳动、材料、能量及其他资源)之间的关系,是一个相对指标。生产率既
17、可以从国家或行业宏观层面上来度量,也可以从企业微观层面上来度量。当从国家或行业宏观层面上来度量时,般用总产值或国民收入来计量产出。当从企业微观层面上来度量时,一般用企业产量或创造的价值来计量产出。投入和产出可以是实物量,也可以是价值量。所以,生产率有多种表现形式。以实物表示投入与产出,生产率所表示的结果直接、明了,可以在不同企业间进行比较,也可以在不同国家之间进行比较。但是,实际中企业所生产的产品或提供的服务不是单一的,这时,通常是选取某一代表产品,利用换算系数把其他产品或服务折算为代表产品。当涉及的投入不是单一的时,只能以价值来统计投入。事实上,当以价值来表示投入与产出时,生产率就与企业的效
18、益建立起了联系。此时,就体现出了计算生产率的意义,即企业可以借助分析生产,率水平来改进自身的管理和技术。实际运用中,企业通常使用生产率的倒数来评价资源的利用情况,此即单位消耗。当把单位消耗与劳动定额、机时定额、原材料消耗定额等进行比较时,就在一定程度上反映了企业的管理和技术水平。生产率对营利性组织、非营利性组织和国家都有重要的意义。对营利性组织,较高的生产率意味着较低的成本及较高的利润;对非营利性组织,较高的生产率意味着利用较少的社会投入为公众提供更好的服务;对国家,提高生产率意味着经济运行状况更加良好,国家的实力得到增强。美国20世纪90年代长时期经济持续增长的一个主要因素是它的生产率提高了
19、。值得指出的是,生产率不同于效率。生产率反映出资源的有效利用程度,效率是指在给定的资源下实现的产出。十、 运营战略与商业模式的联系显然,商业模式不同于发展战略,也不同于运营战略。商业模式解决的是为谁提供产品和服务,提供什么产品和服务,如何提供产品和服务,成本收益如何等。商业模式是对企业的整体布局。发展战略解决的是企业的发展方向、发展目标、发展重点及发展能力问题。运营战略则重点考虑目标市场定位、价值主张、核心能力培养、产品服务提供等。但是,因为运营战略所考虑的目标市场定位、价值主张、核心能力培养以及产品和服务提供等均是商业模式中的关键要素,所以,运营战略与商业模式之间有着紧密的联系。这种联系在企
20、业对其商业模式进行创新时表现得尤为突出。运营战略与商业模式的联系决定了企业在制定运营战略的时候必须要考虑与商业模式的匹配性。同时,在对所制定的运营战略进行测评时,要以商业模式中所确定的收益结果为依据。十一、 商业模式概述1、商业模式及其九大要素商业模式是针对所细分的客户,在明确为客户所提供的价值基础上,充分利用企业的核心资源,并管控其重要业务,创建一个具有核心竞争力的运营系统,以满足和保障顾客需求,和利益相关者权益,同时实现企业的可持续经济效益的商业逻辑或整体解决方案。商业模式由九大要素构成,即客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源。九大要素构
21、成了四个模块,即为谁提供、提供什么、如何提供、成本收益如何。在“为谁提供”模块中,需要确定客户细分、客户关系与渠道通路。在“提供什么”模块中,需要明确价值主张。在“如何提供”模块中,明确了核心资源、关键业务与重要伙伴。在“成本收益如何”模块中,描述了成本结构与收入来源。以下将解析九大要素的含义,并以快件收发最后100米和最初100米的智能快递柜为例来说明各个要素的具体内容。(1)客户细分就是企业要向其提供价值的消费者群体。智能快递柜有两个细分市场,即大学和职业高中的学生和教师、小区居民。(2)客户关系描述了企业同顾客之间的联系。对智能快递柜这种新的业态,通过创建最后100米快递社区来经营同顾客
22、之间的关系。(3)渠道通路是企业接触顾客的途径和接触点。渠道通路说明了企业如何接触其每个细分市场的顾客,来传递其价值主张。对于智能快递柜,其主要渠道通路是自有App。(4)价值主张即企业通过其产品和服务为消费者提供的价值。价值主张确定了企业对消费者来说的存在价值。以智能快递柜为例,其价值主张应定位于让顾客收发快件更方便、更安全。(5)核心资源就是公司执行其商业模式所需要的核心资源或能力。事实上,正是企业拥有了核心资源才使企业能够为客户创造价值并持续赢得收入。就智能快递柜来说,要想在众多的快递柜中脱颖而出,必须要有与众不同的功能。(6)关键业务即企业所要从事的主要业务或活动。智能快递柜的关键业务
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